Бизнес-процессы — основа эффективного управления предприятием

Международный стандарт системы менеджмента качества ISO 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует. Однако существует множество уточнений. Главное уточнение — это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь — тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом клиент может быть как внешним (потребитель товаров, или услуг), так и внутренним (конкретное должностное лицо, подразделение или следующий процесс в сети процессов предприятия) [29].

Понятие «процессная ориентация» впервые было описано М.Портером. Он считал, что взаимодействие между звеньями цепи, в которой создается ценность, — главный принцип деятельности организации.

Т. Девенпорт расширил понятие, представив взгляд на процесс как на совокупность элементов, касающихся структуры процесса, его направленности, способов измерения, а также владельцев и потребителей процесса. Он подчеркнул особое значение обязательств по постоянному улучшению процессов и систем сбора информации о них, считая процессы основными компонентами корпоративной (внутрифирменной) культуры [28].

Таким образом, бизнес-процесс это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.

Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению, который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции.

В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда — на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.

Приведем типичный конфликт между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы — получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат — никак не связан с увеличением объема продаж компании.

Процессный подход рассматривает бизнес как набор процессов — основных бизнес-процессов, управляющих процессов (ставящих цели) и поддерживающих. Основные бизнес-процессы — это процессы, которые непосредственно зарабатывают деньги. Поддерживающие — процессы, без которых не могут существовать основные бизнес-процессы, это процессы обеспечения разнообразными ресурсами.

Каждый бизнес-процесс имеет:

свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;

владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;

ресурсы;

систему контроля качества и исправления ошибок;

систему показателей процесса.

описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами.

Наличие проработанной системы бизнес-процессов значительно упрощает приведение деятельности компании на соответствие требованиям стандартам качества ISO 9001:2008. В условиях свершившегося вступления России в ВТО, соответствие предприятия стандартам ISO 9001:2008 становится важным конкурентным преимуществом.