Система учета затрат по центрам продаж

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение Высшего профессионального образования

" Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева"

(СибГАУ)

Курсовая работа

По бухгалтерскому управленческому учету

Система учета затрат по центрам продаж

Выполнил: студент гр. ФК-93

Лобуренко Екатерина Проверил: Филько С.В.

Зеленогорск, 2012

• Введение
• 1. Система учета затрат по центрам ответственности
• 2. Признаки центров ответственности
• 3. Способы установления трансфертной цены
• 4. Практическая часть
• 4.1 Деление смешанных затрат на постоянные и переменные методом высшей и низшей точек
• 4.2 Калькулирование полной производственной и усеченной себестоимости
• 4.3 Операционный анализ
• Заключение
• Список литературы
• Приложение

Современная практика управления невозможна без выработки решений, направленных на достижение экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия, процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Система рыночных отношений требует от руководителей, менеджеров и организаторов производства не только компетентности и опыта работы в конкретных сферах деятельности, но и умения экономически правильно отреагировать на внешние условия развития экономических процессов.

В настоящее время немногие российские организации имеют, таким образом, поставленный бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа. В связи с чем на предприятиях стал постепенно формироваться бухгалтерский управленческий учет как связующее звено между учетным процессом и управлением предприятием.

Финансовый учет ориентирован на внешних пользователей, а управленческий учет — на внутренних пользователей. В управленческом учете формируется внутренняя информация о деятельности организации для конкретных нужд управления. Данные внутренней отчетности позволяют администрации принимать необходимые эффективные решения, т. е. информация, представленная во внутренней отчетности, не должна вводить их в заблуждение, а отличаться большей правдивостью.

Основной задачей управленческого учета является планирование и контроль деятельности предприятия.

учет затрата центр продажа

1. Система учета затрат по центрам ответственности

При организации учета затрат на производство продукции (работ, услуг) особое внимание необходимо обратить на центры ответственности — структурные подразделения, возглавляемые руководителями, несущими ответственность за результаты их работы.

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход — это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности функционирования.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении бюджета (планов), где сравниваются фактические и плановые данные, называется учетом по центрам ответственности.

С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;

в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

необходимо четко определить сферу полномочий ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаем мой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры предприятия.

Производственная структура предприятия отражает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

Организационная структура предприятия официальна выражается в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.

В рамках организационной структуры предприятия выделяют следующие формы организации управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную

Линейным называют управление «по вертикали», при котором нижестоящие звенья прямо подчинены вышестоящим звеньям предприятия. Обычно линейная система применяется для управления производственными цехами и участками предприятия.

Функциональное управление — это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. В условиях функционального управления у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.

Наибольшее распространение на практике получили линейно-функциональные структуры управления. При такой структуре линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия, обеспечивается высокий уровень управленческих решений и комплексное руководство каждым производственным звеном.

При матричной структуре управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия отдельных подразделений предприятия, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы. При матричной структуре, параллельно с функциональными подразделениями, создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровня управленческой иерархии.

Главным принципом организации матричной структуры управления является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество этой формы управления в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не, мешая при этом развитию функциональной специализации, Примером может быть создание группы функционально-стоимостного анализа (ФСА), целью которой является разработка и внедрение в производство нового изделия с лучшими свойствами и параметрами качества с наименьшими затратами.

Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

2. Признаки центров ответственности

На производственных предприятиях для успешного применения управленческого учета центры ответственности необходимо классифицировать, исходя из следующих признаков:

1) объема полномочий и ответственности;

2) функций, выполняемых центром ответственности.

Центры ответственности, исходя из объема полномочий и ответственности, подразделяются на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат — это структурное подразделение предприятия (например, производственный участок, производственный цех, конструкторское бюро и др.), руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Центры затрат, в свою очередь, подразделяются на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т. д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляется с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, и его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами центров про­извольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория химико-технического контроля и т. д.

Центр продаж (дохода) — это подразделение (например, сбытовое), руководитель которого отвечает только за формирование доходов в установленных объемах. Взаимосвязи между затратами на работу такого центра и выручкой (доходом) практически нет; основным контролируемым Показателем здесь является выручка (доход), а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

Организация учета по центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особое значение приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.

Центр прибыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

Центр прибыли — это экономика предприятия в миниатюре. Использование модели управления по центрам прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за прибыль. Примером центра прибыли может служить организация, занимающаяся разными видами деятельности (заготовки, торговля, производство и др.). Центр прибыли, в свою очередь,. может состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав производственного объединения, состоит из производственных цехов, участков и т. д.

Управление центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках, а также к отчету об исполнении бюджета.

Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить дочернее предприятие, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение акционерной стоимости.

Управление деятельностью центра инвестиций можно осуществлять при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

На производственных предприятиях немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности, исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, можно отнести, например, участки и цехи основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом, в составе суммарных затрат основных центров, включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую и т. д.

В системе учета по центрам ответственности важное значение имеет установление трансфертных цен. Трансфертная цена — это цена, используемая для определения стоимости продукции (материалов, полуфабрикатов, готовой продукции) или услуг, передаваемых одним центром ответственности другим внутри одной организации.

Установление трансфертных цен зависит от существующих форм организации производства: централизованная и децентрализованная.

В условиях централизованной организации производства обмен продукцией и услугами между центрами ответственности преимущественно производится на основе фактической (стандартной) себестоимости.

В условиях децентрализованной организации производства, когда центры ответственности относительно автономны, цена внутрифирменной передачи должна назначаться с таким расчетом, чтобы с ее помощью можно было определять реальный и достоверный показатель прибыли для каждого подразделения. Выбор цены внутрифирменной передачи имеет значение не только для выявления результатов деятельности подразделения, но и для принятия решений по таким вопросам, как «производить или закупать % «продавать или обрабатывать дальше», а также при рассмотрении альтернативных вариантов производства.

Трансфертная (внутрифирменная) цена должна отвечать следующим основным требованиям:

гармонично сочетать в себе цели подразделения ф общими целями организации;

быть гибкой и равнозначной для менеджеров разных уровней управления. Трансфертная цена должна обеспечивать достаточный результат как подразделению — продавцу, так и подразделению — покупателю;

способствовать сохранению автономности подразделений, возможности управлять ими на децентрализованной основе;

быстро реагировать на изменяющиеся условия внутреннего и внешнего рынков, давать возможность направлять прибыли туда, где они найдут лучшее применение. Например, более высокие прибыли направлять в сферы С низкими налогами и невысокие прибыли — в сферы с высо­кими налогами, либо вкладывать их в новые производственные мощности;

соответствовать требованиям законодательства;

содействовать развитию кооперации между структурными и региональными типами производств.

3. Способы установления трансфертной цены

Существует множество способов установления трансфертной цены при внутрифирменной передаче, в том числе на основе:

рыночной стоимости;

полной себестоимости + прибыль, как % от полных затрат;

переменных затрат + прибыль, как % от переменных затрат;

полной или сокращенной себестоимости;

взаимной договоренности сторон.

К сожалению, не бывает единой трансфертной цены, которая удовлетворяла бы всех — и высшее руководство, и подразделение — продавца, и подразделение — покупателя. На практике часть предприятий используют цену на базе договорной рыночной стоимости, другие предпочитают использовать цену по себестоимости плюс надбавка на прибыль.

Оптимальной трансфертной ценой является величина договорной рыночной стоимости продукции или услуг, так как эта цена считается взаимоприемлемой и позволяет рассматривать каждый центр прибыли как самостоятельную хозяйственную единицу. Она равняется размеру вознаграждения за оказание аналогичных услуг или продажной цене за такое же изделие на внешнем рынке за вычетом суммы внутренних доходов от экономии затрат на внутреннем ха­рактере операций (транспортных расходах, процентах по банковским кредитам и т. д.).

Если цена на внешнем рынке неопределенная (например, на новый вид продукции при отсутствии рынка альтернативных товаров или когда цена не предназначена или слишком высока для использования в качестве цены внутрифирменной передачи), то следует применить цену на базе сметной себестоимости плюс надбавки на прибыль, так как такая цена является близкой к рыночной и позволяет выявить недостатки функционирования подразделений. При установлении надбавки на прибыль в расчет следует принимать не коэффициент прибыльности организации в целом, а особенности данного подразделения. Прибыль часто исчисляют как процент доходов от вложенного капитала, который представляет собой плановый показатель, предназначенный для использования при унификации постоянных затрат на базе сметного или среднего объема производства. Этот процент устанавливают исходя из принципов учетной политики организации. Он может определяться как средний ожидаемый доход от деятельности производственного подразделения, отдела снабжения или организации в целом. Если в качестве трансфертной цены используется сметная себестоимость плюс надбавка на прибыль, то необходимо вносить поправки на изменения цен на сырье, материалы, услуги и размеры заработной платы. Размер надбавки на прибыль должен быть настолько реальным, чтобы в нем отражался характер производственной деятельности подразделения и выпускаемой им продукции.

Трансфертные цены могут устанавливаться также на базе фактической себестоимости плюс надбавка на прибыль. Данный метод особенно эффективен там, где менеджеры несут ответственность за расход материалов. Однако этот метод имеет недостаток, приводящий к перерасходу средств. Чем выше фактическая себестоимость, тем выше подразделение — продавец будет устанавливать продажную цену, подталкивая к дальнейшему неэкономному расходованию средств, другими подразделениями предприятия.

Необходимо иметь в виду, что при установлении трансфертных цен на базе себестоимости предприятия, входящие в состав организации, рассматриваются как центры затрат, а не как центры прибыли или инвестирования. Поэтому такие критерии для оценки стоимости, как прибыль на капиталовложения или остаточная прибыль, не могут быть использованы. В этих условиях предпочтение необходимо отдавать трансфертным ценам, установленным на основе переменных затрат.

Метод внутрифирменного ценообразования на базе переменных затрат имеет преимущество перед методом на основе полных затрат: он изначально нацелен на обеспечение наиболее эффективного использования ресурсов организации. Это объясняется тем фактором, что постоянные затраты остаются неизменными и любое использование средств без дополнительных постоянных расходов увеличивает прибыль организации в целом.

Немаловажное значение имеет четкое распределение и отнесение затрат предприятия на центры ответственности.

Распределение прямых затрат предприятия между центрами ответственности можно осуществлять при помощи специальной шахматной ведомости, по строкам и столбцам которой откладываются виды затрат и центры ответственности, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются суммы затрат. Если какие-либо затраты невозможно непосредственно отнести ни на один центр ответственности, их распределяют пропорционально выбранной базе. Например, затраты на аренду помещения можно распределить между центрами ответственности пропорци­онально занимаемой ими площади.

Косвенные затраты между центрами ответственности могут распределяться на основе количественных или стоимостных баз распределения. Примерами количественных баз могут служить: численность персонала, объем выпуска продукции, фактический фонд времени работы оборудования и т. д. К примерам стоимостных баз распределения можно отнести заработную плату основных производственных рабочих, стоимость израсходованных в производстве материалов, производственную себестоимость продукции и т. д.

В практической деятельности для упрощения и ускорения расчета предприятия часто используют фиксированные коэффициенты распределения, установленные на основе плановых показателей. Выявленные отклонения фактических затрат от плановых списывают на те центры ответственности, где они возникают.

4. Практическая часть

4.1 Деление смешанных затрат на постоянные и переменные методом высшей и низшей точек

4.1.1 С помощью метода высшей и низшей точек, используя исходные данные составить уравнение затрат для продукции, А и Б за месяц и за год.

Общепроизводственные затраты носят смешанный характер. За прошедший период они составили:

?х = 40 - 22 = 18

?у = 6200 - 5480 = 720

в = 720/18 = 40

5480= а + 40 * 22 = а + 880

а = 5480 - 880 = 4600

6200 = а + 40 * 40 = а + 1600

а = 6200 - 1600 = 4600

у = 4600 + 40 * х

у = 4600 *12 + 40 * х = 55 200 + 40 * х

?х = 42 - 32 = 10

?у = 6400 - 5850 = 550

в = 550/10 = 55

6400 = а + 55 * 42 = а + 2310

а = 6400 - 2310 = 4090

5850 = а + 55 * 32 = а + 1760

а = 5850 - 1760 = 4090

у = 4090 + 55 * х

у = 4090 * 12 + 55 * х = 49 080+ 55 * х

4.1.2 На основе полученных данных осуществить прогноз общепроизводственных затрат на предстоящий год по продукции, А и В. Результаты оформить в таблицу 1.

Таблица 1

4.2 Калькулирование полной производственной и усеченной себестоимости

4.2.1 Распределить общехозяйственные затраты на изделие, А и Б.

Предприятие выпускает два вида продукции, по ним имеются следующие данные:

Общехозяйственные затраты носят постоянный период и планируются на предстоящий период в размере 44 700 руб., распределяются между производимой продукцией пропорционально прямым затратам на сырье и материалы.

На предстоящий год запланированы следующие объемы производства продукции:

Нормальный выпуск продукции, А — 400 изделий в год, продукции Б — 600 изделий в год.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЩЕХОЗЯЙСТВЕННЫХ ЗАТРАТ

4.2.2 Рассчитать результат деятельности предприятия на предстоящий год для продукта, А и Б на основе усеченной себестоимости. Результаты оформить в таблицу 2.

Таблица 2

Расчет результата деятельности предприятия на основе усеченной себестоимости

4.2.3 Рассчитать результат деятельности предприятия на предстоящий год для продукта, А и Б на основе производственной себестоимости. Результаты оформить в таблицу 3.

Таблица 3

Расчет результата деятельности предприятия на основе производственной себестоимости

4.2.4 Рассчитать результат деятельности предприятия на предстоящий год для продукта, А и Б на основе полной себестоимости. Результаты оформить в таблицу 4.

Таблица 4

Расчет результата деятельности предприятия на основе полной себестоимости

Анализ рентабельности

4.3 Операционный анализ

4.3.1 На основе данных таблицы 2, рассчитать показатели операционного анализа для продукции, А и Б. Результаты оформить в таблице 5.

Таблица 5

Расчет показателей операционного анализа

4.3.2 Рассчитать все показатели операционного анализа для продукции, А и Б для следующих случаев:

· рост цены на 10%;

· сокращение постоянных затрат на 10%;

· сокращения постоянных затрат на 10%;

· роста объема реализации на 10%.

В результате заполняется таблица 8.

Изделие А

Таблица 8

Наилучший вариант первый и второй. Наиболее выгодный первый-рост цены на 10%, при этом снижается СВОР, увеличивается прибыль, затраты остаются неизменными.

По второму способу — уровень СВОР=2,14, сокращаются переменные затраты, снижается точка безубыточности, этот способ увеличивает прибыль до 58 680 рублей.

Изделие Б

Наилучшие варианты: первый и второй. Наиболее выгодный первый-рост цены на 10%, при этом снижается СВОР, увеличивается прибыль, затраты остаются неизменными.

По второму способу — уровень СВОР=2,21, сокращаются переменные затраты, снижается точка безубыточности, этот способ увеличивает прибыль до 67 795 рублей.

Заключение

Чтобы обеспечить выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо уметь реально оценивать финансовое состояние как своего предприятия, так и его существующих и потенциальных партнеров и конкурентов. При этом анализ финансового состояния предприятия является заключительным этапом процесса бухгалтерского учета, на основании которого, с одной стороны, дается оценка полученных результатов, а, с другой, — формируется финансовая стратегия, вырабатываются меры ее реализации. Такой анализ особенно важен в условиях рынка, когда каждое предприятие сталкивается с необходимостью всестороннего изучения деятельности своих партнеров, а также собственного финансового положения и компетентности своих руководителей.

Современное предприятие нуждается в гибких системах оценки деятельности как своих подразделений, так и их руководителей.

1. Вил Р. В., Палий В. Ф. Управленческий учет. М.: ИНФРА-М, 2002.

2. Карпова Т. П. Управленческий учет: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2002.

3. Кондраков Н. П. Иванова Н.П. «Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М учет». — М: «Инфра-М», 2009.

4. Николаева О. Е., Шишкова ТВ. Управленческий учет. М.: УРСС, 2001.

5. Палий В. В., Палий В. Ф. Управленческий учет. — М.: ИНФРА-М, 2008

6. Пашигорева Г. И., Савченко О. С. Системы управленческого учета. Краткий курс лекций. — СПб.: Издательский центр «Сервис», 2003 7. Пашигорева Г. И., Савченко О. С. Цели и задачи управленческого учета // Бухгалтерский учет. 2000. № 19.

8. Суйц В. П. Управленческий учет: учебник — Высшее образование, 2007.

Приложение