Оценка персонала. 
Кадровая политика в условиях антикризисного управления

Основой для управленческих решений по персоналу кризисной фирмы является оценка его динамического состояния. Это обуславливается тем, что в условиях кризиса происходит спонтанное сокращение численности работников, которое нередко не поддается существенному регулированию со стороны руководства организации. Поэтому уже в предкризисный период возникает необходимость оценки тенденций внутрифирменной кадровой динамики для моделирования развития фирмы и разработки профилактических мер.

Обычно оценка отдельных работников фирмы предваряется общим анализом персонала, выяснением тенденций его количественных и качественных изменений. Предметом особо тщательного анализа кадровых процессов в кризисной промышленной организации должны быть следующие показатели:

• 1. Численность рабочих базовой профессии основного и вспомогательного производства.
• 2. Численность специалистов технологических структур (отдел главного технолога, главного конструктора, главного механика и т. д.).
• 3. Качественный состав линейных работников (мастера, начальники участков, цехов)
• 4. Качественный состав работников маркетинговых, коммерческо — сбытовых структур (маркетологи, специалисты по рекламе).

На основании общего и специального анализа кадровых процессов в организации может проводиться оценка отдельных работников или их групп с точки зрения антикризисной устойчивости. В основном проводится оптимизация систем оценки персонала по следующим направлениям:

• 1. Универсальная система оценки персонала
• 2. Установление единых стандартов и норм оценки
• 3. Отбор легких в использовании, надежных и точно характеризующих факторов оценки.

Для кризисной организации предпочтительно, чтобы универсальная система оценки включала в себя несколько подсистем в расчете на разные категории работников: высших руководителей, руководителей среднего звена, специалистов, технических работников и рабочих. Такая дифференциация оценочных подсистем может способствовать более четкому выяснению степени полезности работника в решении задач по преодолению кризиса. Подобная дифференциальная точность оценки работников может не требоваться в равномерно функционирующей фирме, когда не обострены факторы социального стресса или банкротства фирмы.

К числу основных критериев оценки персонала можно отнести:

• — образование и профессиональная подготовка,
• — производственный опыт и практические знания,
• — организационные качества,
• — манера держаться,
• — целеустремленность,
• — интеллектуальные способности,
• — стиль ведения разговора
• — здоровье и возраст.

К числу основных методов оценки персонала кризисной организации можно отнести:

• 1. Прогностический метод. Он заключается в использовании анкетных данных, характеристик, мнений членов коллектива, руководителей.
• 2. Практический метод. Он состоит в проверке оцениваемого работника на конкретном рабочем месте, в конкретной должности, на конкретной специальности. Для этого используются вертикальные и горизонтальные перемещения работников.
• 3. Имитационный метод. Он заключается в экспертной оценке качеств работника посредством предложения ему решить ряд имитационных задач.

• 4. Аттестация. Является наиболее сложным методом оценки, но наиболее эффективным для кризисной фирмы. Руководитель кризисной организации может провести внеочередную аттестацию работников как основу для перемещений, сокращений или замен. Традиционно аттестация работника основывается на заключении руководителя или приглашенного специалиста. Но в последнее время получил распространение метод «360 аттестация», когда аттестуемый оценивается руководителем, коллегами и подсиненными.
• 5. Метод психологического тестирования. Осуществляется профессиональными психологами с помощью тестов, собеседований, упражнений с целью выяснить у работника степень развития определенных качеств для определения его потенциала. Данный метод оценки весьма привлекателен для антикризисного управления, несмотря на дороговизну, поскольку позволяет оценить потенциальные возможности сотрудников разного ранга в резком наращиваний усилий по преодолению кризиса.
• 6. Метод управления посредством установки целей. Он подходит для работников разного уровня. Он так же будет весьма привлекателен для антикризисного управления, так как обеспечивает условия для целенаправленного, на дифференциальной основе, вовлечения персонала в осуществление антикризисной стратегии [4, 340].

В зависимости от размеров, структуры, содержания и оценки организации руководитель должен применить те или иные методы оценки персонала, которые дают наиболее достоверную картину его состояния и возможности для преодоления кризиса в границах имеющихся материально — финансовых ресурсов. Результаты оценки персонала выступают основой для планирования его качественного совершенствования и структурной оптимизации.