Анализ данных. 
Построение профиля организационной культуры компании «Х»

В анкетировании принимало участие 7 сотрудников инженерного отдела. Анкеты были заполнены анонимно для обеспечения получения достоверной информации.

Используя методы расчетов, предоставленные в методике OCAI, получили профиль организационной культуры инженерного отдела (рис.2).

Рисунок 2 Общий профиль организационной культуры инженерного отдела компании «Х».

Сектор № 1 представляет собой клановую культуру, сектор № 2 адхократическую, № 3 — рыночную, № 4- бюрократическую.

Сплошная линия отражает то, как оценивают настоящую организационную культуру, а пунктирная, то какой, по мнению сотрудников, она должна быть.

По общему профилю можно определить, что сотрудников устраивает уровень рыночных ценностей в общей картине, они хотят видеть больше клановых черт в культуре, но самая ощутимая разница (больше 10 пунктов) заключается в оценивании состояния бюрократических и адхократических ценностей, являющимися противоположными по своей сути.

По мнению респондентов, нынешняя культура организации содержит в себе большинство бюрократических ценностей, однако сотрудники в будущем хотят видеть больше адхократических составляющих. Поэтому объективным в данном случае является принятие решения о том, чтобы повысить адхократическую культуру и понизить бюрократическую. Клановую и рыночную культуру стоит оставить в прежнем состоянии, потому что различия в профилях незначительны (не превышают 10 пунктов). Теперь проанализируем общий профиль по стандартным разрезам, которые были описаны в теоретической части.

• 1. Тип культуры, подчеркивающий базисные ценности и стили, является бюрократическим в настоящем времени. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что компании свойственны формализация и структуризация работы, особое место процедур и координации. В перспективе сотрудники видят организацию с преобладающей адхократической культурой.
• 2. Основные различия в общем профиле заключаются в квадрантах, представляющих бюрократическую и адхократическую культуру. Сотрудники желают видеть меньше бюрократических ценностей в организации (разница составила 19 пунктов), и больше адхократических ценностей (разница составила 11 пунктов).
• 3. Сила. Самая высокая оценка была отдана бюрократическому типу культуры, следовательно, этот тип доминирует в организационной культуре. М ы не можем сделать вывод о том, что сильная бюрократическая культура является залогом успеха данной компании, поскольку профиль предпочтительного состояния организационной культуры указал на сильную адхократическую культуру.

Теперь обратимся к профилям отдельных статей. Первый профиль начерчен по данным первого вопроса и носит название «характеристики организации» (см. приложение 4). Проанализируем данный профиль по четырем основным разрезам.

• 1. Типом культуры, характеризующим базисные ценности и стиль в характеристиках организации в настоящее время, является рыночный тип. Это говорит о том, что организация ориентирована на результат и достижение поставленных целей. В предпочтительном профиле преобладает адхократическая культура. Основываясь на этом, делаем вывод о том, что вес рыночных ценностей удовлетворяет сотрудников, адхократические ценности стоит увеличить.
• 2. Основное различие заключается в квадранте, представляющем адхократическую культуру. Сотрудники желают видеть организацию с большим количеством адхократических ценностей (разница составила 11,25 пунктов).
• 3. Сильнейшей и доминирующей культурой в настоящий момент является рыночная культура. В предпочтительном профиле организации доминирует адхократическая организационная культура.

Следующий частный профиль носит название «лидер организации», и построен в соответствии с оценкой, полученной анализом ответов на вопрос № 2(см. приложение 5).

• 1. Тип культуры, подчеркивающий основной стиль лидерства в организации, является бюрократическим. Сотрудники желают видеть своего лидера еще более рационально мыслящим, закрепляющим высокое положение процедур и надежности.
• 2. Основное различие профилей заключается в оценке настоящего и предпочтительного состояния бюрократических ценностей: сотрудники хотят видеть более бюрократизированного лидера (разница составила 13,75 пунктов).
• 3. Сила бюрократической культуры в отношении лидера организации является наивысшей, следовательно, бюрократические ценности являются доминирующими.

Проанализируем профиль «управление наемными работниками», построенный с помощью анализа ответов на вопрос № 3.(см. приложение 6).

• 1. Типом культуры, определяющим характер управления наемными работниками, является бюрократический тип. Исходя из этого, делаем вывод о том, что наемным работникам предоставлена гарантия занятости, дальнейшее будущее предопределенно. Сотрудники отдают свое предпочтение рыночному типу культуры, основанному на принципе конкурентной борьбы. Возможно, при настоящем доминировании бюрократических ценностей сотрудникам сложно продвинуться по карьерной лестнице и реализовать свои амбиции
• 2. Основные различия в оценке «настоящего» и «предпочтительного» состояния культуры находятся в квадрантах, представляющих бюрократическую и адхократическую культуру. Сотрудники хотят видеть меньше бюрократических составляющих в управлении наемными работниками (разница составила 22,5 пунктов), и больше адхократических ценностей (разница составила 18,75 пунктов). В остальных сегментах разница незначительна.
• 3. Сила бюрократической культуры является наивысшей при управлении наемными работниками, следовательно, она является доминирующей в настоящей культуре. В предпочтительном профиле доминирует рыночная культура.

Четвертый профиль «связующая сущность организации» построен по данным вопроса № 4 (см. приложение 7). Проанализируем его, используя стандартные разрезы.

• 1. Тип культуры, определяющий основные ценности в связующей сущности организации, является клановым. Это говорит о том, что для организации характерна сплоченность, высоко ценится командная работа, в коллективе царит дружественная атмосфера.
• 2. Основные различия в оценках профилей находятся в сегменте бюрократической и адхократической культур. Сотрудники желают, чтобы связующая сущность организации меньше базировалась на бюрократических ценностях, (разница составила 22,5 пунктов), и больше базировалась на адхократических составляющих, (разница составила 10 пунктов).
• 3. Сила клановой культуры является наивысшей в связующей сущности организации, следовательно, она доминирует в данном аспекте культуры. В предпочтительном профиле также доминирует рыночная культура.

Следующий профиль, который будет проанализирован с помощью стандартных разрезов, профиль «стратегический акцент», построенный по данным вопроса № 5 (см. приложение 8).

• 1. Тип культуры, определяющий основные ценности в стратегическом акценте, является бюрократическим. На основании этого можно сделать вывод о том, что основной стратегический акцент делается на стабильности и низких затратах.
• 2. Основные различия находятся в сегменте квадрантов, представляющих бюрократическую и адхократическую культуру. Сотрудники желают, чтобы стратегический акцент меньше базировался на бюрократических ценностях (разница составила 20 пунктов), и больше основывалась на адхократических составляющих (разница составила 15 пунктов). В остальных аспектах культуры разница оценок незначительна.
• 3. Сила бюрократической культуры в стратегическом акценте в настоящее время является наивысшей, однако сделать вывод о ее доминировании было бы некорректно, поскольку разница в оценке настоящего положения бюрократической и адхократической культуры составляет 5 пунктов. Следовательно, по мнению сотрудников, в организации доминируют черты как бюрократической, так и адхократической культуры. Это говорит о серьезной несогласованности представлений внутри коллектива. Другое положение дел в предпочтительном профиле: доминирующими ценностями являются адхократические составляющие .

Последний профиль, который будет проанализирован автором, построен по результатам вопроса № 6 и носит название «критерии успеха» (см. приложение 9).

• 1. Бюрократический и рыночный типы культур определяют основные ценности в критериях успеха организации (в связи с тем, что разница в оценках данных культур составляет 1,25 пунктов, автор считает нужным обозначить оба типа культур определяющими). Это говорит о том, что для организации успех состоит как в плавных графиках, надежных поставках, стабильности и низких затратах, так и в завоевании рыночной доли и победе в конкуренции.
• 2. В каждом квадранте присутствуют значительные различий в оценке критериев успеха организации. Сотрудники желают видеть меньше бюрократических составляющих (разница составила 26,5 пунктов) и рыночных составляющих (разница составила 16,25 пунктов) в критериях успеха организации, больше клановых (разница составила16,25) и адхократических (разница составила 27,5) ценностей.
• 3. В данном случае некорректно назвать лишь одну доминирующую культуру, поэтому выделяем бюрократическую и рыночную культуры, как доминирующие в критериях успеха организации в настоящее время. В случае с предпочтительным профилем ситуация иная: сильнейшей и доминирующей культурой является адхократическая культура.

После того, как составлен анализ профилей отдельных статей, приступим к интерпретации культурной согласованности (стандартный разрез № 4). Частные профили, показывающее состояние культуры в настоящее время, имеют тенденцию к акцентированию на наборе бюрократических ценностях в разных аспектах организации. Наблюдается относительная согласованность, однако профили «организационные характеристики», «связующая сущность организации» и «критерии успеха» имеют доминирующие типы культур, которые конкурируют между собой по диагонали (рыночный и клановый). В отношении профилей, демонстрирующих предпочтительное состояние культуры, степень согласованности культур немного ниже. Три профиля показывают адхократическую культуру в качестве доминанты, остальные три расходятся в выборе доминант. Следовательно, количество конкурирующих по диагонали типов культур больше, по сравнению с настоящей ситуации. Это говорит о том, что сотрудники имеют разное видение на отдельные аспекты организационной культуры, для себя не связывают их воедино. В конечном итоге это может привести к разобщенности и непониманию общих целей организации.

Теперь, когда все профили проанализированы, приступим к разработке рекомендаций по изменению организационной культуры компании «X».