Совершенствование системы маркетинга ОАО «КМЗ»

содержание Введение.

1. АНАЛИЗ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

1.1 Этапы формирования миссии организации.

1.2 Ошибки, допускаемые в процессе формулирования миссий.

1.3 Цели организации.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.

2.1 Построение модели организационной структуры.

2.2 Базовые функции руководителей каждого подразделения.

2.3 Элементы организационной культуры.

3. Анализ внешних и внутренних факторов предприятия.

3.1 Анализ дальнего окружения.

3.2 Количественный анализ факторов внешней среды.

3.3 Анализ отрасли по модели 5 сил М. Портера.

3.4Анализ ресурсов и внутренних возможностей ЗАО «КМЗ».

3.5 Классификация и ранжирование проблем Заключение БИБЛиографический список.

Введение

Актуальность выбранной темы совершенствования системы маркетинга ОАО «КМЗ» заключается в следующем: в машиностроительной отрасли, а именно среди предприятий, производящих горнодобывающее оборудование, происходит жесткая борьба, так как в настоящее время таких предприятий появилось достаточно много — усиливается конкуренция.

Поэтому предприятию постоянно необходимо искать новые рынки сбыта, а чтобы это приносило пользу, надо совершенствовать систему маркетинга, привносить в деятельность компании что-то новое, что добавляло бы конкурентные преимущества и улучшало имидж предприятия. Таким образом, предприятие может существовать только в том случае, если все время развивается, идет в ногу с прогрессом. Исходя из этого, оно должно обеспечивать аккумулирование средств, позволяющих содержать себя, осуществлять обновление и усовершенствование своего производственного аппарата, и соответственно вести расширенное воспроизводство товаров или услуг. Такое аккумулирование предприятие может обеспечить только при успешной реализации своего продукта на рынке. Современный рынок, между тем, весьма изменчив. Пассивный подход к его рассмотрению означал бы, что свое положение предприятие пускало «на самотек», чего допускать нельзя. Чтобы сознательно влиять на ход продажи своего продукта на рынке, а тем самым и на обеспечение дохода, позволяющего «обновлять кровь», необходимо занять по отношению к рынку активную позицию. Маркетинг и есть, на самом деле, олицетворение такой активной позиции.

Отправная точка маркетинговой деятельности анализ рыночных возможностей. Руководству необходимо знать, как следует выявлять и оценивать эти возможности. Оно может найти их, работая с сеткой развития товара и рынка и обращая внимание на новые привлекательные сферы деятельности. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы.

В то же время на ОАО «КМЗ» не решены следующие проблемы:

1. Слабая узнаваемость предприятия на зарубежных рынках (вследствие чего низкий уровень продаж на данных территориях).

2. Снижение объема продаж в целом по предприятию из-за глобального экономического кризиса.

3. Низкий охват регионов сервисно-сбытовой сетью.

4. Отсутствие совместной рекламы завода и дилеров.

5. Продвижение дилерами продукции конкурентных марок, аналогичную продукции «КМЗ».

На основе выявленных проблем можно сделать вывод, что большинство из них возникло из-за неэффективной политики продвижения.

Цель данной работы — разработать проект совершенствования системы маркетинга на ОАО «КМЗ» на основе методов стратегического менеджмента и управления проектами для повышения эффективности деятельности системы маркетинга на предприятии в целом, для повышения конкурентоспособности и, в результате, для сохранения стабильной, сильной позиции предприятия на имеющемся рынке горнодобывающего оборудования.

Для достижения целей в работе решались следующие задачи:

1. Проведение стратегического анализа ресурсов и возможностей совершенствования системы маркетинга на предприятии;

2. Стратегическое планирование в проекте совершенствования системы маркетинга на предприятии;

3. Планирование реализации стратегий в проекте совершенствования системы маркетинга на предприятии.

Предмет исследования — система маркетинга предприятия; объект — ОАО «КМЗ».

1. АНАЛИЗ МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

1.1 Этапы формирования миссии организации ОАО «Копейский машиностроительный завод» является одним из основных производителей оборудования для отечественных углеи соледобывающей отраслей промышленности.

Отличительной особенностью рынка горношахтного оборудования в отчетный период явилось сокращение объемов продаж, обусловленное снижением спроса на внешнем и внутреннем рынках в условиях мирового финансового кризиса.

Миссия — генеральная цель предприятия, причина его существования, которая должна содержать описание, за счет чего компания достигает своих целей и что отличает ее от конкурентов, сферу деятельности.

Видение — это образ организации в будущем, видение определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности, какой она должна стать в будущем. Видение разрабатывается, как правило, не менее чем на 5 лет [23].

Миссия организации Миссией ОАО «Копейский машиностроительный завод» является обеспечение угледобывающей промышленности высококачественным горно-шахтным оборудованием, создания новых видов продукции в соответствии с требованиями заказчиков путем модернизации старых и использования новых технологий производства, а так же проведение собственных разработок по усовершенствованию конструкций серийного выпуска горно-шахтного оборудования [3].

Основными покупателями продукции ОАО «КМЗ» выступали такие крупные участники российского угольного рынка как ОАО «СУЭК», ЗАО «СеверСталь-Ресурс», ОАО «Белон», ОАО «Русский уголь», ООО УК «Промуглесбыт», ОАО УК «Сахалинуголь», ОАО ХК «Якутуголь» и др.

Помимо ОАО «КМЗ» — основного поставщика горнопроходческого оборудования для отечественных угледобывающих предприятий, поставки проходческих комбайнов в российские регионы осуществляли несколько крупных производственных компаний: ОАО «Ясиноватский машзавод» (Украина), ЗАО «Новокрамоторский машзавод» (Украина), «Sandvik Mining and Construction)) (Швеция), „JOY MINING MACHINERY“» (Великобритания), «Bucyrus DBT Europe GmdH» (Германия), «Sany Group Co. Ltd» (Китай).

Проводимая политика ОАО «КМЗ» по повышению уровня конкурентоспособности продукции за счет усовершенствования ее качества, внедрения новых технических решений, адаптации товарного предложения к конкретным требованиям покупателей, развития сервисной сети в регионах позволяет сохранять положение предприятия на рынке. Так, суммарная рыночная доля КМЗ в натуральном выражении составила в 2006 г. — 56%, в 2007 г. — 58%, в 2008 г. — 58%, в 2009 г. — 55% [3].

По результатам 2009 года в сегменте комбайнов легкого класса совокупный объем поставок ОАО «Копейский машзавод» в натуральном выражении составил 100% емкости отечественного рынка.

Направления развития ОАО «Копейский машиностроительный завод» определяются требованиями рынка машиностроительной продукции для угольной и горнорудной промышленности.

Как и в предыдущие годы, ОАО «Копейский машиностроительный завод» создает новую и совершенствует выпускаемую технику по трем основным направлениям:

— производство горнопроходческого оборудования для угледобывающих предприятий;

— выпуск горнодобывающего и обогатительного оборудования для предприятий по производству калийных удобрений и каменной соли;

— производство оборудования для коммунальных служб, строительства и дорожного хозяйства.

Кроме этого, осваивается производство шахтных ленточных конвейеров, дробилок и другой востребованной горнодобывающими предприятиями продукции.

1.2 Ошибки, допускаемые в процессе формулирования миссий Особое внимание уделяется техническому перевооружению и совершенствованию технологических процессов производства продукции за счёт применения современного оборудования, инструментов и технологий.

Главными задачами, стоящими перед коллективом завода на ближайшие годы по приоритетным направлениям развития являются:

В сегменте производства оборудования для предприятий по производству калийных удобрений и каменной соли:

поставка комплексов оборудования для проходческих и очистных работ, включая комбайн, бункер-перегружатель (самоходный бункер-перегружатель) и самоходный вагон.

для выемки пластов калийной руды малой и переменной мощности, а также добычи карналита создание комбайна с исполнительным органом барабанного типа;

освоение выпуска участковых и магистральных ленточных конвейеров для рудников и наземного комплекса;

— повышение производительности, ресурса и безопасности горнодобывающего оборудования;

— создание нового и совершенствование выпускаемого обогатительного оборудования и технологических машин для рудников.

В сегменте производства оборудования для угледобывающих предприятий:

переход от поставок отдельных комбайнов к комплексным поставкам оборудования для проведения подготовительных горных выработок, включая проходческий комбайн, перегружатель, бункер-дозатор, установку для возведения крепи, самоходный вагон и т. д.;

освоение серийного производства проходческих комбайнов тяжелого типа, способных проходить выработки большого сечения по крепким породам в угольных шахтах, при строительстве тоннелей и станций метрополитена;

создание проходческого комбайна, оснащенного барабанным исполнительным органом и бурильными установками для анкерования кровли и стенок при проведении подготовительных горных выработок по угольным пластам в первую очередь на шахтах «Кузбасса»;

повышение надежности и ресурса выпускаемой продукции, оснащение её системами диагностики;

создание и освоение производства самоходных бурильных установок, оснащенных гидроперфораторами ударно-вращательного действия для работы по крепким породам в угольных шахтах и рудниках;

повышение безопасности выпускаемой техники за счет ее оснащения беспроводным дистанционным управлением, применения высоконапорного орошения и эффективного пылеотсоса.

В сегменте производства оборудования для строительной отрасли и коммунальных служб:

— создание и выпуск эффективного навесного оборудования к гусеничным и колесным тракторам для рытья траншей увеличенной глубины по прочным и легким грунтам.

Кроме основных направлений деятельности в 2009 году заводом велись разработки новых видов машиностроительной продукции. Примером является создание оборудования для ремонта магистральных газопроводов.

Несмотря на кризисные явления, затронувшие завод, продолжается реализация программы технического перевооружения.

В рамках реализации Плана технического развития ОАО «КМЗ» осуществляются работы по модернизации участка механической обработки крупномодульных тяжелых зубчатых колёс на базе цеха М-4 и участка механической обработки и сборки рукавов высокого давления с применением современного оборудования с ЧПУ на базе цеха М-3 [2]. Разработаны технические задания, определяются потенциальные разработчики и поставщики оборудования и наиболее современных и прогрессивных технологий, позволяющих получать изделия высокого качества с наименьшими затратами.

Так же Планом технического развития завода на ближайшее будущее предусмотрены работы по завершению реконструкции цеха М-1, в т. ч. участка механической обработки деталей и участка обработки и сборки гидроцилиндров.

Основным направлением развития металлургического производства является улучшение качества литых и кузнечных заготовок, а также качества термообработки деталей и гальванопокрытий.

Для этого в литейном производстве планируется создание участка изготовления крупных форм на основе ХТС (холоднотвердеющих смесей). Уже в текущем году намечено спроектировать систему охлаждения и подачи свежего песка в смесители на стержневой и формовочный участки. Специалисты литейного производства прорабатывают вопросы внедрения стержневых машин с применением современных технологических процессов изготовления стержней, а так же приобретения оборудования для изготовления модельной оснастки с применением станков с числовым программным управлением. С целью улучшения качества отжига литых заготовок ведётся проработка вопроса изготовления на обрубном участке современных отжигательных печей.

В кузнечном производстве запланированы мероприятия, направленные на улучшение качества кузнечных заготовок и экономию энергоресурсов:

реконструкция нагревательных печей;

приобретение второго агрегата нормализации кузнечных заготовок;

обновление дробеочистного оборудования.

В термическом цехе готовятся к реализации мероприятия, направленные на улучшение качества и повышение производительности труда, а именно:

расширение участка закалки в штампах с целью возможности термообработки крупногабаритных шестерён;

приобретение и ввод в эксплуатацию закалочно-отпускного агрегата непрерывного действия для термообработки массовых позиций;

— модернизация дробеочистного оборудования.

По гальваническому производству разработан проект и ведутся подготовительные работы по строительству нового цеха и оснащению его современными автоматическими линиями для нанесения гальванопокрытий [3].

Таблица 1 — Анализ достоинств и недостатков совершенствования элементов комплекса маркетинга для ОАО «КМЗ».

Вывод: в результате анализа достоинств и недостатков совершенствования для обеспечения совершенствования системы качества на предприятии введена новая версия международного стандарта ISO 9001:2008.

О достижении целей в области качества продукции говорит и факт внесения предприятия в марте 2010 г. в Федеральный реестр добросовестных поставщиков с присвоением звания «Добросовестный поставщик 2010».

Продукция, выпускаемая ОАО «Копейский машиностроительный завод», отвечает требованиям нормативных документов и запросам потребителей, что позволяет ей успешно конкурировать на внутреннем и внешнем рынках.

Машины с маркой КМЗ трудятся практически на всех шахтах России и стран СНГ — всюду, где добывают уголь, а также на сланцевых разработках Эстонии и России, калийных рудниках Урала и Р. Белорусь. Продукция Копейского машзавода в разное время поставлялась в более чем 30 стран мира, такие как, Болгария, Румыния, Испания, Монголия, Индия, Германия, Чехия, Вьетнам и др. В настоящее время в номенклатуре выпускаемой продукции насчитывается более 30-ти наименований машин. Изделия завода в разное время были удостоены 5-ти золотых медалей международных выставок.

В настоящее время ведется планомерная работа по обновлению номенклатуры выпускаемой техники, повышению ее технического уровня и качества, освоению новых рынков сбыта.

1.3 Цели организации Рассмотрим цели организации.

1) Получение стабильной прибыли;

2) Организация эффективного производственного процесса;

3) Разработка и осуществление мер по обеспечению экономности производства;

4) Обеспечение эффективного использования финансовых средств, предусмотренных статьей затрат;

5) Внедрение в производственные процессы прогрессивных технологий, новой техники и передового опыта;

6) Сохранение позиции завода как производителя горно-шахтного оборудования, с возможностью в дальнейшем (через 3−5 лет) существенного увеличения объёмов производства по данному направлению [3].

Основные ценности:

Основные ценности являются ключевыми понятиями в определении культуры предприятия. Для ЗАО «КМЗ» традиционными качествами стали:

— Порядочность. Коллектив завода действует, основываясь на принципах этики и во благо своих партнеров. В конкурентной борьбе проявляет себя активно, но честно;

— Ориентированность на клиента. Завод существует благодаря своим клиентам и всегда об этом помнит. Каждый день используются знания и опыт для того, чтобы помочь клиентам решить любую задачу, принять наилучшее решение;

— Инновации. Стремление предвосхищать потребности и ожидания клиентов, проявляя изобретательность и новаторский подход. Поощрение инициативы работников. Инновации завода обеспечивают конкурентные преимущества его партнерам;

— Целостность. Постоянное повышение профессиональной квалификации сотрудников и работа в сплоченной команде — залог успеха;

— Общество. Активное участие в жизни общества. Соблюдение всех современных экологических требований в производстве;

— Право на честную ошибку. Восприятие неудачи как неизбежной издержки движения вперед.

Видение: Стратегией ЗАО «Копейский машиностроительный завод» является ежегодное увеличение прибыли на 10% и увеличение доли рынка на 15% к 2015 году.

Цели предприятия:

1) Увеличение доли рынка с 15% до 30% к 2015 году.

2) Выход на новые рынки применяя комплексный подход в работе с клиентами.

3) Снижение затрат на изготовление комбайнов на 10% за счет техперевооружения производства.

4) Поддержание и укрепление отношений с поставщиками материалов, для поддержания бесперебойной работы предприятия.

5) Ежегодное увеличение прибыли на 10% за счет охвата новых рынков сбыта.

6) Повышение квалификации производственных рабочих, что приведет к улучшению производственного процесса и качества продукции: сотрудники, лучше знающие свои профессиональные функции выполняют работу быстрее и качественнее. Проведение обучения сотрудников раз в полгода.

7) Активное участие в жизни общества для улучшения имиджа завода: благотворительность и спонсорство (участие в благоустройстве Копейского городского округа — здесь находится завод, помощь детям — сиротам детского дома г. Копейска, поддержка детей работников завода (бесплатные путевки в оздоровительные детские лагеря, санатории, целевая помощь).

После определения целей предприятия необходимо проанализировать внешнюю среду предприятия: макросреду и микросреду для того, чтобы определить возможности и угрозы дальнего окружения, а также способности предприятия адаптироваться к ним. На основе сделанных выводов мы сможем перейти к этапу выбора стратегии предприятия.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ.

2.1 Построение модели организационной структуры Структура — это система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними.

Адекватная структура способствует повышению мотивации персонала, поскольку работники могут увидеть плоды своего труда и понять, как связаны друг с другом. И наоборот, неадекватная структура вряд ли позволит организации работать хорошо.

Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться.

Структурная схема является средством наглядной демонстрации официальной структуры организации и может быть использована для того, чтобы проиллюстрировать связи между отдельными командами, отделами и подразделениями.

Существующая организационная структура не удовлетворяет требованиям проекта по совершенствованию системы маркетинга, а именно не соответствует структура отдела маркетинга, так как существующие сотрудники — это 2 человека: начальник отдела и маркетолог, функционально не справляются с реализацией программы продвижения.

Для рассмотрения предприятия как структуры чаще всего рассматривают его в виде иерархии или целостной совокупности звеньев и полномочий.

Директор руководит текущей деятельностью ЧКЗ и решает все вопросы, которые не отнесены уставом и законом к компетенции Общего собрания акционеров.

Рисунок 1 — Организационная структура.

2.2 Базовые функции руководителей каждого подразделения Базовыми функциями директора является стратегическое управление и планирование, представительская и консультационная деятельность. Исполнительный директор — управление техническим и социальным развитием. Зам. директора по производству — управление производством, управление техническим и социальным обеспечением, управление технической безопасностью. Зам. директора по качеству — разработка, внедрение и управление системой менеджмента качества по ИСО 9001−2001. Главный бухгалтер — управление бухгалтерским учетом, управление материальным учетом, управление заработной платой. Начальник снабжения — управление материально-техническим обеспечением, управление размещением заказов.

Таблица 2 — Сравнительные характеристики возможных организационных форм.

Начальник опытного производства — управление разработкой новой продукции и модернизацией существующей. Администрация, юридический отдел — управление персоналом, управление безопасностью.

Теперь рассмотрим возможные формы организационных структур и выявим тип структуры ОАО «КМЗ».

Вывод: Организационная структура ОАО «КМЗ» имеет линейно-функциональный вид. Характерным является преобладание горизонтальной функциональной связи между структурными подразделениями. Основные преимущества данной орг. структуры: снижение загруженности линейного руководителя, решение узкоспециализированных вопросов передается подразделениям. Основные недостатки: сложно прослеживается ответственность, система не гибкая. В основе лежит «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. С целью реализации стратегических изменений предлагается создание проектной группы, работающей на временной основе, которая займется пересмотром комплекса мероприятий по продвижению и наймом нового сотрудника для перераспределения функций сотрудников отдела маркетинга и его эффективной работы.

2.3 Элементы организационной культуры Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.

· усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;

· атмосфера или социальный климат в организации;

· доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

Организационная культура выполняет две основные функции:

* внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

* внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:

* Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

* Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

* Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т. п.).

* Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

* Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

* Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

* Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика организационной культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы.

Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

организационный стратегия маркетинг планирование.

3. Анализ внешних и внутренних факторов предприятия.

3.1 Анализ дальнего окружения.

STEEPанализ представляет собой структурирование факторов внешней среды (дальнего окружения), на которую менеджеры не способны оказать влияние и тем более проконтролировать ее. Тем не менее, эти 5 факторов (социально-демографический, технологический, экономический, экологический, политико-правовой) могут значимо влиять на показатели деятельности организации. Поэтому необходимо проанализировать данный сектор своего окружения для того, чтобы поставить фирму в выгодное положение для извлечения преимуществ из благоприятных ситуаций и эффективного противодействия неблагоприятным факторам [8].

Социальные факторы характеризуется:

1.Сезонность спроса на некоторые виды спецтехники. Например, оборудование для соледобывающих предприятий устанавливается не в помещении и требуют температуру запуска не менее +3 градусов по Цельсию. Данный фактор оценим в — 6.

2. Снижение спроса у населения на технические специальности (учебные заведения выпускают больше экономистов, чем специалистов с техническим образованием). Мода на экономические и управленческие специальности привела к нехватке квалифицированных производственных рабочих. Новых сотрудников приходится обучать профессии практически с нуля. Данный фактор оценим в — 3.

3. Рост мобильности населения. Отток работников с тяжелых и вредных производств. Оценим в — 2.

4. Рост уровня образования. Все больше людей получают высшее образование, что способствует повышению трудовой дисциплины, снижению конфликтности и росту эффективности производства. +4.

Технологический фактор:

1. Ускорение НТП. Технологии производства с каждым днем совершенствуются, и это дает стимул любой компании усовершенствовать свою деятельность. В дальнейшие планы компании входит выпуск специальных разработок. И данный технологический фактор может способствовать ускорению этого процесса, таким образом, мы оценили этот фактор оценкой в +7.

Экономические факторы:

1. Повышение уровня доходов населения. Страна постепенно выходит из кризиса, растут доходы населения и, поэтому растут доходы предприятий, которые являются потребителями продукции КМЗ и, следовательно, растет покупательная способность предприятий. + 6.

2. Также значительное отрицательное влияние оказывают нестабильные курсы доллара и евро. Нестабильность валют может отрицательно сказаться на сотрудничестве предприятия с иностранными поставщиками (удорожание комплектующих). Оценка этого фактора — 4.

3. Рост цен на энергоносители. Имеет слабое, но негативное воздействие на завод. «КМЗ» в последнее время терпит весьма крупные издержки, и повышение цен на электроэнергию сказывается на функционировании завода неблагоприятно: рост постоянных затрат, повышение себестоимости продукции и, как следствие повышение цены на продукцию и потеря клиентов. Оценка этого фактора -2.

4. Рост ВВП. Так как он отражает стоимость конечных товаров и услуг, произведенных предприятиями в течение отчетного периода в ценах конечного покупателя, то рост ВВП свидетельствует о повышении доходов предприятий, что в свою очередь означает повышение их покупательной способности и возможно повышение спроса на продукцию ЗАО «КМЗ». +4.

5. Снижение темпов инфляции (по данным сайта www.semestr.ru инфляция в 2009 году составляла 8,8%, а уже в первом квартале 2010 составила 3,5% и по прогнозам в ближайшее время будет иметь тенденцию к снижению) положительно влияет на предприятие, так как оно может увеличить размер своих накопления. +4.

Экологический фактор:

1. Ужесточение норм по экологии окружающей среды. Предприятию придется понести дополнительные расходы для покупки новых более экологичных материалов и реконструкции установки по очистке сточных вод гальванического производства. -2.

Политический фактор оказывает существенное воздействие на деятельность организации.

1. Политическая нестабильность в стране. Предприятие может лишиться поддержки со стороны правительства. — 4.

2. Повышение налогов ведет к росту затрат предприятия и, следовательно, к увеличению себестоимости продукции. Например, сумма обязательных страховых взносов в 2011 выросла до 34%, что повлекло за собой увеличение расходов. Этот фактор оценен нами в — 5.

3. Вступление России в ВТО. Положительно скажется на предприятии, так как оно получит дополнительную поддержку со стороны правительства. Возможность выхода на новые рынки, а также, так как поставщики предприятия в основном иностранные компании, то возможна поставка продукции на более выгодных для ЗАО «КМЗ» условиях, что приведет к снижению издержек и себестоимости продукции. + 5.

Теперь построим профиль внешней среды (таблица 3), он поможет определить нам характер влияния внешней среды на предприятие, а также наиболее значимые факторы, оказывающие наибольшее воздействие. По отношению к предприятию среда может быть:

1. пассивной — не оказывать существенного влияния на предприятие;

2. активной;

а) позитивной, т. е. способствовать достижению целей предприятия;

б) агрессивной (негативной): противодействовать реализации деятельности предприятия.

Таблица 3 — Профиль внешней среды ЗАО «КМЗ».

В результате анализа макросреды можно сделать вывод, что изменения, которые вероятнее всего могут произойти и повлиять на жизнеспособность компании, находятся в социальной, экономической и политической группах факторов. Наиболее агрессивными факторами являются: сезонность спроса, нестабильность курса иностранных валют, повышение налогов. Поэтому предприятие должно больше уделять внимания этим воздействиям, стараясь как можно быстрее адаптироваться к происходящим изменениям. Но, в общем, макросреда позитивно влияет на достижение целей предприятия.

3.2 Количественный анализ факторов внешней среды Данный анализ позволяет определить требуемую реакцию предприятия на изменения внешней среды. Каждый фактор оценивается по силе воздействия на предприятие, значимости (вес), характеру влияния и реакции предприятия на фактор воздействия (балльная оценка) и по вероятности наступления (взвешенная оценка). Суммарное число взвешенных оценок всех возможностей и угроз позволяет определить уровень нестабильности внешней среды.

Таблица 4 — EFAS-анализ ЗАО «КМЗ».

В результате проведения EFAS-анализа было выявлено, что суммарная взвешенная оценка равна 3,04, т. е. внешняя среда ЗАО «КМЗ» меняется достаточно быстро и от предприятия требуется постоянное наблюдение за тенденциями внешней среды, для того, чтобы обеспечить своевременное реагирование на ее изменение.

Для анализа ближнего окружения используем модель «Пять конкурентных сил М. Портера». Ближнее окружение включает такие группы факторов, как поставщики, потребители, конкуренты, угрозы появления новых конкурентов и угрозы появления товаров субститутов.

3.3 Анализ отрасли по модели 5 сил М. Портера Модель «Пять сил Майкла Портера» характеризует динамику конкурентной борьбы в отдельно взятой отрасли.

Модель пяти сил М. Портера — полезный инструмент исследования ближнего окружения организации, включающий в себя следующие факторы (рисунок 8) [29]:

1. Интенсивность конкуренции между традиционными конкурентами;

2. Угроза со стороны потенциальных конкурентов — новичков в данной сфере;

3. Зависимость от покупателей;

4. Зависимость от поставщиков;

5. Угроза со стороны заменителей товара или услуги.

Рынок горношахтного оборудования — устоявшийся рынок, поэтому различия между товарами предлагаемые ЗАО «КМЗ» и конкурентами незначительные, так как изготавливаются по сходным технологиям и по единым нормативным документам, которые используются при проектировании комбайнов, и мало различаются по своим характеристикам.

Рисунок 3 — Пятифакторная модель Портера.

Основные потребители — это предприятия горнодобывающей b соледобывающей промышленности.

1. Интенсивность конкуренции (структура отрасли).

Для того чтобы выявить наиболее сильных конкурентов и определить их сильные и слабые стороны проведем конкурентный анализ (таблица 5).

Таблица 5 — Конкурентный анализ.

Вывод: У предприятия много конкурентов, мы рассмотрели только двух наиболее сильных. Основную угрозу представляет компания Златмаш, которая достаточно широко известна на рынке горнодобывающего оборудования и не уступает по качеству продукции ЗАО «КМЗ», а по некоторым показателям даже превосходит (качество, доля рынка), к тому же данный конкурент также находится в Челябинской области.

2. Угроза со стороны потенциальных конкурентов (новичков на рынке) Угроза появления новичков на рынке мала, так как рынок горнодобывающего оборудования устоявшийся: существует несколько предприятий, которые активно и успешно продают свою продукцию. Входные барьеры достаточно высоки:

1) Высокие затраты на производство комбайнов (дорогостоящее современное оборудование);

2) Незначительный доступ к каналам распределения у новичков;

3) Наличие сильных компаний, имеющих большое число постоянных клиентов, а также известность этих компаний (среди них ЗАО «КМЗ»);

4) издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т. д.;

5) политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

3. Рыночная власть поставщиков Сильные поставщики могут:

— повышать цену на свои товары;

— снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

— наличием крупных компаний-поставщиков:

Основными поставщиками комплектующих компонентов являются:

1) — якорные цепи и комплектующие.

2) — цепи и комплектующие для горно-шахтного оборудования.

3) — цепи общего назначения.

4) — грузовые и тяговые цепи.

5) — цепи защитные.

6) — цепные стропы и такелаж.

7) — цепи народного потребления: ЗАО «Торговый Дом «Красный Якорь» (Россия);

8) Электродвигатели: Weg (Бразилия);

9) Дизельные двигатели: DEUTZ (Германия).

Российские поставщики: Ярославский моторный завод, Ярославский электромоторный завод, металлургические заводы Челябинской области, Нижнекамский шинный завод и др. Основными поставщиками комплектующих все же являются иностранные предприятия, связанно это с тем, что цены на их продукцию гораздо ниже, а качество лучше (на основе исследований отдела маркетинга и рекламы ЗАО «КМЗ»).

Поставщики выбираются по следующим критериям:

1) качественная продукция;

2) надежность;

3) профессионализм;

4) доступность и др.

4. Рыночная власть потребителей Существует 2 типа клиентурных рынков у ЗАО «КМЗ».

Потребительский рынок состоит из отдельных предприятий, а так же частных лиц покупающих продукцию в личных целях.

Рынок посредников (дилеры) — предприятия, приобретающие продукцию для их перепродажи с выгодой для себя [31].

5. Угроза появления товаров — заменителей.

В настоящее время и в ближайшем будущем товаров — заменителей не появится, так как такое оборудование ещё не изобрели, а если изобретут, то понадобится длительное время для внедрения новых технологий в производство, что возможно только в долгосрочной перспективе.

Вывод по пятифакторной модели Портера: Наибольшим фактором, оказывающим влияние на предприятие, является фактор конкуренции, так как продукция конкурентов не уступает по многим характеристикам продукции «КМЗ», а в некоторых случаях даже превосходит. На рынке много сильных конкурентов, поэтому следует больше внимания уделять продвижению продукции. Также предприятие ЗАО «КМЗ» сильно зависимо от своих потребителей, так как высока вероятность их ухода к конкурентам.

3.4 Анализ ресурсов и внутренних возможностей ЗАО «КМЗ».

Преимуществами ЗАО «КМЗ» являются внутренняя логистика, операции, продажи, обслуживание, снабжение и управление персоналом. Необходимо улучшать и развивать маркетинг компании, а также необходимо обратить внимание на разработку технологий и внешнюю логистику.

Теперь проведём SNW — анализ — это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон организации. Модель SNW-анализа позволяет наглядно представить несоответствия ресурсов и возможностей с целями изменений и вызовами среды. Оценим ключевые факторы успеха ЗАО «КМЗ» в сравнении с его основным конкурентом «Златомаш». Баллы ЗАО «КМЗ» будут представлены черным цветом, а баллы состояния «Элемаш» белым.

Обоснование оценок ключевых возможностей подсистем ЗАО «КМЗ»:

1. Подсистема ресурсы.

1.1. Достаточность внешних ресурсов, данный фактор оценивается в 5 баллов, так как предприятие имеет доступ к самому современному оборудованию и комплектующим от известных производителей.

1.2. Наличие внутренних резервов 4 балла, так как в наличии имеются оборудование, человеческие ресурсы и финансы для успешного функционирования предприятия.

1.3. Нематериальные активы 2 балла, так как «КМЗ» зарекомендовало себя на рынке в качестве надежного продавца комбайнов и услуг по их ремонту, также имеется хороший уровень человеческих ресурсов с необходимыми навыками и знаниями, но при этом уровень образования производственных рабочих не достаточно высок.

2. Подсистема «Компетенции предприятия».

2.1. Степень уникальности. Оценим в 3 балла, так как у предприятия есть специальные разработки, которых нет у конкурентов.

2.2. Степень неповторимости. — 3 балла, так как имеющиеся разработки могут копироваться предприятиями конкурентами.

3. Цепь добавления ценностей предприятия.

3.1. Надежность поставщиков 2 балла, так как ЗАО «КМЗ» взаимодействует с достаточно надёжным поставщиком, но при этом зависит от поставщиков.

3.2. Эффективность процессов. 3 балла, так как за годы работы спрос на оборудование КМЗ растет, следовательно, коллектив работает слаженно.

3.3.Издержки распределения 2 балла.

4. Финансовая подсистема.

4.1. Доступность инвестиций 2 балла, так как «КМЗ» имеет ограниченное число инвесторов.

4.2. Оперативность оценок 2 балла, так как система отчетности налажена, но не идеальна.

4.3. Возможности бюджетирования 4 балла, так как имеется свой собственный бюджет.

5. Подсистема компетентностей «Человеческие ресурсы и культура».

5.1. Обучаемость персонала 3 баллов, так как обучение проходит регулярно, персонал обучается быстро, сопротивлений с их стороны не наблюдается.

5.2. Клиентоориентированность 4 балла, так как клиенты для данного предприятия — это основной источник функционирования, поэтому клиенты находятся на первом месте.

5.3. Инновационная восприимчивость 3 балла, так как персонал, сталкиваясь с инновациями, воспринимает их достаточно положительно, особых сопротивлений в их принятии нет.

6. Подсистема «Маркетинга и сбыта».

6.1. Эффективность продаж. -3 балла, так как реальный % роста продаж меньше планового (по данным отдела маркетинга и рекламы ЗАО «КМЗ»).

6.2. Дополнительные выгоды. 4 балла, так как предоставляется ряд дополнительных услуг (комплексный подход).

6.3. Широта номенклатуры. 4 балла, так как «КМЗ» работает с каждым клиентом индивидуально, что позволяет собрать оборудование практически для любого производства отрасли.

7. Подсистема «НИОКР и технологии».

7.1. Способность к лидерству. 2 балла, так как у КМЗ достаточно большие возможности чтобы занять лидирующую позицию на рынке.

7.2. Способность к восприятию нового. 1 балл. Завод оснащен современным оборудованием.

7.3. Наличие «ноу-хау». 2 балла. Есть несколько уникальных разработок.

7.4. Долгосрочность и трудность копирования. -3 балла. Оборудование производится по ГОСТам, поэтому конкуренты, имея в наличии производственное оборудование, могут копировать разработки КМЗ.

8. Операционная подсистема основной деятельности.

8.1. Уровень использования мощностей. -1 балл. «КМЗ» способен произвести гораздо больше продукции, но из-за того, что нет выхода на новые рынки, нет роста спроса.

8.2. Гибкость 3, так как система довольно гибкая, она в состоянии перестроится к новым условиям в случае каких-либо изменений.

8.3.Удобство размещения. 3 балла. Завод имеет удобное расположение.

8.4. Уникальность технологии 1 балла, так как организация использует современные технологии, но есть опасность копирования технологий конкурентами.

9. Подсистема «Менеджмент и структуры».

9.1. Способность к прогнозированию 3 балла, так как способность к прогнозированию достаточно высокая, предприятие имеет специалистов в данной области.

9.2. Гибкость реагирования 3 балла, так как предприятие имеет способность принимать во время необходимые решения по сложившейся ситуации.

9.3. Способность к делегированию полномочий 1 балла, так как делегирование полномочий имеется, но оно недостаточно развито на предприятии.

10. Подсистема «Специальные факторы успеха».

10.1. Характеристика имиджа 3 баллов, так как предприятие имеет высокий уровень имиджа на существующем рынке.

10.2. Отношение к персоналу 2 балла, так как персоналу компании уделяют особое внимание, принимая все необходимые меры по его улучшению, но нет достаточного уровня стимулирования и мотивации.

Полученные результаты представлены в таблице 7.

Итак, проведенное выше исследование дает нам возможность принять следующие управленческие решения:

Если при разработке стратегии фактор оценивается как S, то комплекс конкретных мер может быть ориентирован на получение максимальной прибыли и акцентировании внимания на сильных сторонах ЗАО «КМЗ», например, это может быть достигнуто за счет установления максимальных цен или предельного расширения рыночной ниши продукции.

Таблица 6 — SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем предприятия ЗАО «КМЗ».

3.5 Классификация и ранжирование проблем Проведенные диагностика и анализ, свидетельствуют о существовании в организации нескольких проблем. В данном параграфе будут определены наиболее важные из существующих проблем для дальнейшей разработки проекта их разрешения. Матрица Глайстера (таблица 9) позволяет определить проблемы на организационном уровне, на уровне подразделения, индивидуума и операционной системы. Анализ проблем на более низком уровне с помощью матрицы Глайстера позволяет придти к решению проблем на организационном уровне [5;7].

Таблица 7 -Матрица Глайстера для ЗАО «КМЗ».