Система управления рабочим временем офис-менеджера организации

Актуальность темы

В экономике XXI века в связи с возрастанием темпов изменений и степени неопределенности экономической среды увеличивается потребность в повышении адаптивности организации, скорости ее реакции на изменения. Эта адаптивность становится одним из важнейших факторов конкурентоспособности организации как экономической системы. Одним из инструментов повышения адаптивности является корпоративное внедрение технологий тайм-менеджмента в качестве элемента системы управления организацией.

Термин «тайм-менеджмент» отражает наиболее распространенное определение сферы управленческой деятельности, оформившейся в самостоятельное направление менеджмента организации к 70-м г. г. XX века. Тайм-менеджмент включает в себя всю совокупность технологий планирования работы сотрудника организации, которые применяются сотрудником самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени и повышения подконтрольности возрастающего объема задач. Иногда для обозначения таких технологий применяются также термины «самоменеджмент», «персональная (личная) организация труда», в отличие от общего менеджмента (корпоративной организации труда).

В последние годы все большее количество организаций осознают потребность в централизованном корпоративном внедрении технологий тайм-менеджмента. Эта потребность обусловлена следующими факторами:

Растущие темпы изменений среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы. Особенно это актуально для мультипроектной деятельности, а также при большом количестве внешних запросов (от клиентов, поставщиков, субподрядчиков и т. п.), обращенных непосредственно к сотруднику и требующих от него самостоятельной расстановки приоритетов (без обращения к непосредственному руководителю) в условиях ограниченных ресурсов времени.

Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации; «ключевые компетенты» и эффективность их работы становятся основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.

Для организаций становятся нормой, а не редким исключением, постоянные существенные изменения деятельности — разработка новых продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ-менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.

Указанная потребность современных организаций в централизованном корпоративном внедрении тайм-менеджмента обусловила необходимость определить место технологий тайм-менеджмента в системе управления организацией, и соответственно, место тайм-менеджмента как научно-практической дисциплины в общем менеджменте.

Объектом исследования является система управления рабочим временем офис-менеджера организации.

Предмет исследования — методы и технологии тайм-менеджмента как средство повышения эффективности использования рабочего времени.

Цель исследования — разработка рекомендаций, позволяющих повысить эффективность использования рабочего времени менеджера. Для достижения этой цели в исследовании ставятся следующие задачи:

Провести анализ теоретического материала, посвященного классической теории тайм-менеджмента.

Дать характеристику деятельности организации ИП Будников А.В.

Проанализировать содержание труда офис-менеджера и структурировать затраты его рабочего времени;

Подготовить рекомендации по улучшению рационального использования рабочего времени офис-менеджера.

Теоретическая и методологическая основа исследования базируется на работах специалистов в области стратегического менеджмента (И. Ансофф, Р. Акофф, Г. Минцберг), идеях специалистов по научному менеджменту и научной организации труда (Ф. Тейлор, А. К. Гастев, П. М. Керженцев, Р. Уотермен, Т. Питерс, П. Друкер) и специалистов по тайм-менеджменту (Г.Х. Попов, Л. Зайверт, С. Кови) опыт и теоретические разработки социологов, специалистов по организационному развитию (А.И. Пригожин, В.С. Дудченко), результаты обмена опытом менеджеров и специалистов в ходе работы созданного автором интернет-проекта «Организация времени» www.improvement.ru (крупнейшего в интернете по данной тематике), а также нормативная и отчетная документация ИП Будников А.В.

Научная новизна исследования. Методы тайм-менеджмента рассмотрены в контексте управления организацией. Таким образом, обосновано место тайм-менеджмента в управлении организацией.

Практическая значимость исследования. Основываясь на методе экспертных оценок, были выявлены несоответствия плановой продолжительности выполнения каждой из работ ее фактическому значению, и разработан план мероприятий по совершенствованию использования рабочего времени офис-менеджера организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

1.1 Сущность теории управления временем. Тайм-менеджмент

Управление временем — это междисциплинарный раздел науки, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах человеческой деятельности. Тайм-менеджмент (ТМ) имеет обширные связи с множеством других наук: философией, психологией, социологией, биологией, физикой и др. — во всех этих многочисленных науках содержится множество знаний о времени.

Управление временем (тайм-менеджмент, time management, организация времени) — это технология организации времени и повышения эффективности его использования. В некотором роде это не столько набор техник, сколько стиль жизни и философия ценности времени в быстром потоке информации и постоянно меняющемся мире.

Большинство книг и курсов, формирующих общепринятое представление о тайм-менеджменте, предлагают классические технологии организации личного времени, ориентированные на конкретный, структурирующий, упорядоченный тип личности. Люди более хаотичного склада, пытаясь примерить на себя такую «смирительную рубашку», никакой пользы от этого не получают. Между тем, они ничуть не хуже первых, их время тоже дорого стоит, личная эффективность и успешность важны и для них. Поэтому, Г. А. Архангельский в своей практике использует классические методы, но основной упор в своих разработках делает на методах управления личным временем, годящиеся для людей, к порядку не слишком склонных. [5]

Изучение бюджета времени немецких управляющих показало, что только 8% из них не нуждаются в дополнительном времени, тогда как остальным опрошенным требуется от 10 до 100% добавочного времени. В общей сложности 65% руководителей показали, что могли бы с толком использовать 20% и более (до 100%) дополнительного времени — а это один или два дополнительных рабочих дня в неделю.

Тайм-менеджмент первоначально сложился как практическая дисциплина, разрабатываемая в большей степени консультантами по управлению, нежели учеными. Ряд отечественных и западных специалистов по управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая их менеджерам-практикам в форме книг и учебных курсов. Среди отечественных работ в этой области стоит отметить как получившие наиболее широкое распространение исследования и подходы Г. Х. Попова, среди западных — технологии Ст. Кови (США), Л. Зайверта (Германия), К. Меллера (Дания). Усилиями этих и других исследователей тайм-менеджмент к 70-м г. г. XX в. оформился как самостоятельная дисциплина, предлагающая менеджеру-практику широкий выбор систем планирования и самоорганизации.

Как правило, применение либо неприменение технологий тайм-менеджмента оставлялось руководством организации на собственное усмотрение сотрудника. Поэтому в научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента (напр. Ф.У. Тейлор) впервые поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд. Директор Центрального Института Труда А. К. Гастев механистическому подходу в таком внедрении «сверху» противопоставил идею «организационно-трудовой бациллы», побуждающей сотрудника организации самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель Лиги «Время» П. М. Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время, стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов организации и сотрудника. Основатель Теории решения изобретательских задач Г. С. Альтшуллер впервые указал на выработку с помощью хронометража «чувства времени», перерастающего в «чувство эффективности», изменяющее культуру человека и организации. Наконец, П. Друкер, обратив внимание на сложность управления творческим и управленческим трудом «сверху», без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI веке.

Таким образом, можно выделить две основных ветви исследований: собственно тайм-менеджмент, и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие вопросы персональной организации труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в корпоративный менеджмент, являющегося центральным для исследования.

Классификация основных проблем и направлений исследований в области тайм-менеджмента позволила выявить две основных ветви исследований: тайм-менеджмент как таковой, и направления общего менеджмента, затрагивающие вопросы эффективности отдельно взятого сотрудника организации. Показано, что эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в систему управления организацией. При этом в качестве основного противоречия, требующего разрешения, выделяется противоречие между принудительностью системы управления организацией и свободным применением, в расчете на которое создавались методы в рамках «тайм-менеджерской» ветви развития.

Моделирование управления организацией для целей исследования подразумевает анализ и классификацию проблем управления организацией и наиболее распространенных современных технологий, предлагающих различные решения этих проблем. В основу классификации при этом полагается различие функционирования и развития организации, как базовых составляющих деятельности. Итогом анализа является вывод: разработку новых методов тайм-менеджмента и способов их применения в рамках системы управления организацией целесообразно осуществлять по трем направлениям:

тайм-менеджмент как инструмент повышения эффективности деятельности ключевых менеджеров и специалистов;

тайм-менеджмент как элемент системы корпоративных стандартов

тайм-менеджмент как инструмент развития организации.

Для разработки современных методов тайм-менеджмента в первую очередь выявляются границы корпоративного тайм-менеджмента и его структура, для чего в первую очередь разграничиваются общий менеджмент и тайм-менеджмент. Основной вопрос, на который необходимо для этого ответить: является ли тайм-менеджмент сотрудника необходимым и отдельным элементом системы управления, или вопросы эффективного планирования работы сотрудника сводимы к общим вопросам налаживания эффективного менеджмента в организации?

Установлено, что налаживание тайм-менеджмента сотрудника организации сохраняет актуальность даже при гипотетически «идеально» налаженном менеджменте организации в следующих условиях: работа сотрудника организации не является механистической, несет в себе элементы творчества; сотрудник напрямую (без участия непосредственного руководителя) работает с внешними запросами (клиентов, других контрагентов организации); сотрудник получает задачи от нескольких руководителей одновременно (что характерно для мультипроектной деятельности). Все эти условия подразумевают необходимость самостоятельного определения сотрудником приоритетности текущих задач и порядка их выполнения в условиях ограниченных ресурсов времени. Таким образом, в этих условиях, широко распространенных в современной динамично изменяющейся бизнес-среде, технологии тайм-менеджмента способны дать дополнительный к влиянию регулярного менеджмента прирост эффективности деятельности организации и ее способности оперативно реагировать на запросы внешней среды.

Далее обосновывается целесообразность централизованного внедрения технологий тайм-менеджмента в организации, и дается определение корпоративного тайм-менеджмента, как совокупности технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией. Таким образом, если корпоративный менеджмент — путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, то корпоративный тайм-менеджмент — путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников — к повышению эффективности подразделения или организации.

В структуре корпоративного тайм-менеджмента выделяется несколько логических уровней:

язык, общий глоссарий терминов тайм-менеджмента;

командные договоренности, устные либо формализованные письменно;

регламенты — корпоративные стандарты, соблюдение которых подкреплено формальными стимулами;

«инструменты», воплощающие в себе регламенты или договоренности.

Здесь «договоренности» и «инструменты» — авторские дополнения к стандартному подходу тотального управления качеством (глоссарий и базирующиеся на нем стандарты), отражающие специфику внедряемых технологий, затрагивающих «личную» работу и индивидуальный стиль сотрудника, и потому требующих большей «мягкости» внедрения.

Для разработки новых методов тайм-менеджмента и их сравнения с классическими методами в качестве основы классификации методов взят кибернетический «рефлексивный контур» С. П. Никанорова, как наиболее удобный инвариантный «конструкт» в проектировании организации. Все технологии тайм-менеджмента, соответственно, разбиты по трем основным функциям контура: анализ («персональный управленческий учет»), моделирование, принятие решений («персональное стратегическое планирование») и регулирование, реализация решений («персональное оперативное управление).

1. Методы анализа и оценки личной эффективности. Систематизированы и обобщены классические подходы к хронометражу и анализу личного времени. Разработаны авторские технологии, общей чертой которых является переход от принятого в отечественной школе тайм-менеджмента учета времени к учету и анализу личной производительности труда, измеряемой как с помощью объективных, так и субъективных, оценочных показателей.

2. Методы моделирования — принятия решений и планирования. Ключевой разработанный здесь метод — контекстное планирование, являющееся альтернативой классическому жесткому планированию. Классическое планирование ориентировано на жесткое, астрономическое, линейное время («хронос», древнегреч.); контекстное планирование является одной из реализаций непрожективного подхода и опирается на гибкое, ситуационное время («кайрос», в переводе с древнегреч. «удачный момент»), позволяя повысить эффективность реагирования на непредвиденные обстоятельства с помощью упорядочения задач по «кайросам», «контекстам». Также разработаны подходы «персональный проектный менеджмент» (переход в личной работе от «функционального» управления, характерного для классического тайм-менеджмента, к «проектному») и ряд технологий расстановки приоритетов и их связи с планированием.

3. Методы регулирования — реализации решений. Разработан «метод ограниченного хаоса», являющийся приложением непрожективного подхода к процессам оперативного регулирования личной работы. Разобран «стереотип порядка», характерный для классического тайм-менеджмента, показана его неоптимальность и достижение максимальной эффективности личной работы не на максимальном, а на оптимальном (определяемом ситуационно) значении уровня упорядоченности. Дан ряд практических приложений: упорядочение информации в личной работе, методика ведения творческой картотеки, создание «место хаоса» в любом управлении и регламентации.

Также описана разработанная автором методика внедрения тайм-менеджмента в личной работе сотрудника организации — пособие «Учебный органайзер», содержащее теоретические блоки, практические задания и рабочие бланки, распределенные на несколько учебных недель. Разобраны типичные проблемы, возникающие при внедрении тайм-менеджмента в личной работе. Сформулированы основные требования к программным продуктам, могущим быть носителями предложенных методов, даны примеры реализации методов в наиболее распространенных системах (MS Outlook, Lotus Notes).

Проблема внедрения тайм-менеджмента как элемента системы управления организацией рассмотрена в следующих аспектах: способы использование тайм-менеджмента для развития организации; применения тайм-менеджмента в качестве элемента корпоративных стандартов; диагностики тайм-менеджмента в организации. Также обоснована логика корпоративного внедрения тайм-менеджмента.

При анализе тайм-менеджмента как инструмента развития организации выделено ключевое противоречие управления в условиях растущей неопределенности — между стремлением менеджера к подконтрольности ситуации и необходимостью все более высокого уровня самостоятельности в принятии решений сотрудниками, в силу необходимости быстрого реагирования организации на запросы внешней среды. Делается вывод о целесообразности «управления через картины мира», контроле не столько за принимаемыми сотрудниками решениями, сколько за моделями, на основе которых они принимают решения (2-я функция рефлексивного контура). Таким образом обосновывается возможность повышения адаптивности организации, скорости ее реагирования на изменения внешней среды, за счет внедрения тайм-менеджмента в корпоративную культуру компании, которая и является совокупностью таких моделей, механизмов принятия решений (аксиом, стереотипов, критериев, и т. п.), существующих у каждого сотрудника компании.

Такое применение тайм-менеджмента является авторской разработкой, развивающей идею «организационно-трудовой бациллы» А. К. Гастева. Это подход к повышению корпоративной эффективности «снизу вверх», от личной мотивации сотрудника организации невосполнимостью времени его жизни, противоположный (и взаимодополняющий) к обычному подходу «сверху вниз», когда эффективность личной работы сотрудника является результатом выстроенной корпоративной системы управления. Описываются механизмы действия «тайм-менеджерской бациллы», во-первых стимулирующей повышение эффективности «снизу» и во-вторых, облегчающей внедрение организационных преобразований «сверху».

Тайм-менеджмент как элемент системы корпоративных стандартов требует рассмотрения взаимодействия «изменения культуры» и «внедрения стандартов» в корпоративном внедрении тайм-менеджмента. Разработана по аналогии с известной схемой научения («от неосознанного незнания к неосознанному знанию») схема оптимизации принуждения:

Неосознанное непринуждение — этап стихийного состояния тайм-менеджмента в компании.

Осознанное непринуждение — обучение, первичный «засев ТМ-бациллы» в корпоративную культуру, мотивация на добровольное применение методов.

Осознанное принуждение — корпоративные ТМ-стандарты, стимулирование к обязательному применению.

Неосознанное принуждение — внедренность методов в корпоративной культуре на уровне навыков, общепринятых «самоочевидных» обычаев и традиций.

Структура внедрения корпоративных стандартов персональной организации труда рассматривается в привязке к наиболее распространенным IT-решениям (MS Outlook и Lotus Notes). На основе практики проектов внедрения выделено несколько основных блоков-направлений, по каждому из которых сформулированы задачи, решаемые при разработке корпоративных стандартов:

Учет и анализ расходов времени

Жесткое краткосрочное планирование и бюджетирование времени Гибкое краткосрочное планирование Долгосрочное планирование Управление входящей информацией и e-mail

Управление контактами

Командное планирование; управление делегированными задачами Синхронизация с мобильными устройствами.

1.2 Принципы и инструменты управления временем

время управление тайм менеджер На сегодняшний день основными принципами управления временем принято считать Постановка цели. Определение и формулирование цели (целей) Постановка целей помогает сориентировать действия и поступки на эти цели и на их выполнение. Для этого цель должна описывает конечный результат, а не те действия, которые необходимо выполнить. Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если руководитель заранее чётко не обозначил то, к чему он стремится. Осознание своих целей очень часто означает значительную самомотивацию для работы, т.к. цель даёт ясное представление о том, в каком направлении необходимо двигаться.

Для того, чтобы добиться успеха необходимо правильно выбрать цели. У каждой фирмы, у каждого менеджера есть одна основная, важнейшая цель, которая разбивается на множество небольших промежуточных целей низшего уровня, достижение которых обеспечивает достижение цели более высокого уровня и, в конечном счете, высшей цели. Нужно устанавливать ясные согласованные между собой цели, которые могут быть обращены в непосредственные действия, чтобы их можно было непосредственно планировать. Четко определенные, зафиксированные на бумаге цели автоматически приобретают обязательный характер, побуждают к постоянному анализу, перепроверке и ревизии.

Ситуационный анализ представляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над чем ещё надо работать (слабые стороны).

Путём анализа своих способностей менеджер определяет, что вообще он может сделать, т. е. каким личным потенциалом для достижения своих целей он располагает. С другой стороны, менеджер должен ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков. Помочь в этом может составление баланса своих крупнейших неудач и поражений и выделение, следствием отсутствия каких качеств они были. «Знать свои слабости — значит укреплять свои сильные стороны».

Установка сроков воплощения целей и формулирование желаемых результатов. Это последняя ступень при постановки целей, когда формулируются конкретное практических целей для последующей стадии планирования.

Нельзя брать на себя слишком много, чтобы не погрязнуть в невыполненных делах. Следует устанавливать краткосрочные цели, согласованные с достижением долгосрочных глобальных целей.

Планирование и расстановка приоритетов Планирование призвано обеспечить хозяйское использование самого ценного ресурса — времени. Чем лучше распределено (т.е. спланировано) время, тем лучше оно может быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование означает подготовку к реализации целей и структурирование времени.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Общий практический опыт на производстве показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. От общего планового периода (год, месяц, неделя, день) надо максимально 1% времени тратить на планирование.

Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, чтобы перепоручать менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать на более поздние сроки, менеджер должен ясно представлять свой временной бюджет и совокупность задач. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

Основные правила планирования времени:

1. Соотношение (60:40).

Опыт показывает, что лучше всего составлять план лишь на определенную часть рабочего времени (на 60%).

События, которые трудно предусмотреть, отвлекающие моменты («поглотители» времени) не могут быть запланированы целиком без остатка

2. Сведение задач воедино — план действий.

Чтобы составить хороший план расхода времени, важно всегда иметь представление о предстоящих делах. Целесообразно разделить их на долго-, среднеи краткосрочные задачи, установить их приоритетность и действовать в соответствии с нею.

3. Регулярность — системность — последовательность.

Над планами времени нужно работать регулярно и системно, последовательно доводя до конца начатое дело.

4. Реалистичное планирование.

Т.е. планировать нужно только такой объем задач, с которым менеджер реально может справиться.

5. Восполнение потерь времени.

Восполнять потери времени лучше по возможности сразу, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня нагонять утраченное накануне.

6. Фиксация результатов вместо действий.

Фиксировать в планах нужно результаты или цели, а не просто какие-либо действия, чтобы усилия были изначально направлены непосредственно на достижение цели. Это поможет избежать внеплановой деятельности.

7. Установление временных норм.

Опыт показывает, что на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Поэтому следует задавать точные временные нормы, предусматривать в плане ровно столько времени на то или иное дело, сколько оно действительно требует.

8. Срок исполнения.

Чтобы избежать промедления и откладывания дел, следует устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности.

9. Переработка — перепроверка.

План нужно постоянно перерабатывать и перепроверять с точки зрения того, могут ли те или иные задачи быть выполнены полностью.

10. Согласование временных планов.

Чтобы успешнее претворять свои планы в жизнь, менеджеру необходимо согласовывать их с планами других людей.

Реализация — конкретные шаги и действия в соответствие с намеченным планом и порядком достижения цели.

Реализация предполагает составление распорядка дня и организация трудового процесса в целях достижения поставленных целей. Организация своего рабочего дня должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Существует 23 правила, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.

Правила начала дня:

Начинать день с позитивным настроением;

Начинать работу по возможности в одно и то же время;

Перепроверка плана дня, составленного накануне Вначале — ключевые задачи;

Приступать без раскачки;

Согласовать план дня с секретарём (он будет эффективнее работать и сможет оградить руководителя от ненужных помех);

Утром заниматься сложными и важными делами, т.к. потом — текущие дела;

Правила основной части дня:

Хорошая подготовка работы;

Влиять на фиксацию сроков в собственных интересах;

Перепроверять все акции с точки зрения их необходимости;

Отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы;

Избегать незапланированных импульсивных действий;

Своевременно делать паузы и соблюдать размеренный темп;

Небольшие однородные задачи выполнять сериями (при этом только один раз проводится подготовка и в течение определенного времени руководитель занимается однородной деятельностью; благодаря непрерывности и концентрированности процесса достигается экономия времени);

Рационально завершать начатое (отвлечение и последующее возвращение к работе требует некоторого времени, поэтому начатое дело нужно либо доводить до конца, либо прерывать в целесообразном месте)

Использовать незапланированные временные промежутки для подготовительной или рутинной деятельности;

Работать антициклично (т.е. в начале дня целесообразно заниматься важнейшими задачами, а в более беспокойный период — делами менее важными);

Выкраивать спокойный час;

Контролировать время и планы;

Правила завершения рабочего дня:

Завершить начатые небольшие дела;

Контроль за результатами и самоконтроль;

План на следующий день;

Каждый день должен иметь свою кульминацию.

Помимо этих правил также важно соблюдать естественный дневной ритм.

Контроль достижения цели и выполнения планов.

Контроль над результатами служит улучшению, а в идеальном случае — оптимизации трудового процесса. Все вышеперечисленные функции самоменеджмента будут не столь эффективными, если не будет проводиться соответствующий контроль. Контроль охватывает три задачи:

осмысление физического состояния сравнение запланированного с достигнутым корректировка по установленным отклонениям Необходимо регулярно, через равные промежутки времени проверять свои планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и своё время и составлять листок дневных помех.

Контроль над результатами труда должен в любом случае производиться после выполнения задачи. В конце рабочего дня необходимо контролировать и отражать не только выполнение поставленных целей, но и личную ситуацию.

Помимо этих классических технологий организации личного времени, ориентированных на конкретный, структурирующий, упорядоченный тип личности Г. А. Архангельский основной упор в своих разработках делает на методы управления личным временем, годящиеся для людей, к порядку не слишком склонных.

Первый принцип: качественную систему организации своего времени человек может разработать только сам. Организация личного времени — дело жизненно важное, чрезвычайно сильно зависящее от особенностей характера и рода деятельности человека.

Второй принцип: не поддаваться стереотипу планирования. В сознании европейского человека со времен Платона, с его «миром идей», идеальных образов, прочно заложена последовательность действий: нарисовать желаемый образ развития событий (план, программу, проект…) и затем загонять живую деятельность в эту заранее созданную схему. Такой подход вполне применим в достаточно предсказуемых областях деятельности, вроде строительства авианосцев, но очень часто дает сбои в организации личной работы, где нам часто приходится сталкиваться с неожиданными обстоятельствами, переменами, и т. п. Как правило, значительная часть предлагаемых человеку методов организации времени — методы планирования, предусматривающие составление расписаний дня, недели, и т. д. В непредсказуемой обстановке эти методы оказываются практически бесполезными. Я же заостряю внимание на тех методах, которые позволяют ориентироваться и сохранять эффективность в ситуации неопределенности.

Другая важная сторона того же принципа «не увлекаться планированием» — необходимость отслеживания собственной эффективности. В большинстве западных технологий тайм-менеджмента упор делается на планирование и контроль, т. е. сравнение достигнутого с запланированным. В отечественной традиции более распространен другой подход — сравнение достигнутого с максимально возможным. Это выражается в первую очередь в хронометраже, той или иной степени сложности, с анализом получаемых данных и постоянным выявлением резервов повышения эффективности. Но об этом мы скажем подробнее после анализа следующего примера.

Хронометраж сразу обнаруживает некоторые резервы времени, но не это главное. Главный результат хронометража — появление своего рода «вестибулярного аппарата». Как вестибулярный аппарат отслеживает, находится ли человек в равновесии, и причиняет дискомфорт, если равновесие нарушено, так в результате хронометража появляется некий «аппарат», отслеживающий эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель вырабатывает особого рода внимание к времени, и человек начинает совершенно по-другому смотреть не только на свои действия, но и на все окружающее.

Такое изменение мышления, один раз состоявшись, работает и приносит свои плоды уже в любой области деятельности. Если есть стремление к оптимизации, повышению эффективности, развитию, то воплотить его в жизнь — это уже дело техники.

Работа над собственным временем дает не только материальные результаты, но, что гораздо главнее, позволяет с помощью организации времени запустить процесс непрерывного изменения, совершенствования. Благодаря этому принципиально изменилось количество и качество результатов, которые может достигать человек.

Третий принцип — мышление, направленное на эффективность. Первостепенную роль играет изменение мышления; технологические аспекты организации времени и личной работы — вопрос уже второй. Если человек научился видеть неэффективные процессы и совершенствовать их, он вполне в силах применять имеющиеся технологии или разрабатывать свои. Если ему только дали набор технических приемов, не научив отслеживать эффективность — большой пользы от такого обучения не будет. Причем важно отметить, что работа с эффективностью только начинается с организации личного времени, а затем может распространяться на любые области деятельности.

Четвертый принцип — все может быть усовершенствовано. С этим принципом не сравнимы по важности никакие технологические вопросы. Если исходить из предположения, что резервы эффективности и развития неисчерпаемы, то найти нужное решение, разработать для этого необходимый метод — это уже вопросы тактические и заведомо решаемые. [5]

Инструменты тайм-менеджмента Матрица Эйзенхауэра (Принцип Эйзенхауэра, или Метод Эйзенхауэра) — техника расстановки приоритетов, использование которой позволяет выделить важные и существенные дела и решить, что делать с остальными. Считается, что именно 34 президент США Дуайт Эйзенхауэр предложил ее и сделал стандартом своей работы. Эйзенхауэр выделил следующие 4 категории дел по критериям — важности и срочности.

Задачи А. Важные и срочные. Например, критические ситуации, проекты с «горящим» сроком. Задачи такого типа необходимо выполнять без промедления.

Задачи Б. Важные и несрочные. Например, стратегическое планирование в бизнесе, личностное развитие. Для задач данного типа необходимо устанавливать временные рамки.

Задачи В. Неважные и срочные. Например, спонтанные просьбы или поручения «сделать что-то сейчас и быстро», не относящиеся к вашим непосредственным обязанностям и т. п. По возможности от таких просьб следует отказываться или перепоручать.

Рис. 1.1 — Матрица Эйзенхауэра Задачи Г. Неважные и несрочные. Это мелочи, отнимающие время (перекуры, «пустая болтовня», «болтовня» по телефону, просмотр сериалов и др. поглотители времени). Необходимо стремится устранить такие дела навсегда из своей жизни.

Принцип Парето, (Закон Парето, или принцип 20/80) — эмпирическое правило, введённое социологом Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата».

Рис. 1.2 — Принцип Парето

В приложении к тайм-менеджменту это правило звучит так: 20% дел (и затраченного времени) дают 80% результатов; 80% дел (и затраченного времени) дают 20% результатов. В связи с этим следует вначале выделить те 20% дел, которые дают максимальный результат и начинать с них.

Диаграмма Ганта — это один из наиболее удобных и популярных способов графического представления времени выполнения задач. Каждая линия в диаграмме представляет один процесс, наложенный на шкалу времени. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали, по горизонтали задается временная шкала. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня».

Диаграмма Ганта дает возможность:

Увидеть и визуально оценить последовательность задач и их относительную длительность;

Сравнить планируемый и реальный ход выполнения задач;

Детально проанализировать реальный ход выполнения задач.

Рис. 1.3 — Пример диаграммы Ганта

На графике отображаются интервалы времени, в течение которых задача: выполнялась, была приостановлена, возвращалась на доработку и т. д.

Хронометраж — метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий.

Относится к отечественной традиции в истории развития тайм-менеджмента. Хронометраж позволяет провести «аудит» и «инвентаризацию» времени, выявить «поглотителей времени». Для того, чтобы провести хронометраж рекомендуется записывать все свои дела с точностью до 5−10 минут в течение хотя бы двух недель.

Рис. 1.4 — Пример хронометража Список задач (to do list) — это перечень запланированных действий. Списки задач удобны тем, что позволяют не держать необходимые к выполнению действия в голове. Задача представляет собой короткую фразу, отражающую, что требуется выполнить. После завершения действия рядом с задачей, как правило, ставится галочка, или строчка с ней вычеркивается. Наиболее популярное и разностороннее применение списки задач нашли в методе Getting Things Done.

Многие задачи можно детализировать, образуя иерархию. Крупное действие может биться на более мелкие и конкретные, что помогает лучше понять, какие шаги необходимо предпринять.

1.3 Принципы диагностики тайм-менеджмента

Специалисты по управлению персоналом имеют дело с материями «тонкими» и трудноизмеримыми. Командный дух, лояльность, мотивация… — все позитивные изменения этих факторов, осуществленные под вашим руководством, очень хотелось бы увидеть растущими кривыми на убедительном графике.

Не является исключением и область личной и командной эффективности. По мере ужесточения конкуренции, повышения темпов изменений, навыки тайм-менеджмента становятся не просто желательными — без них уже немыслим современный менеджер. Но при обучении тайм-менеджменту нередко возникает ощущение: «Нам рассказали, как „правильно“ жить. Все согласились, и на этом все закончилось. Как опаздывали на встречи, так и опаздываем; как работали в непрерывных авралах, так и работаем». Вроде бы все довольны, но есть ли результат — не очевидно.

Решением этой проблемы может служить предложенная Г. А. Архангельским методика, позволяющая измерить такие «неосязаемые» вещи, как гибкость командного планирования, целеориентированность и приоритизированность деятельности, «контролируемость» исполнения задач. При этом предложенный подход может быть применен не только к оценке «тайм-менеджерского климата» в компании, но и для измерения других аспектов корпоративной культуры. [4]

ТМ-профиль команды менеджеров строится на основе данных анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:

Личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;

Командный тайм-менеджмент — качество «ТМ-взаимодействия» по горизонтали внутри команды;

Корпоративный тайм-менеджмент — качество «ТМ-взаимодействия» менеджера со своими подчиненными.

Рис. 1.5 — ТМ-профиль команды топ-менеджеров финансового холдинга Даже поверхностный взгляд на построенный ТМ-профиль позволяет выявить «провисы», наиболее приоритетные направления развития, актуальные проблемы для решения в ходе обучения тайм-менеджменту. Проведение повторного анкетирования после обучения позволяет оценить его эффективность. О некоторых формах более детального анализа данных анкетирования будет сказано далее.

«Десять заповедей тайм-менеджмента»

ТМ-профиль строится на основании оценок по десяти основным критериям, охватывающим все ключевые аспекты тайм-менеджмента. Число «десять» выбрано исходя из того, что каждому критерию сопоставляется «Заповедь тайм-менеджмента». Как выразился один руководитель корпоративного ТМ-проекта, «Что-то должно остаться после того, как все забудется». Таким «сухим остатком» и должны быть «Десять заповедей тайм-менеджмента».

Полный список ТМ-критериев и соответствующих ТМ-заповедей приведен в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — ТМ-критерии и ТМ-заповеди

Остановимся отдельно на каждом критерии.

1. Материализованность. Хороший тайм-менеджмент начинается с «материализации» задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на «внешних носителях» (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте «материализация» помогает избежать «незаменимости от неорганизованности», легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.

2. Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте — практически аксиома. То же самое верно и в отношении личного и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило показатели применяются при хрономентраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать», и т. п.

3. Системность. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?»

4. Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план — не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности.

5. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на внешние раздражители, а может — четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает ясность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.

6. Приоритизированность. Этот критерий позволяет оценить степень «загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило именно в направлении приоритизированности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то «закону природы» всегда растет в объемах.

7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».

8. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не «привязанных» к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

9. Контролируемость. Если поставлена задача подчиненному, или договорились о чем-то с коллегой — насколько руководитель может быть уверен в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

10. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте ни личная работа, ни взаимодействие с коллегами не становятся «напрягом», не требуют постоянных мучительных усилий.

Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному критерию «Внимание к времени и эффективности», описывающему уровень уважения к своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его «внедренность» на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия.

Анкетирование и оценка достоверности данных Для построения ТМ-профиля применяется в несколько измененном виде подход к анкетированию, предложенный В. К. Тарасовым в его «Персонал-технологии». Для построения ТМ-профиля сотрудники диагностируемого подразделения отвечают на вопросы анкеты, включающей 33 «multiple choice» (11 критериев, каждое оценивается по 3 направлениям). Пример оценки «материализованности» тайм-менеджмента по личному и командному направлениям можно видеть таблице 1.2.

Аналогично респондент оценивает состояние дел по остальным критериям и направлениям. Нетрудно заметить, что из вопросов видны «социально ожидаемые» ответы. В этой «социальной ожидаемости» кроме очевидных минусов (искажение данных в сторону «правильных» ответов) есть и плюсы. Они заключаются в том, что в форме анкетирования фактически осуществляется внедрение ТМ-принципов в корпоративную культуру.

Сопоставляя себя с очевидным из анкеты «ТМ-идеалом», менеджер примеряет к себе этот идеал и понимает, к чему можно стремиться. Это весьма важный эффект применения методики: самая элементарная грамотность в вопросах тайм-менеджмента часто оставляет желать лучшего у менеджеров далеко не последних российских компаний.

Для нивелирования эффекта «социальной ожидаемости» анкетирование проводится только анонимно, о чем предупреждаются все его участники. Профиль составляется по команде менеджеров в целом, и не является основанием для каких-либо «репрессий». Важно учитывать, что методика ТМ-диагностики не является методикой аттестации сотрудников или подразделений. Задача методики — выявить наиболее приоритетные направления развития ТМ-навыков менеджеров и их командного взаимодействия.

Таблица 1.2 — Пример вопросов диагностической анкеты

«Завышенные» ответы выявляются в ходе детального анализа ТМ-профиля и матрицы ответов. Например:

«Высокие показатели по критерию приоритизированности могут быть поставлены под сомнение при сопоставлении с низкими показателями по инвестиционности. Не исключено, что в команде отсутствует общее представление о том, что такое «приоритетная задача». Возможно, под приоритетным понимается «срочное и/или обязательное/неизбежное», но не «работающее на стратегическую перспективу, создающее возможности выхода на новый качественный уровень». «

Еще один пример, достаточно типичный, когда «в целом все хорошо», но детальный анализ показывает, что хорошо не все и не везде:

«Обращает на себя внимание противоречие между высокой оценкой командного отношения к времени у значительной доли респондентов (50%) и низкой оценкой по своевременности исполнения «переданных по горизонтали» задач в командном взаимодействии, выявленные в анализе по критерию своевременности.

Оценка «Отношение к времени в команде хорошее» на фоне «Достаточно часто коллеги не укладываются в оговоренные сроки» означает, что в команде нет четкого понимания, что такое «эффективная работа команды», в чем должно выражаться «чувство эффективности» в командном взаимодействии".

Наконец, оценка достоверности результатов проводится в ходе анализа внутренних корреляций в матрице ответов.

Кроме формализованных вопросов по набору критериев, анкета содержит также шесть «открытых» вопросов. Менеджеру, заполняющему вопросник, предлагается в произвольных терминах описать нынешнее и желаемое состояние в области личного, командного и корпоративного тайм-менеджмента. Например, руководитель отдела нефтеперерабатывающей компании оценивает состояние личного тайм-менеджмента: