Совершенствование кадровой политики ооо «агропром»

Предложения по разработке и внедрению усовершенствованной кадровой политики

Обеспеченность предприятия работниками и уровень эффективности их труда отражаются на финансовых результатах деятельности через соотношение доходов и расходов по основной деятельности:

• 1) изменение объема производства, а следовательно, реализации продукции может происходить за счет: улучшения использования рабочего времени, повышения квалификации работников и совершенствования организации труда и производства, приводящих к росту индивидуальной производительности труда в единицу времени.
• 2) изменение производственной себестоимости реализованной продукции является следствием: повышения уровня оплаты труда каждого работника и изменения их численности по экономическим элементам «расходы на оплату труда» и «отчисления на социальные нужды»; повышения квалификации работников, что приводит к росту средней заработной платы и, соответственно, к увеличению фонда заработной платы, снижению потерь от брака, росту производительности труда; изменения в соотношении численности производственных рабочих и АУП, а также и других мер.

В ходе анализа, проведенного в работе, было отмечено, что на предприятии не разработаны критерии для оперативной оценки эффективности работы сотрудников. В целях повышения эффективности кадровой политики ООО «Агропром» необходимо ввести на предприятии систему регулярного планирования и оценки. Для ООО «Агропром» как для планирования, так и для оценки рекомендуется применять систему ABC-планирования, которая проста в применении и обеспечивает легкий анализ данных.

Смысл системы в том, что ежемесячно все сотрудники — как рядовые, так и руководящие — составляют индивидуальные планы работы, а непосредственный начальник при необходимости их корректирует. Поставленным задачам присваивается одна из трех категорий: «A» (самым важным), «B» (средней важности) или «C» (мелким и легким) — и соответственно назначается число баллов за выполнение. Для каждой задачи определяется срок ее решения (если задача многоэтапная, сроки устанавливаются для каждого этапа). При просрочке выполнения задачи сотруднику засчитывается меньше баллов, чем предусматривалось изначально.

Данные сводного плана можно сгруппировать по интересующим показателям: имени сотрудника, сроку выполнения, категории задачи, месяцу и пр. В автоматизированной системе есть удобная дополнительная опция — просроченные задачи автоматически выделяются красным цветом. В результате руководитель в любой момент может узнать, над какими задачами работают сотрудники, когда они должны их решить и какие из задач уже просрочены.

По итогам месяца подсчитывают, какое количество задач решил сотрудник и, соответственно, на сколько процентов он выполнил план.

Помимо выполнения месячного плана, учитываются «регулярные» показатели эффективности работы сотрудников, определяемые для каждой должности. Например, для специалистов отдела кадров это отсутствие текучки кадров, число проведенных собеседований, коэффициент закрытых вакансий, норматив по прибыли и др. Все показатели — количественные, поэтому их легко учесть в итоговой оценке работы сотрудника — руководителю на это требуется всего несколько минут. Кроме того, на итоговый результат влияет оценка начальником лояльности, активности и вовлеченности специалиста в процесс работы. Все перечисленные критерии занесены в отдельную таблицу. Руководителю достаточно проставить соответствующие значения напротив каждого критерия, выбрав цифру из предложенного интервала баллов.

Все полученные значения переводятся по определенной формуле в единую систему расчета и суммируются. В результате сотрудник набирает за месяц работы некоторое количество баллов и попадает в одну из категорий:

• — 90 баллов и больше — «A»,
• — 75−89,99 балла — «B»,
• — меньше 75 баллов — «C».

Если работник три месяца подряд попадает в категорию «C», ему делается предупреждение; если после этого ситуация не меняется — работодатель с ним расстается. Рейтинги за все месяцы доступны каждому сотруднику. Такой подход стимулирует специалистов к неизменно эффективной работе.

Также каждый месяц анализируются показатели и эффективность работы сотрудника за последние три месяца. На основании этого анализа руководство принимает решения о поощрениях и о соответствии сотрудников занимаемой должности:

• — 100 баллов и больше — максимальное бонусное поощрение;
• — 95−99,99 балла — среднее бонусное поощрение;
• — 90−94,99 балла — минимальное бонусное поощрение;
• — 75−89,99 балла — соответствует занимаемой должности и своему окладу;
• — меньше 75 баллов — рассмотрение вопроса о несоответствии занимаемой должности.

Пример расчета и оценки эффективности сотрудника представлен в приложении 5.

Таким образом, четкая формулировка критериев эффективности работы позволяет руководителю: во-первых, затратить на подведение итогов по оценке эффективности работника минимум времени, во-вторых, более рационально использовать ФОТ. Для работников разработанная система оценки является стимулом к повышению эффективности работы, так как непосредственно от сумму баллов зависит их заработная плата и решение руководства о перспективах сотрудника в организации.

В предыдущей главе настоящей работы было установлено, что темп роста производительности труда в 2015 году намного превосходит темп роста заработной платы, это хорошо для предприятия, но сотрудники предприятия недовольны данным положением.

Для ООО «Агропром» в целях устранения данных диспропорций предлагается внести существенные коррективы в систему премирования. Подход к премированию различных категорий персонала должен быть дифференцирован. То есть, показатели и условия премирования должны отражать конечные результаты труда, на выполнение которых могут оказать непосредственно влияние работники определенных категорий персонала. Только в данном случае работники смогут ощущать достаточно тесную связь между результатами своей работы и размером вознаграждения.

В таблице 3.2 представлена модель стимулирования персонала, предусматривающая дифференциацию должностных окладов посредством учета результатов индивидуального труда, уровня образования, стажа работы в должности и отрасли работника.

Таблица 3.2 Модель гибкого регулирования заработной платы различных категорий работников.

Компенсируемые факторы.	Условия.	Персонал управления.	Специалисты и служащие.	Рабочие.
Баллы.	в % от базового оклада.	Баллы.	в % от базового оклада.	Баллы.	в % от базового оклада.
Стаж работы по профессии.	от 1 до 3.
от 3 до 5.
от 5 до 10.
более 10 лет.
Стаж работы в отрасли.	от 1 до 3.
от 3 до 5.
от 5 до 10.
более 10 лет.
Образование.	сренеспециальное.
высшее.
Экспертная оценка непосредственным руководителем.	100 баллов и больше.
95−99,99 балла.
90−94,99 балла.
75−89,99 балла.
меньше 75 баллов.
ИТОГО максимум баллов по всем критериям.

Источник: составлено автором Отличительными особенностями данного подхода по сравнению с отраслевыми рекомендациями являются дифференциация баллов для различных категорий персонала, а также минимизация числа факторов, подверженных субъективной оценке.

В качестве критериев экспертной оценки непосредственным руководителем используются результаты оценки работников в системе ABC-планирования (таблица 3.1).

Систему морального стимулирования работников ООО «Агропром» предлагается построить на базе разработки единой системы управления трудовой карьерой и формирования кадрового резерва.

На данный момент времени карьера работников ООО «Агропром» носит стихийный, ситуационный характер. В пункте 2.3. настоящей работы было проведено исследование с целью выявления заинтересованности персонала в планировании своей карьеры. Большая часть опрошенных отдает предпочтение развитию карьеры. На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии имеет серьезные недостатки институционального характера и нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Для совершенствования организации учета по работе с резервом в ООО «Агропром» необходимо вести следующие формы: анкета резервиста, индивидуальные планы подготовки для сотрудников резерва.

Эффективным предложением совершенствования работы с резервом ООО «Агропром» является составление индивидуального плана для сотрудников резерва, который содержит подробный алгоритм действий по развитию необходимых качеств, знаний и навыков сотрудника, которые в итоге повысят личную эффективность того или иного работника. Как правило, план составляется на срок от трех месяцев до одного года. Оптимальным является создание индивидуального плана в качестве элемента комплексной системы адаптации, мотивации, обучения и оценки персонала. В этом случае индивидуальный план развития будет полезен как работнику, так и компании (табл. 3.3).

В течение года с момента зачисления в кадровый резерв работник ООО «Агропром» должен выполнить план индивидуальной подготовки, после чего производится повторная профессиональная оценка работника.

Завершая разработку предложений по формированию кадрового резерва в ООО «Агропром», следует отметить еще ряд преимуществ, которые он обеспечит:

• — своевременное заполнение вакантных должностей подготовленными кандидатами;
• — мотивация персонала. Вначале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем — карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Специалисты по кадрам ООО «Агропром» могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации;
• — возможность сохранения знаний и опыта в компании. Работающий на предприятии сотрудник из кадрового резерва лоялен, знаком с особенностями предприятия. Обычно он гораздо более эффективен.

Таблица 3.3 Преимущества индивидуального плана для ООО «Агропром».

Источник: составлено автором Итоги разработанных рекомендаций по внедрению новой системы стимулирования персонала исследуемого предприятия представлены в таблице 3.4, которая показывает, что предлагаемые рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала связаны не только с внесением изменений в применяемые в ООО «Агропром» методы стимулирования, а охватывают все ее компоненты.

Таблица 3.4 Сравнительный анализ сложившейся и предлагаемой системы стимулирования персонала ООО «Агропром».

Источник: составлено автором Подводя итоги, совершенствование кадровой политики ООО «Агропром» предложено осуществить в следующих направлениях:

• — ввести на предприятии систему регулярного планирования и оценки ABC, которая проста в применении и обеспечивает легкий анализ данных, как для руководителей, так и для сотрудников предприятия;
• — для повышения эффективности системы материального стимулирования использовать систему стимулирования персонала, предусматривающую дифференциацию должностных окладов посредством учета результатов индивидуального труда, уровня образования, стажа работы в должности и отрасли работника;
• — в целях совершенствования организации учета по работе с резервом в ООО «Агропром» вести следующие формы: анкета резервиста, индивидуальные планы подготовки для сотрудников резерва.