Причины конфликтов. 
Конфликт в организации и пути его профилактики

Причины возникновения конфликтов в коллективе предприятия лежат в неверной организации деятельности предприятия и управления со стороны руководства. Их список может занять довольно много места, выделим основные из них:

ь Неверный подбор и расстановка персонала, отсутствие совместимости между членами коллектива.

ь Отсутствие или размытость целей компании, их систематическая подмена.

ь На предприятии не создана система ценностей, отсутствует корпоративная культура.

ь Отсутствие четко описанной структуры предприятия, системы подчиненности, многовластие, описанных и доведенных должностных обязанностей сотрудников.

ь Низкая оплата труда или слабая социальная защищенность.

ь Отсутствие системы мотивации сотрудников на достижение запланированных показателей.

ь Слабая трудовая дисциплина на предприятии либо сочетание низкой дисциплины руководителя с высокой требовательностью к подчиненным.

ь Отсутствие системы делегирования полномочий подчиненным в сочетании с системой контроля над исполнением должностных обязанностей сотрудниками и выполнения ими поставленных задач.

ь Неравномерная нагрузка сотрудников, при «уравниловке» в оплате труда.

ь Неравномерность критериев оценки за достигнутые результаты, неверный уклон контроля над исполнением сотрудниками должностных обязанностей (наличие любимчиков).

ь Сложившаяся система неформальных отношений между сотрудниками.

ь Низкая информированность о состоянии дел в компании на всех уровнях подчиненности, редкая оценка руководителем достигнутых рубежей и вклада каждого в общее дело компании, отсутствие духа компании.

Часто для определения причин конфликтов используется метод картографии:

• * проблема описывается в общих чертах;
• * выявляются лица, которые вовлечены в конфликт.

У конфликта есть определенный период, в течение которого он достигает своего апогея. От своевременного его разрешения зависит успех в его устранении. Основные причины возникновения конфликтной ситуации:

• * работник часто отпрашивается с работы;
• * работник не уделяет должное внимание качеству работы;
• * усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом;
• * постепенно снижается производительность труда;
• * появляются случаи опоздания на работу и преждевременного окончания работы;
• * работник всячески провоцирует руководителя на возникновение ссоры;
• * авторитет руководителя подвергается сомнению.

На стадии конфликтной ситуации уместна «методика совета», т. е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании. Рекомендуется несколько правил ведения подобного собрания:

• * позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;
• * руководитель никогда не должен выступать первым;
• * обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов коллектива;
• * следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания;
• * руководитель должен обобщить все высказывания и его слово должно быть завершающим. Конфликтная ситуация при некоторых условиях перерастает в конфликт, если будут допущены:
• * временной период развития;
• * эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонами-наблюдателями;
• * утверждение мнения работника о том, что должно быть на самом деле.

Конфликт — это уже активное противоборство. Вначале конфликт возникает локально, в нем участвуют отдельные личности. Конфликт, как пожар, страшен своим разрастанием. Участники конфликта ищут сочувствующих, пытаются привлечь на свою сторону руководителя для укрепления своих позиций. При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлекаются в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта, в ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности перейти к общему мнению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника.