Коммерческая логистика в управлении производством

Рассмотрим два варианта организации снабжения, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем. Первая модель отражает представленный традиционный вариант организационной структуры предприятия с распределением перечисленных выше задач между различными функциональными подразделениями. Как видим, задачи, что закупить и сколько закупить, решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда. Задачи, у кого закупить и на каких условиях закупить, решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, т. е. заключаются договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами, и ее эффективная реализация затруднена. Вторая модель отражает логистический подход и предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, например в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда. Закупочная логистика связана со всеми остальными направлениями логистики, но особенно тесно она взаимодействует с распределительной логистикой. Проанализируем их взаимодействие в процессе проведения продукции от поставщика к потребителю. Рассмотрим процесс управления материальным потоком на участке между двумя предприятиями, одно из которых является поставщиком товаров, а другое — оптовым покупателем.

С позиции первого предприятия управление материальным потоком должно осуществляться методами распределительной логистики. Однако с позиции второго тот же поток должен управляться методами закупочной логистики. Кажущееся противоречие легко разрешимо. Рассмотрим управление потоком на выделенном участке, если покупатель по договору уже оплатил поставщику доставку товаров на свой склад. В этих условиях прибыль поставщика от сделки в существенной степени зависит от того, насколько рационально его служба сбыта организует доставку заказа на склад потребителя. Другими словами, управлением потоков на рассматриваемом участке занимается поставщик.

Применяемые методы относятся к распределительной логистике. Покупатель, уже оплативший доставку, от ее рациональной организации ничего не выигрывает (как ничего и не проигрывает, если доставка организована плохо).Методы закупочной логистики при управлении материальным потоком применяют на данном участке тогда, когда по условию договора покупатель самостоятельно ввозит товар со складов поставщика. Рациональность действий службы закупок покупателя в этом случае может существенно улучшить его экономические показатели. Контрагенты могут договориться об иных условиях доставки. Допустим, иногородний поставщик доставляет товар на железнодорожную станцию своего города (а стоимость услуг по доставке включает в цену поставляемого товара). Далее организует движение груза покупатель.

Здесь доведением товара до станции пункта отправления занимается служба распределения поставщика, далее — служба закупок покупателя. Точка, в которой служба распределения поставщика передает управление материальным потоком службе закупок покупателя, определяется условиями франкировки груза, закладываемыми при заключении договоров поставки. Термин «франко» обозначает порядок учета в цене изделия издержек по доставке продукции потребителю. В договоре поставки термин «франко» указывает на то, до какой точки на пути движения продукции к покупателю издержки, связанные с транспортировкой и страховкой, несет поставщик. Условия франкировки груза обозначают (в определенной степени) границу между сферами деятельности службы сбыта поставщика и службой снабжения потребителя. Однако не следует забывать, что как закупочная, так и распределительная логистика являются функциональными единицами единой логистической деятельности. Эта деятельность осуществляется как службой закупок покупателя, так и системой распределения поставщика. Поэтому все решения в области распределительной логистики должны приниматься во взаимной связи с решениями в области закупочной логистики предприятия. Только такой подход обеспечит реализацию логистической концепции управления материальным потоком. Коммерческая логистика не ограничивает свою деятельность только отделом снабжения, также рассмотрим деятельность отдела реализации, как в головном офисе, так и в филиалах. После того как необходимое и заявленное количество сырья поступило на склад, в производственных цехах уже сформированы наряды-задания, на выполнение работ.

Ассортимент выполняемых натяжных потолков достаточно разнообразен. Поэтому обобщим и будет говорить в целом о процессе производства. По утвержденному ассортименту продукции, менеджеры по продажам филиалов, продвигают продукцию. В каждом филиале региональным руководителем отдела разрабатывается стратегия продвижения товара с учетом территориальной принадлежности. Конкурентной среды, оценивается количество фирм оказывающих аналогичные услуги. Еженедельно анализируются цены существующих конкурентов и вновь появившихся, которые привлекают внимание потребителей низкой стоимость выполняемых работ. Из головного офиса ежемесячно направляются планы продаж, которые обеспечиваются сотрудниками филиалов.

Естественно, что в этот объем продаж закладываются все расход связанные с доставкой сырья, производством, реализацией, коммерческими расходами, транспортными расходами и так далее. В компании существует консолидированный бюджет расходов по коммерческому направлению. (Приложение 1) Данный бюджет формируется согласно, аналитических данных за прошедшие периоды. На сегодняшний день, отмечаются положительный тенденции по выполнению поставленных финансовых планов перед сотрудниками отдела продаж и отдела снабжения. Часть 3 Рекомендации по совершенствованию действующей практики

В ходе изучения состояния компании ООО «Альтаир» хотелось бы внести несколько предложений. Проанализировать схему доставки сырья по филиалам. Предложения: на сегодняшний день, все сырье направляется из Москвы по городам. В результате чего, делаются значительная трата на транспортные расходы. Получается отвлекается большое количество денежных средств, в связи с максимальным хранением сырья на складах предприятия. Большие объемы реализации продукции, не всегда оправдывают хранение складских запасов, в результате чего сырье все равно теряет свои качественные показатели. Разместитьдополнительный склад на территории города Екатеринбурга, который относительно равноудален от других филиалов (Новосибирск, Краснодар). Дополнение заявок производить железнодорожным транспортом, как альтернативу можно использовать сторонние логистические компании. Для отправки попутного груза до своих филиалов. Это позволит сэкономить затраты на доставку, а также отвлечении крупной суммы денежных средств из оборота компании. Качество обслуживания. В силу того, что компании ООО «Альтаир» не только производит натяжные потолки, но и оказывает услуги монтажа.

Необходимо организовать так называемое сервисное обслуживание, после установки. Клиент получает услуги, по консультации на счет содержания потолка. Его экстренное ремонтирование в случае бытовых осложнений или порчи. Реализация готовой продукции. Обеспечить клиенториентированный подход к каждому покупателю. Рассматривать возможность выполнения различных заказов, не только стандартных.

Проведение акций: Если у клиента в день оформления заказа день рождения;

Оформление заказа для ремонта квартиры молодоженами;

Льготы для пенсионеров;

Льготы для многодетных семей;

Дизайнерский подход для креативных покупателей. Возможно, некоторые из предложенных акций могут показаться «неординарными», но как показывает практика «сарафанный» маркетинг делает свое дело. В Екатеринбургском филиале применили акцию по второму пункту и объем продаж в течение одного месяца увеличился в 1,5 раза. Если учесть, что город населяют 1 500 000 жителей и примерно 50% это молодые люди, то шанс получить больший сегмент рынка просматривается с положительной перспективой. Обратим внимание на производственную логистику — это область логистики, охватывающая процессы движения материалопотоков внутри предприятия. Характерная черта объектов в производственной логистике — их территориальная компактность. В нашем случае, производственный цех, находится в небольшом отдалении от склада где хранится сырье. Логистическая концепция организации производства включает в себя следующие основные положения: Минимизацию запасов;

Минимизацию времени выполнения основных и транспортных — складских операций;

Обязательное устранение брака;

Отказ от изготовлений продукции на которую нет заказа;

Устранение простоев оборудования и т. д.Длительность производственного цикла создания обычного цветного полотна для потолка 6 рабочих часов. Создания полотна с 3D оформлением 15 часов -24, то есть это 2−3 рабочие смены. Что оптимально для выполнения имеющегося количества заказов. Заключение

В процессе выполнения курсовой работы, было проанализировано состояние предприятия ООО «Альтаир», его коммерческая логистика. Изучена деятельность службы снабжения, службы реализации продукции. Даны рекомендации, которые фактически проверены на одном из филиалов, результат применения положительный. При выполнениикурсовой работы закреплены знания полученные по изучению предмета. Список использованной литературы

Кальченко А.Г., Кривещенко В. В. Логистика: Учебное пособие. — Вид. 2-ге, без изменений. -

К.: КНЕУ, 2008. — 472 с.; Башун Милена. Экономико-математическое моделирование процесса управления запасами предприятия / М. Башун//Схід. — 2008. — №

2. — с.43−45; Стерлигова А. Н. Управление запасами в цепях поставок. Москва ИНФРА-М, 2008.-459с; Бауэрсокс

Д.Дж., Клосс

Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок, 2-изд./Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.

— 640 с. Логистика: учеб. Пособие / под ред. Б. А. Аникина, Т. А. Родниной. -

М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 408 с.; Сток Дж. Р., Ламборт Д. М. Стратегическое управление логистикой: Пер.

с 4-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М. 2005. — 797 сАрдатова М. М. Логистика в вопросах и ответах: Учебное пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

— 272 с. Волгин В. В. Склад: организация и управление. / В.

В. Волгин. — М.: «Маркетинг», 2002. — 362 с. Гаджинский А. М. Основы логистики: Учеб.

пособие. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 1996. — 124 с. Григорьев М. Н., Долгов А. П., Уваров С. А. Управление запасами в логистике. — М.: Бизнес-пресса, 2006. — 368 с. Приложения

Приложение 1Утверждаю: Генеральный директор Я. А Загвоздина Бюджет управления заместителя по коммерческим вопросам на ноябрь 2013 года. Номер

Наименование статьи

Ед. измерения

Сумма1Целевое финансирование рекламной компании

Тыс. рублей1313аМедиа информация в местных СМИТыс. рублей1256,7бПресса

Тыс. рублей55,62Объем продаж в месяц

Тыс. рублей9878,02.1Екатеринбург

Тыс. рублей2569,72.2Новосибирск

Тыс. рублей2895,42.3Краснодар

Тыс. рублей1560,02.4Москва

Тыс. рублей4256,93Транспортные расходы Службы транспортной логистики

Тыс. рублей1562,34Итого п. 2 — п. 1 — п.3Тыс. рублей8316

Коммерческий директор