Семинар 4. Тема: Построение структуры управления организацией

План семинара:

Разделение труда и специализация.

Департаментизация и кооперация.

Связи в организации и координация.

Масштаб управляемости и контроля.

Централизация и децентрализация.

Дифференциация и интеграция.

Типы организаций по взаимодействию с внешней средой, подразделений и индивидом.

Краткий обзор научной литературы.

Ситуация для обсуждения.

Вопросы для обсуждения:

• 1. Что такое «организационное здание»?
• 2. Что общего и чем отличаются централизованная и децентрализованная системы управления?
• 3. Какие обязанности выполняет руководитель высшего, среднего, низового звеньев управления?
• 4. Назовите причины и последствия бюрократизации управления. Предложите меры борьбы с бюрократизмом.
• 5. Какая организация и структура управления соответствуют современному уровню развития производительных сил:

в нефтяной отрасли;

в машиностроении;

в сотовой связи;

в торговле.

• 6. Расскажите о преимуществах и недостатках основных типов департаментизации.
• 7. Что значит «Координировать»?
• 8. На каком этапе развития малого предприятия целесообразно осуществлять переход от функциональной департаментизации к продуктовой?
• 9. С какими трудностями может столкнуться фирма, на протяжении длительного периода управляемая по принципу централизации и проданная другой фирме децентрализованного типа?

Какая существует связь между структурой и стратегией, планами развития организации?

Как Вы думаете, почему в основе проектирования структуры лежит специализация?

В чем заключаются преимущества и недостатки механистической и органической организаций? В каких условиях их рациональнее применять?

Оцените традиционную организацию.

Оцените дивизиональную (отделенческую) организацию.

Оцените матричную организацию.

Какие требования следует предъявлять к организационной структуре?

Существует ли структура, самая оптимальная для любой организации?

Матричная структура организации более прогрессивна, чем линейно-функциональная. Если это так, то в фирме возникают одновременно две ветви власти. Каково правильное решение для такой ситуации? Определите место каждой из структур в жизнедеятельности фирмы, а также рамки ее применения.

Верно ли, что лучше слабая матричная структура, чем никакая?

Как сочетать существование нескольких типов структур в одной организации?

Перечислите основные направления совершенствования традиционных (иерархических) оргструктур?

Что дает сокращение количества уровней управления предприятием?

Определите, какая организационно-правовая форма в наибольшей степени подходит для соответствующих типов организаций:

Характер деятельности.

Попробуйте привести в соответствие элементы левого и правого столбцов таблицы, подобрав для предприятия оптимальный тип хозяйствования, исходя из характера производства и формы собственности:

Характер производства.

Дайте характеристику степени проявления (высокая, средняя, низкая) в каждом из пяти перечисленных выше типов предприятий следующих принципов:

заинтересованность в результатах труда;

ответственность за результаты труда;

ориентированность на перспективу;

способность к расширению масштабов деятельности;

экономическая устойчивость;

реализация потенциальных возможностей.

Изучить организационную структуру управления НГДУ (рисунок 1), определить тип оргструктуры, охарактеризовать ее. Указать ее преимущества и недостатки. Предложить изменения сложившейся оргструктуры. Заполнить таблицы.

Характеристика оргструктуры предприятия.

Распределение подразделений предприятия между руководителями высшего уровня управления (сравнение существующего и предлагаемого вариантов структур).

Деловая игра «Строим структуру организации»:

По правилам изображения схем организационных структур студенты рисуют схему организации. При этом, по необходимости, прилагается пояснение к тексту. Обменявшись получившимися схемами, студенты соперничающих подгрупп анализируют полученные результаты. Задание для четырех подгрупп:

• • Небольшая торговая фирма по продаже товаров потребительского назначения (например, бытовая химия), имеющая две торговые точки в разных районах небольшого города, складское помещение (60 м2). Численность персонала — не более 20 человек.
• • Туристическое агентство, имеющее на праве собственности офис в бывшей двухкомнатной квартире, сеть агентов, не входящих в штатную численность сотрудников. Численность персонала — не более 12 человек.
• • Частная АЗС с автомастерской и магазином в новой части города (площадь 200 м2). Численность персонала — не более 20 человек.
• • ООО по разработке компьютерных программ для одного крупного корпоративного заказчика. Имеется арендуемый офис. Численность персонала — не более 14 человек.

Ситуация для обсуждения:

Авиакомпания Альфа осуществляет как пассажирские, так и грузовые авиаперевозки. Во главе авиакомпании стоит президент, который отвечает за проводимую авиакомпанией политику. При президенте функционируют различные структуры (по внешним связям, стратегическому планированию и технической политике авиакомпании), имеющие штабные полномочия.

За маркетинг и финансы в авиакомпании отвечают, соответственно, вице-президент по маркетингу и вице-президент по финансам. Вице-президенту по летней эксплуатации самолетов подчиняются летние отряды, обеспечивающие перевозку пассажиров. Директору службы организации перевозок подчинены службы, обеспечивающие обслуживание пассажиров и грузов на земле. Вице-президент по технической эксплуатации самолетов отвечает за исправность самолетов и, следовательно, за техническую безопасность полетов. Производственно-диспетчерская служба осуществляет координацию взаимодействия всех подразделений авиакомпании и подчинена директору службы организации перевозок. Схема организационной структуры авиакомпании приведена на рисунке 2.

Составьте схему коммуникаций организации в соответствии с указанной структурой.

Для решения ситуации необходимо:

определить информационные потоки;

выделить восходящие, нисходящие коммуникации;

оформить горизонтальные коммуникации между подразделениями;

установить коммуникации руководитель — подчиненный;

построить модель обмена информацией между президентом авиакомпании и вице-президентом по маркетингу;

сформировать цепь обратной связи;

определить, какие могут существовать преграды в организационных коммуникациях авиакомпании;

выделить коммуникационные связи с внешней средой вице-президента по маркетингу;

определить коммуникационные роли руководителей подразделений.

Практическое упражнение «Оптимизация функциональной структуры ОАО «Электросила».

Ситуация — 1.

Задание: оптимизируйте функциональную структуру производственных подразделений электромашиностроительного предприятия — ОАО «Электросила» (далее АО «Э»), используя вышеозначенную методику анализа функций. (где эта методика означена выше?).

Исходные данные: в состав производственной структуры предприятия входят следующие подразделения: отдел организации и подготовки производства (ООПП); отдел диспетчирования и кооперирования производства (ОДКП); отделы начальников крупного машиностроения и аппаратного производства (ОНКМАП), состоящие из бюро оперативного планирования машинного и аппаратного производств (БОПМАП) и бюро оперативного планирования заготовительных цехов и подготовки (БОПЗЦ и ПП); основных цехов: 1, 2, 3, …, 27.

Производственный блок предприятия находится в подчинении заместителя Генерального директора по производству.

Оплата труда в подразделениях предприятия производится по повременной системе оплаты. Фонд заработной платы должностных лиц структурных подразделений предприятия заранее определен.

Далее излагаются функции, выполняемые конкретными подразделениями предприятия.

Отдел организации и подготовки производства (ООПП):

ведение системы оперативного планирования производства на основе договоров и нормативно-цикловых графиков и;

контроль за обеспечением полной технической подготовки производства головного предприятия;

организация и контроль подготовки производства путем формирования и ведения сквозных нормативных графиков поэтапного изготовления изделия от разработки до отгрузки готовой продукции;

ведение классификатора изделий, изготавливаемых машинным и аппаратным производствами АО «Э» с учетом сложности конструкций, технологии производства и трудоемкости их изготовления;

составление сводных данных по подготовке производства (для оперативного решения вопросов по предотвращению срывов сроков подготовки производства).

Отдел диспетчирования и кооперирования производства (ОДКП):

планирование и контроль за своевременным обеспечением цехов головного предприятия, дочернего предприятия завода Реостат и внефирменных кооперирующихся предприятий (ВКП) сырьем, материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями согласно их заявкам;

профилактическое наблюдение (контроль) за ходом производства и его регулирование посредством диспетчерской связи;

регулирование очередности погрузочно-разгрузочных работ в цехах.

Отделы начальников крупного машиностроения и аппаратного производства (ОНКМАП), состоящие из:

а) бюро оперативного планирования машинного и аппаратного производств (БОПМАП):

составление годовых перечней номенклатуры с указанием планируемого срока выпуска продукции;

составление выпускающим цехам головного предприятия оперативных программ и согласование их с ППО; контроль за ходом их выполнения;

оперативный учет готовой продукции по каждому выпускающему цеху и сдача ее в отгрузку; составление графика отгрузки готовых изделий;

составление исходных документов для обеспечения продукцией аппаратного производства каждого выпускающего цеха машинного производства;

оперативный контроль за обеспечением покупными изделиями, материалами, полуфабрикатами выпускающих цехов;

учет аккумулированных заказов по заделу незавершенного производства каждого выпускающего цеха по всей номенклатуре головного предприятия;

составление отчетов по выполнению производственного задания текущего месяца выпускающими цехами головного предприятия и представление их Генеральному директору в установленном порядке; подготовка отчетов по запросам заказчиков по выпуску конкретной продукции;

б) бюро оперативного планирования заготовительных цехов и подготовки производства (БОПЗЦ и ПП):

разработка оперативной программы заготовительных цехов по номенклатуре и ассортименту;

определение потребности машинного производства в деталях и узлах, изготавливаемых аппаратными цехами головного предприятия, и составление плана-заявки на эти узлы;

учет обеспечения заготовительных цехов материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, поставляемыми по внутрифирменной и внешней кооперации, и контроль за своевременной подготовкой производства, выявление «узких мест» и их причин;

организация учета движения литья на складе и распределение его по цехам;

контроль за своевременным запуском и изготовлением деталей и узлов в заготовительных цехах, оперативный учет их выполнения; контроль за ходом обеспечения технологической документацией цехов и выдача ее в цеха;

подготовка ежемесячных отчетов о закрытии заказов заготовительными цехами, утверждение их у заместителя Генерального директора по производству и передача в ППО.

Ситуация — 2.

Задание: оптимизируйте функциональную структуру подразделений коммерческого блока АО «Э», используя вышеозначенную методику анализа функций.

Исходные данные: в состав коммерческого блока входят следующие подразделения предприятия: отдел материально-технического снабжения (ОМТС); отдел внешней комплектации (ОВК); финансовый отдел (ФО); отдел проектирования систем консервации, упаковки и транспортировки (ОПСКУТ) и отдел сбыта (ОС). Подразделения коммерческого блока подчиняются заместителю Генерального директора по коммерческим вопросам.

Оплата труда в подразделениях предприятия производится по повременной системе оплаты. Фонд заработной платы должностных лиц структурных подразделений предприятия заранее определен.

Далее излагаются функции, выполняемые конкретными подразделениями предприятия.

Отдел материально-технического снабжения (ОМТС) и отдел внешней комплектации (ОВК):

своевременное, бесперебойное и комплектное обеспечение годовой, квартальной и месячной потребности предприятия в сырье, основных и вспомогательных материалах, в топливе, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, необходимых для выполнения плана производства; учет и контроль за правильным расходованием материалов в подразделениях;

расчет потребности предприятия в сырье, материалах и их запасах для основного производства (в соответствии с установленными плановыми заданиями и нормами расхода) и корректировка расчетов при изменении производственной программы предприятия;

выполнение технико-экономических расчетов выбора форм (транзитной или складской) поставки сырья материалов и внедрение мероприятий, направленных на максимальное сокращение расходов, связанных с их заготовкой, транспортировкой, приемкой, хранением и отпуском;

изучение возможности и целесообразности установления прямых длительных связей по поставкам сырья, материалов и т. д. с поставщиками; изучение и анализ информации и рекламных материалов по предложениям мелкооптовых магазинов, оптовых ярмарок и свободной торговли;

организация учета фондовых извещений, нарядов, разнарядок, нарядов-заказов и других документов на поставку продукции;

проверка соответствия заявок выделенным фондам и спецификациям, распределение фондов на сырье и материалы по предприятиям, входящим в АО «Э»;

контроль за выполнением поставщиками договорных обязательств, подготовка документов по недопоставке, просрочке или поставке сырья несоответствующего качества;

организация доставки грузов на заводы АО «Э» с заводов-поставщиков и баз снабженческо-сбытовых организаций;

разработка раздела «Материально-техническое снабжение» бизнес-плана предприятия;

составление и представление в вышестоящие организации и Госкомстат РФ статистической отчетности в установленные сроки.

Финансовый отдел (ФО):

финансовый контроль за деятельностью предприятия: обеспечение и контроль финансовых ресурсов предприятия;

анализ финансового состояния предприятия и разработка конкретных мероприятий, обеспечивающих рост прибыли предприятия;

разработка финансовых прогнозов, направленных на обеспечение стабильности деятельности предприятия и повышение его доходов с комплексом конкретных мер по достижении результатов;

планирование бюджетов (годового, долгосрочного) на основе бизнес — прогнозов, разрабатываемых службами предприятия;

оценка платежеспособности заказчиков;

развитие взаимосвязей с финансовыми институтами, выдающими ссуды и кредиты, страховыми компаниями и налоговыми службами.

Отдел сбыта (ОС):

планирование и организация каналов распределения продукции (розничная, оптовая и собственная торговая сеть);

определение способов товародвижения;

контроль за комплектацией, упаковкой и подготовкой к отправке потребителям продукции в количестве и в сроки, которые указаны в заказах и нарядах, включенных в договорные обязательства предприятия, а также за своевременной отгрузкой готовой продукции;

оформление документации, связанной с отгрузкой продукции головного предприятия, в том числе экспортной продукции, составление сопроводительных документов;

составление ежемесячных отчетов о поставке продукции по формам ЦСУ РФ для вышестоящих органов управления;

участие в разработке нормативов запасов готовой продукции, контроль за соответствием запасов готовой продукции установленным нормативом и недопущением образования сверхнормативных запасов.

Отдел проектирования систем консервации, упаковки и транспортировки (ОПСКУТ):

проектирование новых и совершенствование существующих систем консервации, упаковки и транспортировки электрических машин и аппаратов, изделий народного потребления, разрабатываемых предприятием;

проведение экспериментальных работ с целью совершенствования систем защиты (средствами консервации и упаковки) крупных электрических машин (аппаратов и товаров народного потребления) на период транспортировки и хранения;

изучение и анализ информации о научно-технических достижениях в области консервации, упаковки, транспортировки и хранения крупных электрических машин (аппаратов) и внедрение прогрессивных материалов и методов; осуществлении унификации упаковки и совершенствование систем защиты от коррозии и старения средствами консервации;

учет и анализ требований дизайна к упаковке, анализ информации о качестве упаковки в местах продажи.

Ситуация — 3.

Задание: оптимизируйте функциональную структуру экономических подразделений АО «Э», используя вышеозначенную методику анализа функций и задач.

Исходные данные: в состав экономического блока входят следующие подразделения: планово-производственный отдел (ППО), состоящий из бюро планирования крупных электрических машин и бюро планирования низковольтной аппаратуры, запчастей и товаров народного потребления; отдел ценообразования и затрат (ОЦЗ); отдел организации труда и заработной платы (ООТЗП).

Все подразделения коммерческого блока подчиняются заместителю Генерального директора по экономическим вопросам.

Оплата труда в подразделениях предприятия производится по повременной системе оплаты. Фонд заработной платы должностных лиц структурных подразделений предприятия заранее определен.

Далее излагаются функции, выполняемые конкретными подразделениями предприятия.

Планово-производственный отдел (ППО):

формирование портфеля заказов на изготовление головным предприятием продукции закрепленной номенклатуры на основании заявок заказчика, технических протоколов и взаимных поставок;

составление годовых программ выпуска крупных электрических машин, низковольтной аппаратуры и товаров народного потребления;

составление и оформление заказов на изготовление крупных электрических машин, комплектующих к ним и контроль за выполнением сроков поставки продукции АО «Э»;

анализ и составление заключений о выполнении заводами АО «Э» и его цехами годовых, квартальных и месячных производственных программ выпуска продукции по заданной номенклатуре и ассортименту;

участие в разработке перспективных планов развития производства по номенклатуре и ассортименту продукции.

Отдел ценообразования и затрат (ОЦЗ):

калькуляция себестоимости, оценка затрат на изготовление продукции и выбор ценового сегмента;

формирование цен на продукцию на основе планов по прибыли и анализа себестоимости продукции;

анализ конкурентоспособной цены на продукцию и факторов, влияющих на нее;

оценка эффективности экспортных поставок при помощи привязки цен мирового уровня к ценам внутреннего рынка предприятия.

Отдел организации труда и заработной платы (ООТЗП):

разработка плана по труду, заработной плате и производительности труда;

учет и анализ выполнения суточных графиков по производству, отчетов о выполнении планов цехов и отделов;

составление сводного отчета по труду и зарплате;

учет и анализ движения рабочей силы; анализ состояния и причин текучести кадров;

разработка, систематизация и учет норм затрат труда;

унификация норм труда, ведение единых и укрупненных норм и расценок;

контроль за выполнением норм выработки по цехам и участкам;

разработка и внедрение системы оплаты труда, стимулирующей совершенствование методов работы, повышение ее качества и экономию времени;

контроль и тарификация работ, установление разрядов рабочим;

разработка предложений по премированию работающих по категориям ППП.