Система мероприятий по выходу из кризисного состояния на предприятии

1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Кризис, причины возникновения, виды и последствия

1.2 Содержание и мехпнизм антикризисного управления

1.2.1 Содержание, цель, виды, проблемы и принципы антикризисного управления

1.2.2 Механизм антикризисного управления

1.3 Стратегия и модели антикризисного управления

1.4 Тактика и организация реализации антикризисной стратегии

1.5 Правовое и информационное обеспечение антикризисного управления

2. МОНИТОРИНГ СИМПТОМОВ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ И диагностикА состояния ПРЕДПРИЯТИЯ OOO «GLASKEK»

2.1 Организация бизнеса и внешняя среда

2.2 Финансовые результаты и их анализ

2.2.1 Факторный анализ бухгалтерской прибыли

2.2.2 Факторный анализ прибыли от реализации продукции

2.3 Определение симптомов развития кризисного состояния на основе анализа финансового положения предприятия

2.3.1 Анализ структуры баланса

2.3.1.1 Предварительный анализ баланса

2.3.1.2 Анализ активов

2.3.1.3 Анализ пассивов

2.3.2 Анализ основных показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия с учетом и в развитии их динамики

2.3.3 Анализ платежеспособности на основе показателей ликвидности баланса

2.4 Диагностика финансового состояния предприятия

2.4.1 Выбор инструментария диагностики состояния предприятия

2.4.2 Идентификация состояния предприятия

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ЛОКАЛИЗАЦИИ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ OOO «GLASKEK» ПУТЕМ МОБИЛЛИЗАЦИИ ЕГО ВНУТРЕННИХ РЕЗЕРВОВ

3.1 Синтез вариантов реструктуризации баланса, обеспечивающих условия платежеспособности предприятия

3.2 Применение предельного анализа для идентификации финансовой политики, обеспечивающей предприятию прибыль от по основной деятельности

3.3 Разработка предложений реализации финансовой политики обеспечения платежеспособности предприятия и локализации кризисных явлений

3.4 Оценка экономической эффективности мер, направленных на финансовое оздоровление предприятия и вывода из кризисного состояния

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

АННОТАЦИЯ

ПРИЛОЖЕНИЯ

В еще недавнем прошлом, в условиях советской экономики, проблемы антикризисного управления не только не были актуальными, но даже не упоминались и это не смотря на то, что в стране существовали убыточные предприятия. По сути, уже осуществлялись меры антикризисного управления, которые включали компенсационные механизмы, структурные преобразования и д.р., но при этом сам термин «антикризисное управление» никогда не применялся. Это обусловлено доминированием официальной установки относительно пропорционального и планомерного, соответственно и бескризисного развития экономики. Отсюда не было и нужды в антикризисном управлении.

В условиях проведения радикальных реформ, наличия переходных процессов в рыночной экономике проблема антикризисного управления приобретает особую актуальность по следующим причинам:

1. Вопервых, в условиях рыночного капиталистического хозяйства, а имеено такая система утверждилась в Латвии, антикризисное управление играет особо важную роль в оздоровлении экономики;

2. Вовторых, по мере продвижения по пути «реформ» в Латвии идут процессы банкротства и роста убыточных предприятий. Однако предотвратить банкротство, обеспечить платежеспособность предприятий — задача очень сложная и важная.

Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Эти меры включают [14, 8]:

§ мониторинг состояния внешней среды и ее воздействие на предприятие;

§ познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и сканирование для обнаружения слабых сигналов об угрозе приближения кризиса;

§ оперативная оценка и анализ финансового состояния предприятия;

§ разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него предприятия;

§ постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Опыт промышленно развитых стран, как в прочем и небольшой, но собственный опыт свидетельствует, что наступление кризисного состояния определяется реальными тенденциями развития производства и экономики в целом, потребностями периодической реструктуризацией управленческих и хозяйствующих структур, модернизацией и реновацией основных фондов предприятия. Это обусловлено тем, что глубина и характер кризиса зависят от эффективности управления, то есть возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать последствия развития кризисных явлений. Нередко вследствие некоректного финансового планирования, прогнозирования сроков и объемов поступления доходов и осуществления платежей, предприятие оказывается неплатежеспособным. В результате происходит снижение потенциала его защитных внутренних механизмов, что, в сою очередь, и приводит к банкротству предприятия.

Поскольку предприятие является основным звеном народного хозяйства (в смысле создания реальных ценностей — производства товаров и оказания услуг), а кризисные явления в экономике проявляются, прежде всего, на предприятии тема настоящего дипломного проекта является актуальной.

Целью дипломного проекта является — совершенствование финансового управления предприятия ООО Glaskek Latgale на основе применения современных методов антикризисного управления путем мобилизации его внутренних резервов.

В соответствии с поставленной целью решались следующие задачи:

1. Определение основных этапов и подходов системного исследования и анализа состояния предприятия в условиях воздействия на него факторов, способствующих развитию кризисных явлений;

2. Изучение производственно — управленческих и финансовых аспектов в деятельности предприятия, характера и степени воздействия на него внешней среды;

3. Определение симптомов развития кризисных явлений;

4. Выбор метода и диагностика состояния предприятия;

5. Определение подмножества финансовых политик, способствующих локализации крисисых явлений на основе структурного моделирования вариантов баланса, обеспечивающих платежеспособность предприятия;

6. Идентификация варианта финансовой политики обеспечения платежеспособности предприятия и локализации кризисных явлений на базе применения бухгалтерскоаналитического способа сопоставления предельного дохода и предельных издержек;

7. Разработка предложений реализации финансовой политики обеспечения платежеспособности предприятия и локализации кризисных явлений;

8. Оценка экономической эффективности мер, направленных на финансовое оздоровление предприятия и локализации кризисных явлений на основе показателей операционного анализа.

Объектом исследования является предприятие OOO Glaskek Latgale, которое является дочерним предприятием A/S Glaskek, производит продукцию для строительной индустрии с 2001 года.

Для решения этих задач была использована бухгалтерская отчетность, а также данные административно — управленческого характера предприятия ООО Glaskek Latgale.

Источником информации явилась научная и учебнометодическая литература по данной теме стран с развитой рыночной экономикой, а также опыт работы предприятий и фирм Латвии.

При выполнении дипломного проекта были использованы методы системного, факторного и операционного анализов, специфические приемы и алгоритмы антикризисного управления.

Обработка и представление результатов исследований, расчетов и анализа осуществлялось с применением программ и сервисного обеспечения персональных компьютеров Microsoft Excel и Windows.

1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Кризис, причины возникновения, виды и последствия

Кризис это крайнее обострение противоречий развития; нарастающая опасность банкротства, ликвидации; рассогласование в деятельности экономической, финансовой и других систем; переломный момент в процессах изменений [8, 8]. Типология кризисов представлена на рис. 1.1 [3, 20].

Практика показывает, что кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития всей социальноэкономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития.

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем для каждой поразному. Все зависит от вида собственности организации, вида ее деятельности и от экономического и профессионального потенциала. При этом следует иметь в виду, что каждая организация поразному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов. Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно разрушается, другие изо всех сил сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят разные возможности использовать влияяние внешних факторов во благо себе, может быть, временно, в хаосе общих кризисных явлений.

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем для каждой поразному. Все зависит от вида собственности организации, вида ее деятельности и от экономического и профессионального потенциала. При этом следует иметь в виду, что каждая организация поразному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов. Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно разрушается, другие изо всех сил сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят разные возможности использовать влияяние внешних факторов во благо себе, может быть, временно, в хаосе общих кризисных явлений.

Это может объясняться многими причинами, среди которых есть и антикризисный потенциал, профессиональное управление, повышенная экономическая активность, но при этом нельзя сбрасывать со счетов стечение обстоятельств и удачные рискованные решения.

Однако возможно и такое положение, при котором даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке организация входит в глубокий кризис. В этом случае причинами, скорее всего, могут быть внутренние факторы развития — такие, как старение технологии, неэффективная организация работы, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, деловые и социальнопсихологические конфликты, низкий профессионализм персонала, неудачный маркетинг и многие другие.

Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса [8, 6].

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса.

При этом величина и динамика показателей могут оцениваться и относитльно установленной рекомендуемой величины (допуски изменений), и относительно их значений в последовательные промежутки времени.

Симптомом кризисного развития может быть, например, несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в определенные временные интервалы. Однако не всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее кризису. Симптом — это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» — кризису приводят причины его возникновения. Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих и наступлении кризиса.

Таким образом, этапы возникновения кризиса можно представить следующей цепочкой: причины симптомы факторы.

Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Причина кризиса — события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса [8, 7].

Фактор кризиса — событие или зафиксированное состояние объекта, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса [8, 7].

Например, в организации причинами могут быть финансовоэкономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса — появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и другие, и тогда факторами кризиса будут снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая задолженность по кредитам и т. п.

С точки зрения воздействия на организацию причины возникновения кризиса в ней можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние определяют воздействие среды, в которой существует организация, а возникновение внутренних причин зависит от ситуации в самой организации. Внешние причины определяются состоянием экономики, деятельностью государства, состоянием отрасли, к которой относится рассматриваемая организация, а также воздействием стихии. Перечень и классификация причин возникновения кризиса организации представлена на рис. 1.2 [3,16].

К проблеме возникновения кризисов в организации следует подходить с системных позиций. Любая организация является целостной системой, она состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения.

Рис. 1.2. Причины кризисов Экономической наукой к настоящему времени разработан целый ряд различных теорий, объясняющих причины экономических циклов и кризисов, к которым относят следующие [3; 32, 33]:

· денежную теорию, которая объясняет цикл экспансией (сжатием) банковского кредита (Хоутри и др.);

· теорию нововведений, объясняющую цикл использованием в производстве важных нововведений (Шумпетер, Хансен);

· психологическую теорию, трактующую цикл как следствие охватывающих население волн пессимистического и оптимистического настроения (Пигу, Бэджгот и др.);

· теорию недопотребления, усматривающую причину цикла в слишком большой доле дохода, идущей богатым и бережливым людям, по сравнению с тем, что может быть инвестировано (Гобсон, Фостер, Кэтчингс и др.);

· теорию чрезмерного инвестирования, сторонники которой полагают, что причиной рецессии является, скорее, чрезмерное, чем недостаточное, инвестирование (Хайек, Мизес и др.);

· теорию солнечных пятен погоды урожая (Джевонс, Мур).

Организация, как сложная система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии [8, 7].

Различают статическую и динамическую устойчивость.

Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами (экзогенные факторы), то ее принято называть внешней, если внутренними факторами (эндогенные факторы), то внутренней. Классификация этих факторов представлена в Приложениях 1 и 2.

Внешние факторы это факторы внешние по отношению к предприятию, на которые оно не может влиять или его влияние может быть незначительным.

Внутренние факторы это факторы, проявляющиеся в зависимости от организации деятельности самого предприятия.

Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия. Эти признаки, разумеется, не имеют абсолютной силы и должны рассматриваться в совокупности с другими показателями хозяйственной деятельности. Они являются поводом к тщательному исследованию финансового состояния как со стороны руководителей и акционеров, так и заказчиков и кредиторов.

Однако следует иметь в виду, что кризис в организации не обязательно приводит к негативным последствиям.

В табл. 1.1 классифицированы позитивные и негативные последствия, возникающие в результате наступления кризиса в организации [8. 14].

Таблица 1.1

Возможные последствия наступления кризисного состояния организации

Важную роль в деле разрешения кризисных ситуаций в организациях должно взять на себя государство.

Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:

ь совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий;

ь оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям, прежде всего в ведущих отраслях машиностроения, химии и ВПК;

ь принятие правительством мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей со стороны государственных органов заказчика;

ь приватизация и ликвидация предприятийдолжников;

ь совершенствование деятельности арбитражных судов и повышение действенности судебных приставов;

ь создание института арбитражных управляющих — саморегулируемых организаций арбитражных управляющих.

Для проведения политики антикризисного управления создается государственная служба по финансовому оздоровлению. Эта служба должна выполнять следующие основные функции:

· проводить анализ финансового состояния организаций, имеющих признаки несостоятельности, подготавливать рекомендации по их устранению;

· формировать положения и критерии оценки платежеспособности организаций; учитывать неплатежеспособные организации в специальном реестре;

· выступать представителем собственника государственного предприятия, участвовать в проведении процедур банкротства организаций, предусмотренных законом;

· анализировать деятельность арбитражных управляющих и рассматривать жалобы на их действия;

· проводить анализ деятельности саморегулируемых организации арбитражных управляющих.

Многие предприятия Латвии находятся в той или иной стадии кризисного финансового состояния, это в первую очередь связано с тем, что экономика страны пока еще только выходит из системного экономического кризиса и вступлением в Европейский Союз.

В любой организации есть опасность появления кризисной ситуации, даже когда кризис близко не наблюдается, поскольку деятельность организации (в производственной, финансовой, инвестиционной сферах) всегда на связана с рисками (предпринимательскими, финансовыми, процентными, экономическими и т. п.). Это определяется тем, что организация существует в социальноэкономической системе, которая развивается циклично, по спирали, ибо изменяются люди и их потребности, интересы общества, техника и технология, появляются новые продукты.

Исходя из этого проявление кризисных ситуаций в организации требует принятия руководством (собственниками) радикальных мер, чтобы сохранить себя в рынке, так как в противном случае организацию ждет ликвидация.

1.2 Содержание и механизм антикризисного управления

1.2.1 Содержание, цель, виды, проблемы и принципы антикризисного управления

Антикризисное управление — это система управленческих мер по диагностике (а), предупреждению (б), нейтрализации (в) и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики [1, 14].

В широком смысле слова антикризисное управление предприятием включает:

· анализ микро и макросред и выбор предпочтительной линии поведения организации;

· познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы «сканирования» (непрерывного упорядоченного просматривания пространства или объекта) внешней и внутренней среды предприятия с целью раннего обнаружения «слабых» сигналов о приближении кризиса;

· стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения банкротства;

· оперативную оценку и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

· постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Целью антикризисного управления является разработка и реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих фирму к кризисному состоянию [11, 15].

В соответствии с содержанием антикризисного управления различают превентивное и реагирующее управление кризисом. Превентивное управление кризисом — это комплекс мероприятий по отслеживанию как внутренних факторов (низкая эффективность управления, рост заработной платы, снижение производительности труда и т. п.), так и внешних факторов (разработка конкурентами новых продуктов, слияние фирмконкурентов, планируемые правительством решения, могущие повлечь снижение эффективности производства на предприятии, поведение основных покупателей).

Превентивное антикризисное управление должно содержательно ответить на ряд вопросов [17, 8]:

ь как отреагировать на прогнозируемое сокращение или увеличение рынка?

ь что противостоит изменению тактики конкурента (например, в области сбыта, рекламы, модификации товара)?

ь где можно найти замену крупному поставщику в случае разрыва с ним отношений?

ь чем ответить на изменение структуры рынка труда?

Реагирующее антикризисное управление включает в себя [18, 9]:

получение ответов на вопросы: «Что происходит? Почему?

Кто виноват?

Насколько это опасно? и т. д.";

подготовку плана мероприятий по преодолению кризиса, назначение ответственных руководителей и исп

олнителей этого плана;

контроль за исполнением и корректировку плана мероприятий.

Эффективность антикризисного управления характеризуется способностью предприятия адекватно реагировать на изменения на рынке, угрожающие его нормальному функционированию. Кри

зисное положение предприятия на рынке меняет акценты: то, с чем можно было мириться в период относительного экономического благополучия, становится совершенно недопустимым в условиях неплатежеспособного предприятия.

Основным содержанием антикризисного управления, его главной особенностью является возврат к классическому менеджменту, а именно: совершенствование внутрипроизводственного планирования (производственный менеджмент) и управления (персональный менеджмент). Таким образом, речь идет об ориентации на внутренние резервы предприятия, так как внешняя поддержка (например, получение льготных кредитов) маловероятна.

Проблемы антикризисного управления обширны и все же всю их совокупность можно выделить в три группы, как это показано на рис. 1.3 [3, 130].

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего, методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансовоэкономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социальнопсихологических проблем.

Третья группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования, антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

Рис. 1.3. Проблематика антикризисного управления Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающими как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками. Поэтому система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами, главными из которых являются [3; 132]:

· гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

· склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

· диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

· снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

· усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Основными принципами антикризисного управления являются следующие:

1) установление стабильных единых и надежных для всех хозяйствующих субъектов коммерческих взаимоотношений, прав и обязанностей в ситуации несостоятельности или банкротства предприятия;

2) предотвращение возможности должникам, выполняющим обязательства, возобновление своей деятельности;

3) введение системы мер безопасности при банкротстве и экономическом спаде;

4) создание системы мер для возрождения бизнеса;

5) создание механизма регулирования финансовых дел выполняющих свои обязательства должников в целях их оздоровления;

6) создание коммерческой и правовой систем для поощрения работы надежных партнеров и формирование приемлемой процедуры разрешения финансовых споров;

7) ограждение правовой и административной структур от возможностей ускорения процесса развала предприятия и насаждение споров и тяжб;

8) сохранение в тех случаях, где это возможно и экономически целесообразно, перспективных предприятий, имеющих финансовые трудности;

9) создание таких механизмов, которые будут представлять и надежно защищать интересы всех участников системы антикризисного управления (кредиторы, персонал и т. д.) в случае ликвидации обанкротившегося предприятия и позволять справедливо распределять активы должника.

Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это многообразие, помимо прочего, проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления.

1.2.2 Механизм антикризисного управления Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Механизм антикризисного управления предприятием состоит из следующих основных элементов (подсистем) [3; 132,133]:

1. Диагностика финансового состояния.

2. Оценка бизнеса предприятия.

3. Маркетинг.

4. Организационнопроизводственный менеджмент.

5. Управление персоналом.

6. Финансовый менеджмент.

7. Антикризисная инвестиционная политика.

8. Антикризисное бизнеспланирование.

9. Организация ликвидации предприятия.

На рис. 1.4 показаны требование к системе, механизму и процессу антикризисного управления [3; 133].

Рис. 1.4. Антикризисное управление: требование к системе, механизму и процессу управления.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

· мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

· установкам на оптимизм и уверенность, социальнопсихологическую стабильность деятельности;

· интеграции по ценностям профессионализма;

· инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

корпоративности, взаимной приемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Технологическая схема антикризисного управления состоит из восьми блоков, содержание которых и функциональные связи представлено на рис. 1.5 [2; 285]. Они характеризуют возвратнопоступательную последовательность различных операций и их групп при разработке и осуществлении управленческого решения и, таким образом, оптимальный вариант выхода организации (предприяти) из кризисной ситуации (предполагаемой или уже разразившейся).

Блок 1. На этом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая группа. Она может состоять как из собственных кадров организации, так и из специалистов, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны владеть такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т. д.

Специалисты также должны обладать искусством решения проблем в процессах антикризисного управления и практической методологией эффективного управления в условиях риска и неопределенности, иметь специальную подготовку в области управления, понимать и учитывать специфику работы предприятия в региональной и отраслевой инфраструктуре, функциональную специфику управления финансами, персоналом, технологиями, информационными потоками и пр.

Рис. 1.5. Технологическая схема антикризисного управления

Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией. Критериями отбора в корпус специалистов антикризисного управления являются специфика личности, опыт практической деятельности, характер образования и социальнопсихологическая направленность деятельности.

Блок 2. Это второй этап в технологической схеме антикризисного управления. Здесь предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации писку новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе проводится разработка управленческих решений антикризисного характера, которая осуществляется, в свою очередь, в несколько этапов. Основными из них являются сбор исходной информации о ситуации в организации, структурноморфологический анализ ситуации, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. При этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также по своей квалификации он должен соответствовать уровню и сложности поставленных перед ним задач.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационнопрактические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, которая состоит в определении того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа.

Блок 8. На заключительном, для данной технологической схемы, этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии антикризисного управления. Оно позволяет, если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

Запуск механизма антикризисного управления, направленность его действия и эффективность зависят от выбранной стратегии и тактики, глубины и обоснованности разработанных антикризисным менеджментом решений и подбора команды, которая будет их реализовывать.

1.3 Стратегия и модели антикризисного управления Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода. Поэтому в условиях организационного стресса от топменеджмента промышленной фирмы требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться в главном — какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса [12, 182]:

А. Стратегия роста:

1) концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта);

2) концентрический рост (расширение сегментов рынка);

3) модификационный рост (обслуживание новых потребностей).

Б. Стратегия стабильности:

1) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта);

2) осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха);

3) без изменений (замораживание ситуации, прекращение инвестиций);

4) снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).

В. Стратегия отхода:

1) сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов);

2) частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах);

3) частичная распродажа активов;

4) банкротство;

5) ликвидация.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.

Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключается в определении конечной и промежуточных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Таким документом может выступить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического документа (плана) является его расширительный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, иначе говоря — вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо действовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менеджеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в достижении поставленной цели.

Это формирует антикризисную стратегию как особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высокодинамичной среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).

Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим. Он может быть и не более одного года. Главное здесь — наличие формул поведения персонала (одного или группы работников) в вариативных ситуациях. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой документ, содержащий такой набор формул (подходов, механизмов) решений менеджеров в различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществление ими своих функций. Такая логика позволяет выделить как долгосрочную, так и краткосрочную стратегию фирмы. Главное преимущество стратегического менеджмента — это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это качество стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.

Это дает основание относить антикризисный менеджмент в большей мере к стратегическому, нежели к оперативному (последний больше соответствует технологии осуществления стратегических планов).

Принятие решений в границах антикризисного менеджмента предполагает необходимость строгой выверенности действий, основанных на глубоком анализе динамического состояния промышленной фирмы (организации). Это обусловлено высокой изменчивостью системы в зависимости от относительно малых градиентов приращения управленческих усилий. График жизненного цикла организации на этапе ее кризисного состояния имеет повышенную извилистость, характеризующую ее малую устойчивость от катастрофы, зыбкое равновесие, что отражено на рис. 1.6 [12, 184].

С D

E K

F

А В Рис. 1.6. График жизненного цикла промышленного предприятия В обозначениях Бостонской консалтинговой группы (БКГ) переход из состояния «дойная корова» (отрезок СD) характеризуется значительным сокращением объемов производства и продаж (см. рис. 1.6). Если не предпринимать профилактических действий, то традиционно логическим продолжением жизненного цикла организации становится ее переход в состояние «собака» (что то же — «дикая кошка»), т. е. к прекращению функционирования и качественному изменению (отрезок ЕF). В случае осуществления специальных мероприятий антикризисного менеджмент (инвестиции в освоение высоколиквидной продукции, реструктуризация, упреждающее сокращение избыточных фондов и персонала и др.) график жизненного цикла организации может получить продолжение из точки Е в точку К, — т. е. по сути по вторить диалектику организации на этапе ее запуска (отрезок АВ). В этой логической схеме организация переживает как бы второе свое рождение, однако уже на более высоком уровне производственных возможностей (есть функционирующее оборудование, обученный и организованный персонал, производственные технологии, наработанная система взаимодействия с внешней средой и др.).

Особенностью антикризисного менеджмента является практическое отсутствие в нем состояний «звезды» и «дойные коровы» (и терминологии БКГ) и наличие расширенного диапазона в состоянии «трудный ребенок». Это требует от субъектов такого менеджмента более развитой системы прогнозов развития ситуации на основе экономикоматематического моделирования, тщательного мониторинга и эвристических качеств у менеджеров, особенно в верхних эшелонах организации.

Наряду с обеспечением в ходе конверсии сбалансированного непроизводственного процесса, одной из ключевых задач антикризисного менеджмента промышленной фирмы является поддержание равновесия в удовлетворении интересов, с одной стороны, инвесторов (акционеров и т. п.), с другой — наемных работников (персонала). Причем решающим условием позитивации кризисного состояния организации является нахождение мотивов и средств консолидации действий этих противостоягих между собой субъектов организации, а не их противопоставление.

Что касается выбора основной стратегии антикризисного менеджмента промышленной фирмы, то наиболее предпочтительной представляется «стратегия дифференциации» [12, 185]. В кризисном состоянии фирма имеет большое количество избыточных фондов и кадров, что не позволяет ей в короткие сроки достигнуть низкой себестоимости основной продукции и стать лидером по издержкам. В то же время наличие избыточного производственного потенциала позволяет ей быстро осуществить мероприятия по изменению эксплуатационных (потребительских) качеств продукции в соответствии с предпочтениями различных групп покупателей и за счет этого существенно расширить сбыт и увеличить доходы. Комбинирование же обеих вышеназванных стратегий («лидерство по издержкам» и «дифференциация») в антикризисном менеджменте не только не удвоит эффект, но даже может привести к взаимному погашению приростов. Поэтому предпочтительно избирать одну из стратегий, в нашем случае — «стратегию дифференциации».

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих стратегию организации [12, 185,186]:

1) группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

2) группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивай и продуктоворыночную стратегию, а именно: что, кому и сколь поставить);

3) группа: правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);

4) группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Для равновесного состояния организации стратегия может разрабатываться на длительный (5—7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий.

Для кризисных организаций стратегия разрабатывается им сравнительно короткий период (1—3 года) и имеет сильно выра женные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационнотехнологических новаций.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченнный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансирован ное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно — преодоление кризиса. Однако выработка антикризисной стратегии обычно не приносит предприятию или фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от ее реализации".

Антикризисные стратегии промышленной фирмы существенным образом отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной результативностью как в позитивном, так и негативном плане. Некоторые сравнительные характеристики общих и антикризисных стратегий приведены в табл. 2.2 [12, 188].

Таблица 2.2

Антикризисные стратегии промышленного предприятия (фирмы)

Одной из постоянных функций антикризисной стратегии промышленной фирмы является оценка и прогнозирование возможности ее вхождения в кризисное состояние. При равновесном функционировании фирмы такая задача носит в основном прогнозноаналитический характер, а на этапе кризиса приобретает черты ограниченной по срокам, а зачастую и краткосрочной стратегии. В кризисной промышленной фирме, как правило, присутствуют и внутренние, и внешние причины кризисности. Тем не менее, для раннего обнаружения кризиса первостепенное значение имеет оценка состояния внешней среды и составление на этой основе ее вероятностного состояния в близкой и дальней перспективе. Это обусловлено тем, что именно метаморфозы внешней среды оказывают решающее воздействие на воспроизводственную динамику промышленных фирм, так как они сильно зависимы от спроса на их продукцию и финансовой политики на макроуровне.

Общий подход к составлению прогноза воздействия динамических параметров внешней среды на процессы в промышленном предприятии (фирме) схематично показан в Приложении 3 [12, 189].

Особенность конкурентнорыночной среды макроуровня в том, что она способна инициировать кризисные процессы на всех стадиях жизненного цикла промышленного предприятия (фирмы); это может проис ходить как с предприятием (фирмой) в целом, так и с ее отдельными продуктами.

Периодические краткосрочные кризисные ситуации представляют собой рядовое явление в функционирующем предприятии (фирме), особенно при нестабильной внешней среде. Другое дело, если такие микрокризисы интегрируются в новое качество микроэкономики и приобретают затяжной характер. В условиях плавных колебаний показателей деловой активности внешней среды наступление глубокого кризиса в промышленном предприятии (фирме) происходит постепенно и неуклонно. Это дает возможность заблаговременно, на ранних стадиях наступления кризиса проводить его прогнозирование и разрабатывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу из кризиса.

Наиболее затратным, но при этом и наиболее эффективным, элементом антикризисной стратегии промышленной фирмы являются механизмы преодоления кризисности в условиях изменяющейся внешней среды. Это набор своеобразных «формул поведения» менеджеров разных уровней управленческой иерархии в конкретных ситуациях, нацеленных на выход из кризиса.

Реализация антикризисной стратегии промышленной фирмы предполагает ее четкое ресурсное обеспечение, что особенно затруднено в условиях неустойчивой внешней среды. Тем не менее и такие ситуации подлежат разрешению на систематической основе.

Одной из наиболее эффективных форм обеспечения эффективного антикризисного управления является моделирование антикризисных стратегий.

Ввиду того что каждая организация уникальна по своему содержанию, для разработки адекватной кризисной стратегии необходимо прежде всего определить тип конкретной организации с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии. В этой связи представляется целесообразным брать за основу такого выбора одну из двух практически диаметральных моделей стратегических планов — американскую или японскую. Затем можно приступать к построению именной модели антикризисной стратегии конкретной организации. Это объясняется тем, что, как показывает практика, промежуточные (гибридные) модели антикризисных стратегий оказываются менее эффективными.

Применение такой типологии также важно ввиду ограниченности времени на разработку антикризисной стратегии.

В общем виде американская и японская стратегии представлены в Приложении 4 [12, 193].

Стратегии американских предприятий и фирм основываются:

Ш на дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции, которая выгодным образом должна отличаться от аналогичных изделий других фирм;

Ш на удовлетворении конкретных потребностей определенном категории пользователей;

Ш на обеспечении низкой себестоимости изделий, реализуемых на рынке.

Стратегии японских предприятий и фирм в основном строятся:

Ш на том, чтобы достичь по крайней мере двух целей — полу чения прибыли и создания сообщества сотрудников фирмы;

Ш на развитии национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вывоза малонаукоемких производств за рубеж.

Применительно к антикризисному менеджменту на промышленных предприятиях и фирмах пост советского пространства предпочтительной выглядит японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими причинами [12, 194]:

1) невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов, составления оптимального (максимального) плана вывода предриятия (фирмы) из кризисного состояния (т.е. стратегический план может быть лишь компромиссным, приемлемым по ресурсам);

2) ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры промышленного предприятия (фирмы) крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений приносит наиболее высокую результативность как в скорости их принятия, так и в качестве контроля выполнения);

3) в условиях кризиса промышленное предприятие (фирма) располагает крайне ограниченным временем на разработку и осуществление антикризисной стратегии (это делает единственно возможным именно сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикризисной стратегии).

В условиях кризисной нестабильности от менеджмента промышленной фирмы требуется прежде всего определить стратегию в отношении ранее освоенной продукции — как наименее затратному способу улучшения экономических показателей. Здесь чрезвычайно важно провести ранжирование полезности изделий и соответствующих затрат по их изготовлению и сбыту. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей кризисного предприятия (фирмы) в отношении каждого из ключевых изделий может быть выбран один из вариантов стратегического плана, показанного на рис. 1.7. [12, 195].

Рис. 1.7. Варианты стратегий в отношении освоенной продукции

При высоком потенциале дифференциации фирмы и относительно свободном сегменте рынка возможного к расширению выпуска изделия (позиция 1.1) имеет смысл сконцентрировать ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса. И наоборот, при слабом потенциале дифференциации кризисной фирмы (т.е. при низких возможностях перестройки производства) и высоких затратах для расширения занимаемого сегмента рынка (позиция 3.3) целесообразнее сосредоточиться на снижении издержек производства продукции без ее модернизации и расширения объемов выпуска.