Принятие решения как связующие звено стратегического управления

Стратегия принятия рационального решения

Рациональность является основой каких-либо действий, и счесть поведение рациональным — значит сказать, что поведение объяснимо в рамках данной системы взглядов. Однако поведение может казаться рациональным действующим лицам ситуации, а сторонний наблюдатель будет воспринимать его как иррациональное. Даже «аномальное» поведение может быть понятно, как, например, это имело место, когда Фрейд пытался объяснить происхождение неврозов и психозов.

Двумя терминами, занимающими центральное положение в поведенческой теории принятия решений, являются понятия риска и неопределенности. Принятие решений в условиях неопределенности даже не подразумевает знание всех возможных выигрышей и степени их вероятности. Большинство теорий риска исходит из предположения, что принимающие решение люди предпочитают меньший риск большему.

Метод кейсов, или метод case studies — изучение обстоятельств, используется для исследования исключительно сложных или трудных решений. Метод кейсов ставит своей целью увеличение количества имеющейся информации, особенно касающейся политических проблем принятия решений и претворения их в жизнь.

Теория игр заняла видное положение во время Холодной войны благодаря исключительному интересу к применению ее для военных целей (понятия «выигрыша» и «проигрыша» являются хорошей аналогией). Она остается полезной как один из взглядов на принятие решений [12, с. 96].

Информация и ее использование является основным понятием в искусстве принятия решений. Изучение власти и политики помогает решить проблему, связанную с тенденцией полагаться исключительно на обработку информации, делая акцент на ее стратегическом использовании; информация может быть утаена, использована оппортунистически (в удобном для пользователя направлении) или искажена, в то время как использование власти открывает «политическое» измерение принятия решений.

Запрограммированными решениями называются рутинные, многократно повторяющиеся решения, имеющие четко определенные исходы и способы их реализации. Незапрограммированными решениями называются нешаблонные, эксклюзивные решения, не поддающиеся структурированию.

Стратегии выбора. Деятельность, связанная с выбором, является основной деятельностью при принятии решений. В случае, если велика степень неопределенности результатов и путей их достижения, перед принимающими решения, по-видимому, будет стоять практически невыполнимая задача по выбору некоторой последовательности действий. Единственным способом продвижения вперед является вдохновение, а отдельные люди, принимающие решения, действуют по наитию или, в особых случаях, полагаются на божественное вмешательство. В подобных условиях ошибки считаются возможными, и задача заключается в том, чтобы они были исправлены последующими решениями [25, с. 216].

При таком представлении о принятии решений акцент делается на представлении о принятии решения как выборе из потока непрерывной цепочки решений (одним решением, как правило, дело не заканчивается, одно решение влечет за собой необходимость принимать следующее и т. д.), в то время как вычислительная стратегия делает акцент независимости каждого решения. Понятие вдохновения связано с теориями лидерства и харизмы, поскольку в условиях очень высокой неопределенности вера личные качества индивидуума заменяет собой веру в возможности методики. Харизматический лидер воспринимается своими сторонниками как человек, знающий решения, или, по меньшей мере, обладающий достаточной мудростью для того, чтобы их найти, или же как человек, который может предложить новый набор целей для того, чтобы отвлечь внимание от старых конфликтов.

Схемы принятия решений. На практике применяется некая смесь различных процессов. Были проведены разнообразные сравнительные исследования с целью выявления схем процесс принятия решений. В результате анализа полученных данных исследования Минцберга было выделено шесть обобщенных типов решений:

• 1. Простая приостановка. Фактором, приводящим к решению проблемы, является использование множества приостановок процесса определения и диагностики. Это были несложные решения со стандартными, фиксированными ответами.
• 2. Процесс политического планирования. Стандартные решения или модификации ранее найденных правильных решений, которые используются в данном случае, но перерывы более значительны по причине интенсивной политической деятельности.
• 3. Фундаментальное исследование. По-видимому, этот тип решения будет ближе всех остальных к рациональному, так как имеют место очень небольшие перерывы и акцент делается на процесс рационального исследования и на поиск решений в соответствии с методиками организации.
• 4. Модифицированное исследование. Представляет собой комплексное базовое исследование, в котором ранее найденные правильные решения модифицированы применительно к специфике данного решения.
• 5 и 6. Фундаментальное и оперативное планирование. По-видимому, эти два типа решений приближаются к типу решений с ограниченной рациональностью, поскольку за решением, принятым традиционным способом, следует солидная разработка и попытка оценки [21, с. 123].

Исполнение. Вопрос исполнения и эффективности принятия решений в организациях всегда оставался без должного внимания, но, очевидно, имел большое значение для менеджеров. Проблема же заключается в том, чтобы найти подходящие критерии, с помощью которых можно было бы оценить реализацию решений.

Исследование со сбором фактических данных на местах выявило два критерия оценки эффективности решения. Во-первых, это достижение цели — степень, в которой удалось добиться первоочередных целей, финансовых и нефинансовых. Другой характерной чертой является степень, в которой решение и связанные с ним процессы способствуют приобретению знаний.

Ниже приведены основные факторы в выборе способа использования информации при принятии решений:

• 1. Доступность информации. Людей предпочитают пользоваться информацией, которая легко доступна и находится в непосредственной близости; например, людей привлекают подробно освещаемые и часто происходящие события.
• 2. Избиртельность восприятия. Люди подходят к решению проблемы пристрастно, их пристрастие определяется культурной принадлежностью или принадлежностью к определенной группе в составе организации. В этом случае скорее воспринимается информация, находящаяся в соответствии с изначальными представлениями или первыми впечатлениями, чем информация, опровергающая гипотезы.
• 3. Конкретность информации. Суждение, которое может быть подтверждено общепризнанной, статистически проверенной, доказанной информацией, скорее всего, будет иметь больший вес, чем суждение, информация по которому недостаточна, противоречива или более субъективна.
• 4. Несовместимость мнений. Может проявиться неспособность увязать, согласовать противоположные критерии, как это бывает при отборе студентов, поступающих в университет.
• 5. Консерватизм. Люди могут оказаться неспособными изменить свое мнение при появлении новой информации.
• 6. Эффект порядка представления данных. Иногда вопросам, которые были представлены первыми, необоснованно приписывается большая важность — они были первыми; иногда же более важными могут быть сочтены вопросы, которые были последними, — впечатления о них самые свежие, ничем не заслонены.
• 7. Некорректная экстраполяция. Зачастую для оценки будущих показателей используются тенденции, имевшие место в прошлом, и предполагается, что рост линеен. На деле, рост может быть экспоненциальным, как это происходит при эпидемии, или же может произойти спад.
• 8. Внешнее сходство. Суждение о подобии событий делается на основании сходства с определенным типом событий; например назначение менеджера на должность по причине того, что он обладает типичными для хорошего менеджера характеристиками, т. е. имеет соответствующую манеру одеваться, говорить и т. п.
• 9. Закон малых чисел. Небольшая выборка представляет всю совокупность.

Стремление найти подтверждение (в психологии это явление называется «эффект Пигмалиона». Мифический скульптор Пигмалион уговорил богов оживить статую девушки, которую он изваял. Так и человек может уговорить сам себя, что его гипотеза верна, а значит все, что ее подтверждает, — верно, а что противоречит ей — случайность, которую не следует принимать во внимание). Происходит отбор данных, которые смогли бы подтвердить заранее сложившееся мнение. Мнение, противоположное этому, будет опровергаться, в соответствии с чем люди, принимающие решение, преднамеренно настраиваются на поиск данных, которые могли бы доказать несостоятельность противоречащих аргументов.

С целью помочь менеджерам преодолеть некоторые из этих предубеждений Ньюштадт и Мэй рекомендовали людям, принимающим решения, четко определять используемые исторические аналогии, при этом первоначальным действием должно быть разбиение этих аналогий на общеизвестную, предполагаемую и неясную информацию. На основе общеизвестной информации могут быть предприняты определенные действия, в то время как предполагаемая и неясная информация может быть предметом дальнейшего исследования или же основанием лишь для очень осторожных действий.

Определение проблемы. Наличие проблемы считается осознанным, когда существует разница между ожидаемой и реальной деятельностью. Существует также предположение, что имеется тенденция к неверному определению, неверной формулировке проблемы на первых этапах, а затем она становится все более ясной. Но, хотя чаще всего это именно так, многие проблемы которые изначально кажутся простыми, наоборот, могут оказаться более сложными по мере продвижения процесса их решения [27, с. 139].

Проблемы постоянно осознаются, определяются и классифицируются сотрудниками организации. Хиксон в своем исследовании определил десять таких проблем, или тем: технология, реорганизация, контроль (управление), сфера деятельности, услуги, продукты, персонал, границы, издержки и местоположение.

Вместо того чтобы предпринимать активные попытки определения возможных проблем, люди, принимающие решения, могут поддаться желанию «уйти в защиту», при этом они отфильтровывают информацию, которая не соответствует существующей точке зрения. Это положение может поддерживаться «групповым мышлением», при котором существование сильных групповых норм может создать у членов группы иллюзию неуязвимости, а также затруднить проявление несогласия со стороны отдельных людей; или же менеджеры высшего звена могут отфильтровывать информацию, которая не соответствует существующей политике.

Если информационные системы слишком точно подогнаны под текущие нужды организации, проблемы организации будут определяться все больше и больше внутри одних и тех же аспектов. Неопределенность в этих аспектах будет устраняться, в то время как объективно она нарастает в других аспектах [11, с. 169].

Выработка решений. Независимым профессионалам и членам профессиональных групп свойственно пристрастие в принятии решений, которое соответствует мировоззрению, характерному для конкретной профессиональной группы. Для увеличения объемов продаж инженер может предложить изменение дизайна продукта, в то время как специалист по маркетингу подойдет к проблеме с позиций улучшения сервиса.

Вычислительная стратегия основывается на способности людей, принимающих решение, исследовать окружающую среду на предмет поиска как можно большего количества решений и оценки их возможных последствий. Одной из проблем, присущих формальным методам оценки, является то, что новая информация может появиться в тот момент, когда решение может находиться уже на стадии реализации, и, таким образом, людям, принимающим решение, будет дана возможность изменить свои первоначальные суждения.

Конкретные социологические исследования административного принятия решений в целом подтверждают мысль о том, что принимающие решения готовы действовать, основываясь на информации, которую они считают неполной. Интуиция и совместное обсуждение являются основой процесса выработки решений, и этот вопрос привлекает внимание все большего количества исследователей. Айзенберг выявил некоторые ключевые характеристики процесса мышления менеджеров высшего звена: — ощущение того, что информация противоречива;

• — способность полагаться на хорошо изученные модели поведения;
• — синтез на основе отдельных обрывков информации;
• — интуитивное желание проверять результаты формального анализа;
• — понимание важности межличностных отношений и организационных процессов.

Менеджерам нужно разрабатывать «карту», или общую схему, предназначенную для того, чтобы связать воедино несметное число проблем, с которыми им приходится иметь дело. Такая схема может содержать следующие рекомендации:

• — подкреплять интуитивные догадки рациональным мышлением;
• — компенсировать тенденцию к излишней рациональности путем развития воображения и навыков работы с неполной информацией;
• — учиться «составлять план» незнакомой территории;
• — использовать эмпирические правила;
• — отводить достаточное время на понимание сути проблемы;
• — осуществлять поиск связи между различными проблемами;
• — рассматривать способность мыслить как решающее средство [13, с. 79].

Важным вопросом, лежащим в основе проблемы участия в принятии решений, является вопрос о том, принимают ли группы решения более эффективно, чем индивидуумы. Существует ряд факторов, скорее говорящих в пользу групп, чем в пользу отдельных людей:

• 1. Поскольку необходимо одобрение решения, становится необходимым охватить в процессе его принятия всех, кого оно затрагивает, для того чтобы облегчить его исполнение и достигнуть нужных результатов.
• 2. По мере увеличения сложности становится необходимым привлекать других людей с целью формирования экспертной оценки.
• 3. При работе группами процессы выявления проблем, вынесения решений и выбора, скорее всего, будут более медленными, но процесс осуществления решения, вероятнее всего, ускорится.
• 4. Если становится необходимой генерация идей или запоминание информации, работа группой повышает шансы выполнения задачи.
• 5. Если задача такова, что ее выполнению способствует дублирование усилий и разделение труда, то группы имеют преимущество перед индивидуумами; ни один человек не сможет справиться в одиночку с задачей в целом — необходим отбор участников в соответствии с их способностями.

Мозговым штурмом (брейнстормингом) называется методика, способствующая генерации творческих альтернативных решений путем поощрения свободного выражения и воздержанности от оценки альтернатив до того момента, пока не будут собраны все идеи.

Обычно используются три правила:

• 1) идеи выражаются свободно, без оценки их значимости;
• 2) поощряется видоизменение и комбинирование ранее предложенных идей членами группы;
• 3) действует запрет на оценку до того момента, пока не будут высказаны все идеи.

Адвокаты дьявола являются одним из способов, посредством которого могут быть привнесены новые идеи и искусственно вызван конфликт, направленный на нейтрализацию последствий группового мышления. Осуществление этой методики требует наличия человека, преднамеренно придерживающегося точки зрения, противоположной общепринятой, или же препятствующего зарождающемуся консенсусу. Действие метода заключается в том, что он заставляет людей задуматься еще раз перед тем, как принять окончательное направление деятельности [30, с. 219].

Руководство является часто упоминаемым аспектом принятия решений. Политические, деловые и организационные теории «выдающегося человека» обычно поясняют процесс принятия решений, ссылаясь на индивидуальные характеристики работника, который управляет различными процессами с исключительным мастерством.

Четыре стратегии выбора порождают четыре типа руководства: для вычислительной стратегии нужен хороший администратор; для вынесения совместного решения нужен человек, способный привести к согласию; для стратегии переговоров нужен организационный политик; для стратегии вдохновения необходим харизматический лидер.

Теория игр является способом анализа принятия решений в условиях конфликта, когда выигрыш участника зависит от поведения других участников игры.

Игра подразумевает наличие:

• 1) участников или игроков;
• 2) правил;
• 3) выигрышей или соответствующих ценностей;
• 4) поддающихся контролю ходов, которые может делать каждый из участников;
• 5) доступности информации.

Поскольку возможные ходы и соответствующие выигрыши предопределены правилами игры, суть теории игр заключается в определении того, в какой мере игрокам свойственно выбирать наиболее рациональную последовательность. Это дает возможность продумать ситуацию путем ответов на серию вопросов «а что, если», и таким образом производится упрощение, что и установлено правилами игры и выигрыша. В этих правилах и выигрышах спрессовано прошлое, они отражают опыт, полученный в результате действий, когда-то имевших место.

Люди, принимающие решения, не обязательно должны вести себя так, как это предписывается жесткими правилами теории игр, как это показал многократно подвергавшийся анализу ракетный кризис на Кубе, во время которого США и бывший Советский Союз стояли лицом к лицу на грани ядерной войны. Располагая ракетные базы на Кубе, бывшее советское руководство полагало, что американцы не смогут достойно ответить на их ход; теория игр предсказывала постепенную военную эскалацию, в то время как президент Кеннеди стал угрожать Советскому Союзу «моментальным и полным уничтожением» [17, с. 112].

Время на раздумья.

Быстроту принятия решений руководителем зачастую считают достоинством, но практика показывает, что скорость, с которой производится анализ и делается выбор, имеет меньшее значение по сравнению с возможностью его быстрой реализации, Практика также показывает, что продолжительность принятия стратегического решения, от момента принятия вопроса к рассмотрению до утверждения решения, варьируется в широких пределах, от трех недель до девяти лет, и в среднем сводится к одному-двум годам. Представление о решительности менеджеров подрывается еще больше, когда становится очевидным, что нормой является наличие различного рода перерывов.

Отсутствие непрерывности процесса является для людей, принимающих решения, одним из наиболее неприятных аспектов. Две из наиболее распространенных причин задержек касаются ожидания дальнейшего исследования и ожидания результатов, к которым приведет внешнее сопротивление предложению.

Организации неизбежно оценивают время в денежном эквиваленте, и те правила, которыми руководствуется организация для определения стоимости программы капиталовложений, могут оказаться принципиальным моментом для понимания стоимости времени. Использование такого популярного способа, как определение срока окупаемости капиталовложений, а не более сложного — как расчет окупаемости по приведенным затратам, приводит к сужению временных горизонтов, что вызывает обеспокоенность, поскольку менеджеры склонны к поверхностному краткосрочному взгляду на стратегические проблемы бизнеса. Методы оценки стоимости капиталовложений обычно не включают в себя оценку стоимости принятия менеджерами решений — т. е. стоимость времени работы менеджеров, затраченного на этот процесс. В действительности же, время работы менеджеров включает в себя сумму часов, потраченных каждым участником в процессе принятия решения, и организация «тратит» его, ожидая, что это окупится в будущем [18, с. 134].

Принятие решения заключено во временные рамки, обозначенные предыдущими, последующими и сопутствующими решениями. Вопросы часто возникают отчасти как следствие предыдущих решений, которые устанавливают ограничения для решения, имеющего место в настоящем. Чем чаще возникает какой-либо вопрос, тем больше возможность создания определенного порядка и методик, а эти методики, в свою очередь, устанавливают ограничения для последующих решений.

Если внимание людей, принимающих решение, привлечено к сопутствующему решению, то основное решение может быть упущено из виду. Следовательно, чем больше степень независимости между различными решениями в организации, тем выше срочность и темпы принятия решений. Причиной катастрофы в Заливе Свиней, когда американские войска были вынуждены поспешно отступать с Кубы после предпринятого наступления, являлось то, что президент и его советники не смогли потратить более сорока пяти минут на консультацию, предшествовавшую принятию решения о наступлении.

По мере продвижения процесса принятия решения зачастую принимаются решения более низкого уровня; например, необходимость принятия решения по обеспечению инвестициями основного решения может стать причиной организации команды для осуществления этого подпроекта. Состав этой команды и круг ее полномочий может существенно повлиять на продвижение процесса решения основного вопроса. Таким образом, решения более низкого уровня также создают ограничения [26, с. 127].