Предложение по совершенствованию организационной структуры системы менеджмента качества ООО «Горизонт»

Какие бы меры по совершенствованию управления не были намечены руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем, соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления.

Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все. Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой — насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Рисунок 3.4 — Организационная структура ООО" Горизонт":

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей.

Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно.

Поэтому, целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Признаками оптимальной структуры управления ООО «Горизонт» являются:

• — Небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом.
• — Небольшое количество уровней управления.
• — Наличие в структуре управления групп специалистов.
• — Ориентация графика работ на потребителя.
• — Быстрота реакции на изменения.
• — Высокая производительность и низкие затраты.

Таким образом, отмечая необходимость комплексного подхода, выделим основные этапы при разработке проекта совершенствования организационной структуры управления предприятием ООО «Горизонт»:

• — Разработка концепции развития системы организационного управления предприятием.
• — Анализ существующей структуры или организационной структуры предприятия.
• — Формирование первоначального варианта структуры целей и функций системы управления.
• — Формирование перечня изменений функций существующей системы управления.
• — Моделирование процессов выполнения основных функций системы управления и определение характеристик организационной структуры.
• — Выбор и обоснование варианта совершенствования существующей организационной структуры.
• — Разработка программы внедрения проекта.
• — Регулирование, уточнение проекта.

Разработка программы внедрения проекта (этап 7) включает разработку программы (мероприятий) по переводу системы из существующего состояния в проектное (решение по организации исполнения), внедрение программы.

Регулирование, уточнение проекта (этап 8) включает контрольную (опытную) проверку соответствия состояния системы проектному, а также регулирование (принятие решения по улучшению, упорядочению отдельных элементов и их связей — «привязка» проекта к конкретным условиям данного предприятия), затем — вновь анализ существующего состояния системы и проектирования решения по ее дальнейшему совершенствованию.

Опираясь на вышесказанное, можно сформулировать следующие рекомендации руководителю по управлению изменениями структуры организации:

А. Сформировать организационно-методические предпосылки разработки и внедрения изменений:

• — Поставить цель.
• — Пронести стратегический диагноз организационного потенциала фирмы.
• — Выработать собственную концепцию изменений, определить, какая стратегия необходима для реализации поставленной цели.
• — Исходя из этого, определить желаемый вид организационной структуры.
• — Выбрать метод проектирования совершенствования оргструктуры.
• — Организовать привлечение консультантов и проектировщиков для разработки мероприятий по совершенствованию оргструктуры.
• — Определить состав сотрудников, которых целесообразно включить в группу проектировщиков как ответственных исполнителей от фирмы по отдельным направлениям разработки проекта.
• — Уточнить с проектировщиками (консультантами) предварительно сформулированные цель, стратегию и тактику ее реализации.
• — Обеспечить материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами разработку проекта.
• — Контролировать результаты каждого этапа разработки и внедрения проекта.

Б. Планировать внедрение проекта:

• — Обеспечить внедрение проекта в кратчайшие сроки, создать на предприятии группу внедрения и адаптации проекта.
• — Организовать работу по информации, пропаганде и мобилизации коллектива на поддержку нововведений.
• — Проверить на совместимость и перспективную динамику команду высшего и среднего руководства фирмы.
• — Определить основной набор убеждений, ценностей, которым будут привержены сотрудники в новых (частично измененных) условиях.
• — Определить, какие люди нужны, в чем должны быть их особенности, помимо функциональных способностей.
• — Обеспечить подбор недостающих кадров, подготовку и переподготовку сотрудников, исходя из новых задач, с опережением завершения проектных разработок (до начала этапа внедрения).
• — Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.
• — Организовать систему гибкого управления и контроля.
• — Определить направления наиболее эффективного использования ожидаемого дохода.

Рассмотренные мероприятия носят стратегический характер, требуют значительных капиталовложений и сроков реализации. Они способны принести ожидаемый эффект в перспективе.

Рассматриваемая организационная структура в ООО «Горизонт» характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

В структуру включены все необходимые подразделения, отвечающие за технологический процесс и нормальное функционирование предприятия. Количество уровней управления (4 уровня управления) соответствует оптимальной структуре управления.

Анализ управленческой структуры в ООО «Горизонт» выявил следующее:

• — обособленность производственных подразделений на горизонтальном уровне;
• — достаточно высокая квалификация сотрудников низшего звена управления;
• — присутствие в структуре управления функционального подразделения (группы высококвалифицированных специалистов), решающего вопросы маркетинга, осуществляющего разработку стратегических планов;
• — присутствие быстрой реакции на изменения на рынке строительных материалов;
• — высокая скорость принятия решений;
• — присутствие гибкости поведения.

Сама структура ООО «Горизонт» не требует больших серьезных преобразований. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля поведения работников.

Но для успешной работы строительной организации необходимо создать отдел маркетинга, который занимался бы вопросами изучения рынка строительных материалов, рекламой, ценообразованием, расширением сферы деятельности. В структуре предприятия этот отдел располагался бы в службе эксплуатации, подчинялся непосредственно (линейно) зам директора по эксплуатации и главному экономисту (функционально).

Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания маркетологов, занимающихся разработкой стратегии организации.

Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др.

Предприятие должно заботится о повышении уровня образования своих работников. Наилучшим подходом является обучение через деятельность, т. е. непосредственное вовлечение в решение реальных проблем.

Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволит обеспечить постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и работников.

Требуются следующие улучшения производственного характера: экономное и рациональное использование материальных и финансовых ресурсов ООО «Горизонт».

Можно сказать, что структура управления в ООО «Горизонт» находится на достаточно высоком уровне и требуются лишь незначительные изменения в организации деятельности, а в структуру предприятия ввести отдел маркетинга (улучшить взаимодействие служб, наладить своевременное предоставление информации для улучшения работы административного аппарата ООО «Горизонт»).

Для достижения наибольших успехов в работе данной строительной организации необходимо провести следующие мероприятия:

• — перестройка системы планирования деятельности предприятия (долгосрочного и текущего) путем реорганизации коммерческой деятельности ООО «Горизонт» на принципах маркетинга,
• — создание новой функциональной структуры управления — службы маркетинга — ООО «Горизонт» и включение ее в состав аппарата управления,
• — создание на предприятии современной информационно-управленческой системы.
• — пересмотр действующих принципов стимулирования сотрудников.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Процесс внесения коррективов в организационную структуру управления ООО «Горизонт» предусматривает:

• — систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
• — разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
• — гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
• — последовательную реализацию планируемых перемен.

  Введение

  незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

• — поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Решение указанных задач является сложной комплексной задачей, требующей системного подхода и методического сопровождения.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования.

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления ООО «Горизонт» и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

К нормативным характеристикам аппарата управления ООО «Горизонт» могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность. Рассмотрим их.

Производительность аппарата управления определяется, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности используются такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять заданные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем используется уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информации, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями являются способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Таким образом, для достижения наибольших успехов в работе данной строительной организации необходимо ввести следующие отделы:

• — отдел сбыта, который подчиняется главному инженеру.
• — ОТК, который также подчиняется главному инженеру.

Начальник отдела маркетинга:

• — Осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.
• — Руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.
• — Обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей.

Специалист по маркетингу:

• — Осуществляет разработку мер по производству продукции (товара) и оказанию услуг, которые находят наибольший спрос и рынок сбыта.
• — Содействует сбалансированному развитию производства и сферы услуг, готовит предложения по выбору и изменению направлений развития товарного ассортимента.
• — Участвует в разработке маркетинговой политики, определении цен, создает условия для планомерной реализации товара и расширения оказываемых услуг, удовлетворения спроса покупателей.