Практическое задание. 
Управление поведением в организации

Какими методами можно достичь лояльности сотрудников?

Все больше компаний начинает задумываться о способах повышения лояльности своего персонала. Создание лояльности у работников — лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании. Не секрет, что лояльность сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники также готовы мириться с временными трудностями компании, они меньше сопротивляются организационным изменениям.

Практика показывает, что лояльность к компании существенно влияет на качество выполняемой работы, творческий подход к решению профессиональных задач, способность брать на себя дополнительные функции и ответственность, прикладывать максимум усилий для достижения общих целей.

Таким образом, говоря о лояльности работника, мы говорим о:

• — Способности и готовности смириться с одними требованиями и глубоко принять другие.
• — Стремлении сохранять свое рабочее место и выполнять должностные обязанности наилучшим образом.
• — Соблюдении принятых правил.

В целом различают несколько высот лояльности:

• — Лояльность на уровне внешних атрибутов. Если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки. Большинство работников больших ресторанных сетей негативно относятся к обсуждению посетителями их заведений достоинств сетей-конкурентов. Но вне пределов кафе или ресторана, в которых работают, воспринимают хвалебные отзывы о последних более сдержанно и даже, порой, склонны разделить их. Что можно ожидать от лояльности на уровне внешних атрибутов? Немногого…
• — Лояльность на уровне поступков, поведения. Проиллюстрировать эту высоту может следующий пример. Один из известных московских ресторанов заказал цикл тренингов по сервису и обслуживанию иностранных гостей. Занятия было решено проводить с каждой сменой отдельно — в их выходной. Необходимость дополнительного обучения была для официантов очевидна, по их же просьбе в тренинг был добавлен модуль с обслуживанием на английском языке, но смириться с выходом на работу в выходной смогли не все. Надо ли говорить, что лояльность на уровне поступков также имеет четко выраженные границы распространения. С другой стороны, в большинстве случаев просить большего от наемных работников не приходится.
• — Лояльность на уровне удовлетворенности оплатой труда. Здесь можно привести негласный девиз данной высоты: «Вы хорошие, пока я получаю свои деньги». По-моему, все понятно. Вашего сотрудника может перекупить каждый, кто предложит ему чуть более чем «30 серебреников», и цена такой лояльности прямо пропорциональна самооценке сотрудника в рублевом эквиваленте. — Лояльность на уровне убеждений. Это максимальный уровень лояльности, который весьма желателен для сферы обслуживания, но говорить о его сколько-нибудь массовом распространении в индустрии гостеприимства говорить пока не приходится. Впрочем, ресторану достаточно, чтобы лояльными на уровне убеждений были хотя бы 10 процентов персонала, в первую очередь, управляющий менеджмент.
• — Лояльность на уровне идентичности. Высший уровень лояльности, который (за редким исключением) может быть лишь у владельцев бизнеса.