Современное состояние управления библиотечным персоналом

Тенденции в инновационном управлении персоналом библиотек

Исследователь Чуприна Н. Т. считает, что уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала библиотеки — это основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся укрепить свои позиции на ниве социально-культурных и информационных рынков. В двадцать первом веке эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешной деятельности библиотек, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в информационной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в кадровом менеджменте библиотек ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении библиотекой, вызванные глобализацией информационных рынков, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы. Ориентацией на высокую точность удовлетворения запросов пользователей, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только работу библиотек, но и организацию кадровой работы, в целом [41].

Польский ученый Дж. Кочански в сфере удовлетворения информационных потребностей пользователей и обслуживании читателей библиотек выделяет следующие изменения:

• ? от автономного самообеспечения деятельности библиотекаря к безграничному партнерству с читателем;
• ? от иерархических или централизованных структур — к пластичным и децентрализованным структурам, сетевым структурам;
• ? от патриархальных моделей управления персоналом библиотеки — к делегированию полномочий;
• ? от безошибочной работы — к измеряемым её усовершенствованиям;

В сфере человеческих ресурсов библиотеки:

• ? от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;
• ? от спланированного карьерного пути — к информированному гибкому выбору траектории профессионального развития;
• ? от ответственности заведующих отделами библиотек за развитие персонала — к ответственности самых библиотекарей за собственное развитие;
• ? от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого библиотекаря;
• ? от уклонения от обратной связи с подчиненными — к её активному поиску [45].

Ученые Базарова Т. Ю. и Еремина Б. Л. Считают что, без ясно сформулированных стратегических целей библиотеки и основных путей достижения управленческая работа теряет свой смысл. Если стратегия библиотеки не «артикулирована», руководитель персоналом библиотеки должен по крупицам собирать информацию о важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке информационных услуг и предоставления информационных продуктов пользователям библиотек, сегментация деятельности библиотек и основные тенденции переструктурирования библиотечных отделов. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в библиотеке становится решающим элементом профессиональной компетенции специалиста по управлению библиотечным персоналом. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную управленческую политику и стратегию [38].

К числу основных принципов управления персоналом библиотеки автор Валиуллина Н. Р. относит такие принципы:

1. Ориентация на потребителя. Библиотеки зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Потребители — главный источник стабильности, процветания и долговременного успеха библиотеки. Надо пытаться предугадать их невысказанные желания и постараться удовлетворить их.

Применение этого принципа предполагает:

• ? понимание и изучение всего диапазона потребностей и ожиданий потребителей относительно доступности библиотечных и информационных услуг, форм их предоставления, оперативности и комфортности обслуживания;
• ? обеспечение сбалансированного подхода к потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных лиц;
• ? измерение удовлетворенности потребителя и соответствующие действия на основе результатов этого измерения;
• ? управление отношением с пользователем.

Лидерство руководителя. Менеджеры обеспечивают единство цели и направления деятельности библиотеки. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач библиотеки:

• — прогнозирование ситуации и осуществление руководства с опорой на накопленный опыт и с учетом изменений во внешнем окружении;
• ? учёт потребностей всех заинтересованных сторон;
• ? формирование у персонала ясного видения будущего библиотеки;
• ? создание в библиотеке атмосферы доверия: предоставление сотрудникам необходимых ресурсов, делегирование им полномочий и установление обязательной отчетности;
• ? непрерывное обучение сотрудников, поощрение и признание их вклада в постоянное улучшение деятельности библиотеки;
• ? постановка достижимых целей и показателей, вызывающих у сотрудников стремление к самосовершенствованию и постоянному улучшению деятельности библиотеки.

Вовлечение библиотекарей в процесс трудовой деятельности. Современная библиотека — система взаимодействующих команд, основу которой составляют работники всех уровней. Применение этого принципа предполагает следующие действия со стороны персонала и руководителя:

• ? принятие ответственности за определенный круг задач и обязанностей, и решение возникающих проблем;
• ? повышение уровня компетентности, знаний и опыта;
• ? сосредоточение на сознании ценности своей работы для пользователей;
• ? стремление к улучшению имиджа библиотеки у пользователей, местного сообщества и общества, в целом.

Процессный подход. Все виды действий, совершаемых в библиотеке, целесообразно рассматривать как процессы — логически упорядоченные последовательности этапов, преобразующих входы и выходы. Применение этого принципа предполагает следующие действия:

• ? определение такого процесса, с помощью которого достигается желаемый результат;
• ? определение и измерение входов и выходов этого процесса;
• ? выявление внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных лиц процесса;
• ? оценка возможных рисков, последствий и влияния процессов на потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон;
• ? установление ответственности, полномочий и четких взаимодействий для управления процессом.

Системный подход к управлению персоналом предполагает создание системывзаимодействующих динамичных процессов для достижения поставленной цели и управление ими, то есть:

• ? формирование системы на основе определения или разработки процессов, влияющих на достижение поставленной цели;
• ?понимание взаимозависимостей процессов в системе, разрушающих барьеры между подразделениями;
• ? постоянное улучшение системы на основе измерения, анализа процессов и оценки их результатов.

Постоянное совершенствование личных качеств сотрудников, их знаний, навыков и умений, совершенствование работы и команды; улучшение среды обитания. Применение этого принципа предполагает следующие действия:

• ? систематическое улучшение услуг, процессов и системы деятельности библиотеки;
• ? периодическая оценка деятельности и услуг по установленным критериям совершенства для выявления областей потенциального улучшения;
• ? постоянное улучшение эффективности всех процессов.

Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения принимаются на основе анализа достоверных данных и информации. Применение этого принципа предполагает следующие действия:

• ? измерение и сбор данных и информации для достижения поставленной цели;
• ? обеспечение точности и достоверности данных и информации и доступа к ним;
• ? принятие решений и осуществление действий на основе сбалансированных результатов логического анализа, опыта и интуиции [7].

Таковы общие тенденции управления современным библиотечным персоналом, в целом. Современная Россия представляет собой несколько иную, специфическую школу управления персоналом:

Из многообразия существующих объективных предпосылок формирования современной концепции управления человеческими ресурсами в библиотеке выделяются следующие:

• 1. Ускорение научно-технического прогресса, развитие компьютерно-информационных систем, глобализация экономики изменяют содержание трудовой деятельности, требуя от библиотекарей специальных знаний, высокопрофессионального мастерства, навыков коллективного взаимодействия, творческих и предпринимательских способностей. Управление персоналом библиотеки в современном мире приобретает всё более важное значение как фактор повышения качества обслуживания, стратегического развития.
• 2. Влияние макроэкономических факторов, изменение ориентации библиотек на удовлетворение потребностей конкретных пользователей обостряет конкуренцию на рынке предоставления информационных услуг, повышает их качество.

С 70-хх годов 20-го столетия происходит постепенная переориентация деятельности библиотек. Диверсификационная серийность и гибкая адаптивность деятельности библиотек, по мнению многих ученых, станут библиотечной парадигмой 21-го столетия. Быстрая приспосабливаемость к непрерывно меняющемуся спросу усиливает потребность в более высоком уровне общего и профессионального образования, непрерывном обучении библиотекаря, развития у них способностей к творчеству и постоянному обновлению.

• 3. Изменение форм организации труда и реструктуризации библиотек на основе коллективных форм трудовой деятельности требуют от библиотекарей высокой ответственности, многофункциональности, компетентности, заинтересованности в сотрудничестве. Такой библиотекарь не соответствует классической системе организации труда, предписывающей ему роль «винтика», механического исполнителя указаний руководства. Сегодня формируется новый, более зрелый тип личности библиотекаря, который стремится стать равноправным партнером, активным соучастником управленческой деятельности библиотек.
• 4. Управление человеческими ресурсами в библиотеках стало объектом систематических научных исследований теории управления персоналом и смежных областей знаний: библиотечной экономики, библиотечного права, библиотечного менеджмента и маркетинга, библиотечной психологии, социологии, информатики, конфликтологии, библиотечной этики, эргономики и других.
• 5. Подлинный переворот в кадровом менеджменте произвели идеи японской модели управления, основные черты которой состоят в следующем:
  • ? всестороннее внимание к сотрудникам библиотеки — важнейшая составляющая системы управления;
  • ? пожизненный наем библиотекарей и других работников, служащих;
  • ? персональное продвижение по принципу старшинства;
  • ?планомерная подготовка библиотечных кадров путем постоянного перемещения или смены вида деятельности;
  • ? коллективные ценности и высокая трудовая мораль;
  • ? групповой метод принятия решений;
  • ? ориентация на качество предоставляемых услуг;
  • ? интенсивное общение;
  • ? развитая система социальных льгот и услуг?
  • ? система оплаты труда в зависимости от стажа [1].

Таким образом, формирование современной концепции управления человеческими ресурсами в библиотеке обусловлено действием объективных факторов, которые на пороге 21-го века проявляют себя в российской экономике, культуре и библиотечном деле. В целом, этап становления информационного общества и роли библиотек в нем характеризуется переходом к использованию мировой практики управления персоналом библиотек. Поэтому представляется актуальным обобщение зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных библиотеках.

Рассмотрим современные модели управления персоналом в библиотеках.

Управление по результатам — система, которая задает результаты при децентрализованной организации руководства. Задачи делегируются рабочим группам библиотекарей, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания, измерения и контроля результатов. Делегирование от руководства библиотеки задач контролируются путем их сравнения с полученными результатами. Управление по результатам можно определить, как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов. При этом в процессе планирования определяются устремления библиотеки и её сотрудников, ставятся требования к результатам, контролируются ожидаемые результаты. Осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, персоналом, окружением. Результаты оцениваются для проведения следующих мероприятий.

Управление посредством мотивации — опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями библиотек. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие персонала, укрепление морально-психологического климата, реализацию социальных программ.

В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое применение в развитых библиотеках мира. Самые традиционные:

• 1. Рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит использование материальных стимулов для награждения или взыскания по результатам работы;
• 2. Мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов библиотекаря: возможности самовыражения, творчества в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, перспективах карьеры и профессионального роста;
• 3. Мотивационная модель сопричастности (соучастия) путем сотрудничества, партнерства, участия в управлении библиотекой.

Если в развитых библиотеках сегодня на первый план выдвигается мотивационная модель самореализации, то в российских библиотеках доминирует рациональная мотивационная модель.

Рамочное управление — исходят из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок), которые определяются важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления определяет задания, передачу его сотрудникам библиотеки, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководства.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности сотрудников, повышает уровень организованности и коммуникаций в библиотеке, развивает корпоративный стиль управления.

Управление на основе делегирования — используется в библиотечном менеджменте в виде передачи подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, осуществляя таким образом перевод задач на более низкий уровень управления. Эта модель объединяет три действия: ясную постановку задачи; четкое определение рамок принятия решений, четкое разграничение ответственности за действия и результаты. По замыслу эта модель направлена на изменение поведения библиотекарей путем «руководства в единстве с сотрудниками».

Партисипативное управление — базируется на предпосылке, что если библиотекарь принимает участие в деятельности библиотеки, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересовано и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано при следующих условиях:

• ? Библиотекари получают право самостоятельно принимать решения по планированию своей трудовой деятельности, ритму работы, способам решения задач и т. д.
• ? Библиотечные работники привлекаются руководством к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т. п.;
• ? Библиотечным сотрудникам предоставляется право контроля качества предоставляемых услуг и установления ответственности за конечный результат;
• ? Библиотекари принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения[24].

Партисипативный метод управления персоналом библиотеки, возможно, единственный выход в сложившейся экономической ситуации.