Виды, типология и принципы стратегий развития предприятий

Понятие «стратегическое управление» непосредственно логически связано с такими аспектами, как осуществление управленческих функций с целью оптимального выбора и реализации стратегии развития предприятий.

Так для осуществления стратегической деятельности, подразумевается использование той или иной стратегии.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит современные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе [1].

Стратегия состоит из трех основных составляющих:

• — долгосрочные ориентиры и цели, то есть модель того, в каком векторе организация желает развиваться;
• — курс действий, сущность которого состоит в наборе мероприятии приводящих к достижению целей;
• — наличие ресурсов, к которым автор относил: финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, материальные ресурсы и интеллектуальные ресурсы.

Вышеизложенное определение можно считать классическим в области исследований стратегической деятельности предприятия. Его особенность в том, что оно подчеркивает именно долгосрочность поставленных целей. Эти цели должны иметь перманентный характер исполнения, до тех пор, пока внешние факторы не станут влиять таким образом, чтобы изменить либо скорректировать данный стратегический вектор.

Говоря о классификации стратегий предприятия, на сегодня в литературе можно встретить достаточно большой спектр общепринятых и авторских типологий приведенных отечественными и зарубежными авторами.

Каждая из присутствующих в данной типологии стратегия связана с изменением одного или нескольких элементов, в том числе: отрасль, рынок, положение фирмы внутри отрасли, продукт либо технология.

На рисунке 1.1 представим основные стратегии связанные изменениями для развития организации.

Рисунок 1.1 — Виды стратегий развития предприятий.

Таким образом, можно выделить:

• 1. Группа стратегий концентрированного роста, к которым относятся:
  • — стратегия усиления позиций на существующем рынке — заключается в усилении позиций на имеющемся рынке с имеющимся продуктом. Подобного рода стратегии придерживаются большинство предприятий малого бизнеса, неспособных использовать капиталоемкие проекты в процессе реализации намеченных целей;
  • — стратегия развития рынка — предполагает расширение спектра рыночных ниш с использованием прежнего продукта. В рамках реализации подобных стратегий предприятия зачастую используют маркетинговое стимулирование потребителя, к каким-либо свойствам продукта, ранее не используемым в рекламной коммуникации, подобным образом расширяя сектор потенциальных потребителей. Иным способом, развитие рынка осуществляется за счет смены географических либо демографических ориентиров;
  • — стратегия развития продукта заключается в достижении эффекта роста за счет реализации нового продукта компании на освоенном ранее рынке. В данном случае используется база и опыт работы с конкретной конъектурой для реализации нового вида товара.
• 2. Группа стратегий интегрированного роста:
  • — стратегия обратной вертикальной интеграции состоит в поглощении либо усиления влияния над структурами, осуществляющими поставку элементов для производства продукта. Предприятия, решающие задачу роста подобным способом обеспечивают бесперебойность и оптимизацию снабженческой функции, а также получают новый источник дохода;
  • — стратегия вперед идущей вертикальной интеграции заключается в поглощении либо усиления влияния над структурами, осуществляющими функцию реализации продукта компании. Такой тип интегрированного роста позволит компании контролировать дистрибуцию и осваивать наценку исключенного посредника в период прохождения этапов товара от производства до конечного потребителя. Такого рода стратегия зачастую используется крупными сетевыми компаниями. В основе сетевой организации потребительского рынка лежит принцип интеграции, объединяющий предприятия оптовой и розничной торговли и способствующий межрегиональной экспансии крупных торговых предприятий и расширению локализации их основных рынков.
• 3. Группа стратегий диверсифицированного роста:
  • — стратегия центрированной диверсификации — заключается в производстве нового товара с использованием освоенной ранее технологии, при этом прежний продукт остается в основе портфеля доходности;
  • — стратегия горизонтальной диверсификации — базируется на производстве нового продукта и его реализации на существующем рынке с использованием новой технологии, зачастую это сопутствующий продукт;
  • — стратегия конгломеративной диверсификации — является одной из самых сложно реализуемых и предполагает производство нового товара не связанно технологически с предыдущем и его реализация на новом рынке. Фактически это означает начало нового вида деятельности.
• 4. Последняя группа эталонных стратегий развития бизнеса связаны с частичны или полным завершением деятельности организации. К данной группе относят стратегии сокращения:
  • — стратегия ликвидации — предполагает полное сокращения бизнеса. Такого рода стратегия применяется в случае отсутствия дальнейшей возможности ведения деятельности в силу внутренних либо внешних факторов, деструктивно влияющих на основные процессы;
  • — стратегия «сбора урожая» — применяется в случаях наличия прогнозов отсутствия возможных перспектив деятельности и заключается в максимизации прибыли в период до полного сокращения;
  • — стратегия сокращения — направлена на частичное сокращение деятельности с целью увеличения срока функционирования, зачастую данная стратегия применяется в рамках ведения портфельного бизнеса;
  • — стратегия сокращения расходов — основана на исключении крупных источников затрат. Особенностью данной стратегии является то, что зачастую ее применение носит временный характер.

В настоящее время существует еще достаточно много классификаций приводимых отечественными и зарубежными авторами, на наш взгляд актуально также применить еще одну классификацию с учетом критерия адаптивности к условиям внешней среды:

• 1. Стратегия эталона адаптивного поведения — подразумевает принятие решений «снизу в верх», применяется перманентный анализ внешней среды на предмет возможных перспектив и угроз, быстрая реакция, обусловленная высокой степенью инициативности и открытости руководства и структурных подразделений, непосредственно связанных с внешней средой, высокий потенциал внутренних коммуникаций, позволяющих четко и быстро передавать потоки информации, индикативность в регулировании вопросов политики деятельности, использование партисипативного управления в практике принятия управленческих решений, руководство выступает в качестве лидера, его усилия направлены на адекватный и позиционирование самоанализ собственного потенциала в соотношении с внешними и внутренними факторами, экстравертность в организационных действиях со стороны руководства.
• 2. Стратегия мезопотенциала адаптивного поведения — сочетает элементы администрирования с открытостью руководства и объективному сбору информации для принятия управленческих решений. Прерывистый анализ внешней среды. Реакция на внешние изменения соответствует относительно средней характеристике. Инициативность умеренная, процедура принятия управленческих решений частично кулуарная, соответственно часть коммуникаций подвергается наличию шумов и мотивационным искажением трудовой деятельности.
• 3. Стратегия низкопотенциального адаптивного поведения — предприятия относящиеся к группе использующих данный тип стратегии имеют зачастую четкую централизованную и формализованную организационную структуру. В принятии решений исходят из мнения руководства и в большей степени используют административные рычаги влияния на организацию. Анализ внешней среды является по большей части поверхностным, а реакция на изменения длительной. Усилия руководства направлены на выполнение основных собственных функций в большей степени перед долгосрочными перспективами. Инициативность сотрудников низкая, в силу механистичности системных особенностей.

В силу отсутствия вышеизложенной критериальной классификации в оценке инвестиционного или иного потенциала, множество субъектов управления коммерческих структур даже не имеют возможности отнести себя к той или иной группе предприятии использующих одну из трех изложенных выше типов стратегию.

При этом, преимуществом идеологии стратегии высокого адаптивного потенциала в возможности быстро и эффективно реагировать на изменения внешне среды, соответственно обладание неким потенциалом «выживаемости».

Соответственно, основными недостатками можно выделить наличие институциональных особенностей взаимодействия руководства с периферическими структурами и частичная бесконтрольность принятия решений ими.

Говоря о сущности стратегии можно сделать выводы, о том, что данное понятие характеризует комплексный всесторонний план долгосрочных действий с учетом особенностей внутреннего потенциала и прогнозов изменения внешней среды.

Таким образом, применение стратегия, как организационного элемента дает ряд преимуществ, определяя вектор развития, при этом отсекает лишние проекты не входящие в концепцию стратегии, консолидируя силы на достижение долгосрочных перспектив.

Применение стратегии в практике работы субъекта подразумевает учет внешних факторов, что позволяет более эффективно адаптироваться к ним.

Стратегия способствует реализации миссии предприятия и является одним из центральных инструментов управления в разделе функции планирования и контроля деятельности.

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации.

Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе.

Рисунок 1.2 — Модель «пяти сил конкуренции» Ru.wikipedia.org/wiki/Анализ_пяти_сил_Портера.

Наиболее опасна «прямая» конкуренция — конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты.

Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты.

Как и в случае потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т. д. Это может повлечь за собой сокращение объема производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы — получателя поставок.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией.

Проводя анализ, необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогут предпринимателю, верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация.

Так, помимо названных типов стратегий, существуют и другие. Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций в своей области. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т. д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т. д.

Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится. Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы.

Как показывает практика, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.