Финансовое планирование и бюджетирование компании в долгосрочном и краткосрочном периодах

Финансовое планирование и бюджетирование компании в долгосрочном и краткосрочном периодах

В статье рассмотрены взаимосвязь между стратегией компании и бюджетированием. Раскрыты принципы эффективного контроля над исполнением бюджета. Рассмотрены основные этапы проведения контроля на предприятии и взаимосвязь контроля и планирования. Дана характеристика методов контроля.

Большинство менеджеров, управляющих большими предприятиями или структурами, в которые входит ряд предприятий, подсознательно понимают, что в их системе управления что-то не так, отсутствует некая упорядоченность, большинство финансовых решений приходится принимать интуитивно, в отсутствие полной картины происходящего. Принимая решение интуитивно, человек плохо себе представляет краткосрочный результат данного решения и уж тем более его долгосрочные последствия. Негатив также в том, что при такой системе управления зачастую нет возможности оценить правильность принятого решения. Генеральному и финансовому руководителям бизнеса нужно нечто, что даст им полную картину финансово-хозяйственного состояния предприятия в настоящий момент, финансовый план развития данного состояния на определенный промежуток будущего и финансовое состояние предприятия, полученное в результате. Так вот системой, позволяющей управлять бизнесом и принимать финансовые решения с полным пониманием состояния дел и последствий принимаемых решений, является система бюджетирования. Поверьте пока просто на слово: если сравнить руководителя, управляющего предприятием без этой системы, с руководителем предприятия, на котором внедрено бюджетирование в полном понимании этого слова, то работа последнего — просто удовольствие и отдых по сравнению с работой первого.

Бюджетирование или, другими словами, финансовое планирование, предполагает разработку годовых, квартальных и месячных бюджетов. Бюджет — это финансовый документ, в котором запланирован результат работы каждого подразделения предприятия. Из результата работы каждого подразделения складывается плановый результат работы предприятия в целом, определяется сумма прибыли, необходимых денежных ресурсов. С помощью бюджета мы определяем, в какой момент может случиться нехватка средств или другие проблемные моменты, например, недостаток складских площадей или единиц производственного оборудования, и уже сейчас планируем, каким образом будем их решать. Вообще, любое планирование позволяет избежать ошибок еще «на бумаге», а не в реальной жизни. бюджет финансовый контроль Принцип бюджетирования можно продемонстрировать на примере планирования затрат по какойлибо расходной статье [1].

Необходимо определить, сколько понадобится денег в течение, предположим, месяца на какуюлибо затратную статью.

Общий принцип следующий: планируя какую-либо статью доходов или затрат, необходимо вывести начальное состояние по этой статье, спланировать изменение по ней в течение месяца и обозначить конечное состояние.

Формы бюджетов могут и должны быть модифицированы под особенности каждого предприятия и потребности менеджера.

Важно начать работать по системе бюджетирования. В процессе работы из месяца в месяц Вы будете изменять и дополнять формы, делая их более информативными и удобными, одновременно получая удовольствие от повышения собственного уровня и уровня Вашей команды как управленцев бизнеса.

Чем больше предприятие и чем сложнее его структура, технологические циклы и бизнес-цепочки, тем сложнее будут формы бюджета, но в любом случае главное — понимать, что нет такого процесса или финансовой схемы, которую нельзя понятно изложить в табличной форме и утвердить в составе бюджета.

Конечно, бюджет предприятия может сделать и сам финансовый директор, он разбирается в цифрах, знает места возникновения затрат, доходов и имеет статистику, но такой бюджет, как бы подробно он не был сделан, так и останется красивым финансовым планом для финансового директора. В процесс бюджетирования, кроме финансового директора и его службы, должны быть вовлечены все начальники структурных подразделений.

Для того чтобы достичь успеха в данном деле, необходимо: во-первых, чтобы у этой системы был реальный пользователь, т. е. собственник, руководитель предприятия и финансовый директор действительно понимали, что им это нужно, а не просто отдавали дань моде; во-вторых, люди (руководители подразделений), которые будут принимать самое непосредственное участие в постройке системы и в составлении бюджетов, должны понимать принципы бюджетирования и уметь применить их к своей микросистеме.

Как определить: хорошо ли сработала команда?

Еще одна очень важная функция бюджета — это определение параметров оценки. На основании чего можно судить о работе предприятия, его отдельных подразделений или руководителя? Конечно, на основании выполнения бюджета, т. е. получения запланированных результатов. Систему оплаты труда, как простых рабочих, так и управленцев, можно и нужно ставить в зависимость от выполнения и перевыполнения параметров бюджета (эти параметры у каждого свои). Все очень просто, если все подразделения выполнили свои утвержденные параметры, т. е. продавцы продали столько, сколько планировалось и по планируемым ценам, а снабженцы, производственники и прочие управленцы обеспечили планируемый уровень затрат, то предприятие, естественно, заработало денег столько, сколько планировало. Если заработанные деньги были распределены также в рамках бюджета, то утвержденный бюджет выполнен. И наоборот, если запланированного уровня прибыли не достигли, то при наличии подробного бюджета всегда можно определить «слабое звено» и проанализировать причины отклонения. То есть бюджет настраивает бизнес-систему на командную работу. Если буксует один член команды, то вся команда может «провалить» бюджет. На основании выполнения годового бюджета собственники предприятия могут определять бонусы для команды, управляющей проектом.

Что представляет собой структура годового бюджета, утверждаемого собственниками? Если подходить принципиально, то это объем планируемой зарабатываемой прибыли и план ее распределения. Заработанные деньги могут быть распределены сугубо по следующим статьям: приобретение основных фондов и прочие капитальные затраты, возврат долгов и дивиденды. Если команда утвердила у акционеров все эти параметры, то акционеры посчитали их удовлетворительными. Теперь, если по итогам года прибыль превысила утвержденный уровень и была распределена на финансирование капитальных затрат и сокращение долгов в утвержденном объеме, то перевыполнение прибыли неизбежно увеличивает объем дивидендов. При этом логичным со стороны собственников, получивших больше денег, чем они планировали и утверждали, является поощрение команды из суммы дополнительно полученных средств. При этом, конечно, возникают нюансы, как, например, определять причины перевыполнения, ведь они могут быть вызваны объективными факторами, скажем, общим повышением цен на рынке. Поэтому отчет о выполнении бюджета должен содержать анализ причин перевыполнения, на основании которого и происходит окончательная оценка работы команды и определение объема поощрения.

Нельзя сказать, что менеджер управляет предприятием, если на предприятии не работает бюджетирование. Можно сказать, что он управляет людьми, следит за работой производства, сбыта, снабжения, но не управляет предприятием. Трудно представить себе, как можно эффективно управлять бизнесом, не имея бюджета. Представьте, что вы бежите не конкретно куда-то, а просто бежите, чтобы бежать, не зная, что вас ждет по пути и впереди. Естественно, среди конкурентов на голову выше будет то предприятие, которое все предусмотрело в бюджете, спланировало все затраты и доходы, прибыль, налоги, распределение прибыли, получение кредитов и планомерно, без «шараханий» идет к намеченным целям.

Годовой бюджет должен содержать помесячные прогнозы всех параметров, которые формируют прибыль, — объемы продаж и производства, входные и выходные цены, нормы затрат на сырье и материалы, помесячный объем постоянных производственных, административных и сбытовых затрат. В результате прогноза всех этих параметров формируется бюджет прибылей и убытков. В составе годового бюджета должен быть бюджет капитальных затрат, график погашения задолженности и прогнозы по изменению оборотных средств. На основании этого строится помесячный бюджет денежных потоков, который должен показывать нехватку или избыток средств по месяцам. Дефицит средств в том или ином месяце говорит о необходимости в кредитовании, избыток — о возможности погашения кредитов или о необходимости перебросить какие-либо выплаты с профицитных месяцев на дефицитные. Корректно разработанная компьютерная модель годового бюджета является отличным инструментом моделирования бизнеса. Можно менять исходные параметры — цены, нормы затрат, объемы инвестиций и пр. и моментально видеть влияние этих изменений на конечные результаты, т. е. на объемы зарабатываемой прибыли и денежные средства. Такие модели совершенствуются годами, обрастая все новыми возможностями. Например, в переменные параметры можно заложить влияние девальвации и моделировать развитие бизнеса при разных ее сценариях. Путем нескольких итераций можно вывести предельные условия, предположим, по скидкам на готовую продукцию. Можно просчитать, что даст то или иное стратегическое решение, и увидеть результат в компьютере, а не в реальной жизни, когда уже ничего нельзя поменять. Бюджет покажет вам потребность в кредитной линии и движение по ней (когда брать и когда возвращать), он также может быть использован в переговорах с банком при обосновании лимита кредитной линии и графика ее использования. На своем опыте могу сказать, что прозрачность будущего развития бизнеса, достигаемая при помощи бюджетирования, помогает быстрее и на более выгодных условиях получать кредиты, особенно в западных банках.

Бюджетный контроль

Бюджетный контроль — это процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых корректировок в бюджеты следующих периодов [2].

Теоретически после окончательного согласования бюджета бюджетные доходы должны быть получены, а бюджетные затраты — не превышены.

Конечно, эта цель скорее идеальна, чем реальна, поскольку внутренние и внешние обстоятельства могут измениться, что оказывает на бюджет предприятия определенное влияние: положительное или отрицательное. Поэтому на практике бюджеты подлежат постоянному пересмотру, в них могут вноситься поправки на заседании бюджетного комитета. Тем не менее следует стремиться к достижению поставленной цели, иначе не имеет смысла приступать к составлению бюджета [3].

Методы контроля

Для того чтобы легче соблюдать бюджет, необходимо установить методы контроля:

• · легко применимые;
• · регулярные;
• · осуществимые на самом нижнем уровне управления.

Легко применимые методы предполагают, что текущий контроль над доходами, затратами, прибылью, движением денежных средств, состоянием активов и пассивов компании является легким и быстрым, а не трудным и отнимающим много времени. Важно также, чтобы данные были легко доступны в любое время, когда в них возникнет необходимость.

Регулярность — это неукоснительное соблюдение установленных на предприятии сроков формирования и предоставления заинтересованным лицам управленческой отчетности.

Следует соблюдать одно из основных требований системы бюджетирования — бюджетные и фактические данные должны представляться в едином формате, иначе их сравнение окажется некорректным.

Отклонения, выявленные между этими данными за период, часто служат базой для оценки каждого центра финансовой ответственности или функциональной области (снабжение, производство, сбыт, логистика, финансы, кадры и т. п.) и принятия регулятивных решений.

Руководствуясь принципом управления по отклонениям, менеджер концентрирует внимание только на значительных отклонениях от плана и не учитывает показатели, выполняемые удовлетворительно.

Приходится мириться с существенными отклонениями, которые объясняются объективными причинами — например, падение спроса, закрытие предприятий клиентов. Однако в подобной ситуации необходимо срочно пересмотреть бюджет продаж, связанные с ним бюджеты и основной, так как исполнение неточного бюджета может оказаться пагубным. При этом, возможно, окажутся неоправданными выполнение производственных графиков и закупка капитального оборудования без поступления необходимых доходов.

Выявленные отклонения — первый шаг в оценке деятельности предприятия, позволяющий выявить области эффективности (неэффективности) всей деятельности или отдельных областей и функций предприятия.

Резюмируя вышеизложенное, хочется еще раз подчеркнуть, что правильно построенная система бюджетирования вкладывает смысл в работу каждой службы, поскольку организовывает всех и каждого в рамках бюджета вносить свой вклад в получение запланированных результатов. Даже простым рабочим не вредно в общих чертах понимать, что их предприятие работает по бюджету и результаты их труда там тоже учтены. Ведь все, что каждый делает на работе, в конечном итоге должно быть направлено на получение прибыли предприятием, потому что если не получается запланированная прибыль и ее не хватает на развитие предприятия и возврат долгов, то в конечном итоге не будет и предприятия.

• 1. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: учебник. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.: Финансы и статистика, 2000. — С. 416.
• 2. Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы: курс лекций / Под ред. И. П. Мерзлякова. — М.: ИНФРА-М.- С. 298.
• 3. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2000. — С.
• 4. Осипова Л. В., Синяева И. М. Основы коммерческой деятельности: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — С.
• 5. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. — Минск: Новое знание, 2000. — С. 688.