Модель обеспечения качества туристских услуг (на примере туроператорской компании выездного туризма ООО «Пегас Туристик»)

Еще одним направлением повышения качества услуг и обслуживания в деятельности ООО «Пегас Туристик» является повышение лояльности персонала. В продолжение анализа удовлетворенности сотрудников необходимо рассмотреть систему стимулирования труда в ООО «Пегас Туристик». Для этого автором был сформирован перечень из 9 ключевых параметров уровня удовлетворенности, и предложено сотрудникам оценить их по 5-балльной шкале (1 — очень плохо, 5 — отлично). Параметры формулировались исходя из теоретических основ влияния стимулирования и мотивации труда на его результат [5, 20, 27, 31, 38]. Отдельно проанализировав ответы руководителей и остальных сотрудников (специалисты, рабочие), были получены следующие средние оценки (таблица 3.1).Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего, при этом средняя оценка параметров руководителями на 0,7 балла выше, чем другими сотрудниками. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

минимальными баллами оценены перспективы роста как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;

оценка уровня заработной платы, содержания труда, стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая;

отмечена слабая информированность работников о делах предприятия в целом (со стороны сотрудников и рабочих).Таблица 3.1 Оценка элементов стимулирования труда в ООО «Пегас Туристик» Элемент стимулирования

Среднее значение оценки попятибалльной шкале

РуководителиСпециалисты и рабочие1. Решение социальных проблем:

4,54,52. Содержание труда 4,53,53. Объективность оценки труда 4,04,04. Заработная плата, материальные поощрения4,02,85. Перспективы роста 3,52,76. Отношения в коллективе 4,54,57. Условия труда 4,54,08. Стиль и методы работы руководства 4,53,59. Информированность работников 4,53,0Средний балл4,33,6Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников турфирмы. Для повышения мотивации сотрудников ООО «Пегас Туристик» предлагается выполнить следующие мероприятия:

Максимально увеличить соцпакет, предоставляемый предприятием. В кадровых агентствах отмечают, что наибольшее развитие соцпакеты получили в последние два-три года. По словам специалиста агентства «Люди дела» Александры Гончаровой, сегодня наиболее полные пакеты льгот предлагают филиалы крупных европейских и федеральных банков, а также операторы сотовой связи. сюда входит медстраховка, сотовая связь, профильное обучение, занятия спортом, материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, оплата проезда (бензина), при необходимости — поиск жилья. При этом не следует забывать, что уровень наполненности соцпакета должен зависеть от должности и «верности» компании, т. е. стимулировать желание сотрудника подняться по служебной лестнице, и именно в отеле.

2. Изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда — повременно-премиальной для всех сотрудников. Должностной оклад поддерживается в диапазоне сложившихся на рынке труда уровней окладов работников сферы туризма и является основной формой оплаты труда. Размер оклада определяется директором организации. Размер должностного оклада устанавливается в зависимости от: — уровня квалификации сотрудника, определяемого директором организации;

— спроса на специалистов данного профиля и уровня квалификации на рынке труда. Для того, чтобы провести комплексный анализ системы мотивации персонала в ООО «Пегас Туристик», необходимо рассмотреть процесс расчета заработной платы, состоящий из пяти взаимосвязанных этапов.

1. Заполнение табелей рабочего времени и сдача отчетов о продажах, которые затем проверяются руководителем организации.

2. Расчет окладной части и компенсаций согласно представленным документам. 3. Подготовка документации, необходимой для осуществления выплат по заработной плате, их окончательная проверка. 4. Анализ информации, которая необходима для расчета премий, бонусов и штрафов. Данный процесс включает следующие стадии:

окончательное подведение итогов прошедшего месяца;

— контроль руководителем правильности заполнения итоговых отчетов по основным критериям;

— расчет премий, штрафов и бонусов.

5. Выплата заработной платы. Ежемесячная премия выплачивается в целях усиления стимулирования материальной заинтересованности сотрудников, достижения ими лучших конечных результатов деятельности, повышения результативности их работы, расширения клиентской базы организации, увеличения количества и качества оказанных услуг, улучшения качества работы, создания условий для проявления индивидуальной активности каждого сотрудника в течение месяца. Ежемесячные премии выплачиваются за индивидуальные достижения в работе по вышеперечисленным критериям. Сотрудникам премии начисляются за фактически достигнутые результаты. Основанием для начисления премии являются данные оперативного учета. Бонус за продажи туров зависит от процента выполнения и рассчитывается как процент выполнения, умноженный на расчетный бонус и на коэффициент влияния. По формуле 1 можно рассчитать размер бонуса за продажи. Бонус за продажи = % выполнения плана * расчетный бонус * К вл. (1)При этом если процент продаж менее или равен 80%, то коэффициент влияния равен 0, при 90% - 0,8, при менее и равном 100% - 1, от 101 до 110% - 1,1, более 110% - 1,2.Таким образом, можно сделать вывод, что система выплаты бонусов предусматривает начисление премии только в том случае, если процент от выполнения плана продаж туристических услуг более 80%. Тем сотрудникам, у которых данный показатель ниже (или даже равен 80%), премия не выплачивается. А если процент продаж равен 81%, то премия сотруднику будет выплачена. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности;

— надбавка за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50%, если 15%, то до55% и т. д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%; - надбавка за выслугу лет: 5% после 3 лет работы в фирме, затем по 1% за каждый последующий год;

— коллективная премия: 15% от действующей ставки наиболее результативному работнику за месяц;

— премия из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять — за какие заслуги, результаты и т. д. была начислена именно эта премия. Таким образом, увеличение общего фонда оплаты труда составит порядка 10% от достигнутого уровня, так как обязательные выплаты составляют (50%+40%)= 90% от базовой ставки, а остальные выплаты (5+15+10)= 30% выплачиваются не всем сотрудникам, а только отвечающим вышеуказанным критериям, поэтому указанные суммы будут составлять не 30%, а ориентировочно 20% от общего ФОТ. При этом предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий туристов, и как следствие — получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом. Прирост выручки от внедрения данной системы составит не менее 5%.

3.2. Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:

коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;

— качественную оценку, т. е. степень достижения целей. — социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее территорий и дестинаций, или создания новых рабочих мест. За счет реализации предложенных мероприятий по изменению структуры товарного портфеля туристского предприятия возникнут следующие эффекты (рис. 3.1).Оценим, как изменение структуры товарного портфеля отразиться на конкурентных позициях туристического предприятия.Рис.

3.1. Эффекты, возникающие при реализации предложенных мероприятий

Как видно из анализа данных таблицы 3.8, предприятие усилит свои конкурентные позиции за счет качества продукции, что приведет к повышению способности конкурировать. Проведем сравнение изменения профиля конкурентных преимуществ за счет разработки и внедрения программы обеспечения качества. На основе данных таблицы 3.2 построим профиль конкурентных преимуществ туристического предприятия, в которой в зависимости от весомости характеристики и данных определяется наиболее сильные и слабые стороны предприятия в разрезе факторов обеспечения конкурентоспособности. Таблица 3.

2. Прогноз — оценка стратегической силы предприятия относительно конкурентов, предлагающих сходные туры

КФУ/мера силы*Вес**ООО «ПЕГАС ТУРИСТИК"BSI GROUP"ИНСАЙТ-ЛИНГВА» LanguageLink123456

Качество0,18(0,8)6(0,60)9(0,90)5(0,5)Стоимость0,18(0,8)6(0,60)10(1,00)7(0,70)Репутация0,055(0,25)4(0,20)6(0,30)5(0,25)Технология сбыта0,058(0,40)4(0,20)5(0,25)5(0,25)Широта ассортимента0,059(0,45)6(0,30)10(0,50)7(0,35)Маркетинг0,255(1,25)4 (1,00)6(1,50)9(2,25)Новизна (уникальность)

0,19(0,9)4 (0,4)7 (0,7)4 (0,4)Цена0,059(0,45)6(0,30)9(0,45)7(0,35)Способность конкурировать0,257 (1,75)4(1,00)7(1,75)9(2,25)Взвешенный рейтинг силы7,054,607,357,30К основным факторам обеспечения конкурентного преимущества отнесем: качество туристического продукта; цену, так как спрос чувствителен к изменению цен; ассортиментную структуру товарного портфеля. Построения профиля конкурентных преимуществ сгруппируем в таблице 3.

3.Данные таблицы показывают, что конкурентное преимущество предприятия повысилось за счет следующих факторов: качестватуруслуг и использования стратегии рыночной ниши. Таблица 3.3Построение профиля конкурентных преимуществ Характеристики

Весомость характеристики (%)Хуже-20Лучше+2Итоговаяоценка

Совершенствование (Приоритетность изменений) Востребованность15Х+15Система управления продвижением продукта10X-101 — ая степень приоритетности

Качество25X+25Цена10Х0Ассортимент 20X+20Менеджмент 10X0Новизна (уникальность)

5Х-5Маркетинг5X-52 -ая степень приоритетности

Итого10 040

Оценим маркетинговые возможности развития предприятия с учетом факторов обеспечения конкурентоспособности и целей, которые преследует руководство предприятия. Для оценки маркетинговых возможностей используем метод SWOT-анализ, данные сгруппируем в таблице 3.

4.Таблица 3.4SWOT-анализ повышения качества услуг ООО «ПЕГАС ТУРИСТИК"Преимущества (сильные стороны) Недостатки (слабые стороны) Качество туруслуг

Динамично растущий рынок

Усиление конкурентоспособности продукции

Наличие трудовых и материальных ресурсов Отрицательная реакция потребителей

Слабая информированность потребителей

СезонностьВысокий риск ошибки в прогнозных оценках

ВозможностиУгрозы

Обеспечение высокой конкурентоспособности за счет стратегии рыночной ниши

Выход на новые географические рынки

Позиционирование на новых сегментах рынка

Усиление конкуренции

Изменение структуры спроса

Планируемая дополнительная выручка от реализации предложений в 2014 году составит не менее 7625,6 тыс. рублей. Второй момент, который необходимо учитывать в расчетах — это корректировка цен на путевки с учетом инфляции:

В = Вб *Ки,(3.1)где Ки — индекс инфляции по отрасли, равный 1,08.Таким образом, планируемая выручка по годам с учетом инфляции составит:

В 2015 =7625,6*1,08 = 8235,65 тыс. рублей

В 2016= 8235,65*1,08 = 8894,51 тыс. рублей

В 2017= 8894,51 *1,08 = 9606,07 тыс. рублей

В 2018= 9606,07 *1,08 = 10 374,55 тыс. рублей. Данные расчетов финансовой результативности реализации разработанной программы мероприятий по повышению качества туруслуг приведены в таблице 3.

5. Как видно из анализа данных таблицы, прогнозируется рентабельность продаж на уровне не ниже 23,47%, что выше среднеотраслевого показателя в 20%. Это объясняется более медленным темпом роста затрат по сравнению с ростом выручки. Таблица 3.5Прогноз финансовой результативности деятельности

Показатели20 142 015 201 620 172 800

Выручка (тыс.

руб.)7625,608 235,658894,519 606,0710374,55Затраты (тыс.

руб.)5074,565 429,775809,866 216,556651,71Прибыль 2551,52 805,883084,653 389,523722,84Погашение косвенных расходов (тыс.

руб.)761,18 814,47871,48 932,48997,76Чистая Прибыль (тыс.

руб.)1789,871 991,412213,172 457,042725,09Рентабельность затрат, %35,2736,6838,0939,5240,97Рентабельность продаж, %23,4724,1824,8825,5826,27Произведенные расчеты доказывают, что предлагаемые мероприятия будут эффективны с финансовой точки зрения и расширят туристское предложение фирмы за счет роста качества предлагаемыхтурсулуг. На основании полученных результатов можно говорить, что если ООО «ПЕГАС ТУРИСТИК» применит в своей деятельности разработанные мероприятия, то она тем самым привлечет к своей компаний потенциальных клиентов со средним доходом, а также повысит показатели своей финансово-хозяйственной деятельности. За год планируется получить дополнительную выручкув размере 7625,7 тыс. руб. и, за вычетом всех расходов — 1789,87 тыс. руб. чистой прибыли, что дает рентабельность предложений на уровне 23,47% в 2014 году. В последующие годы, учитывая инфляционные изменения и более быстрый темп роста выручки назатратами, рентабельность деятельности по обеспечению качества туруслуг будет повышаться, согласно проведенным расчетам, до 26,27% в 2018 году. Заключение

Изучение понятия качества туристских услуг и удовлетворенности клиентов показало, что это — общая оценка опыта клиентов компаний по приобретению и использованию продуктов, сервисов или услуг, предоставляемых этими компаниями. Необходимо повышать удовлетворенность клиентов, так как ее рост создает условия для долговременного сотрудничества; расширяет области взаимодействия клиентов с компанией; обеспечивает лояльность даже при переменах в ценовой политике компании; за счет личных контактов реальных и потенциальных клиентов расширяет сегмент потребителей и увеличивает их число. Во второй части данной работы была проведена оценка качества туристских услуг, предоставляемых объектом исследования — ООО «Пегас Туристик». В целом можно сказать, что конкурентоспособность предлагаемых туров на рынке и удовлетворенность туристов находится на достаточно высоком уровне. Основное внимание для повышения степени удовлетворенности клиентов следует уделять таким значимым для них характеристикам как качество размещения, а также повышению общих профессиональных качеств персонала (полученная оценка в 3,96 балла говорит о недостаточном качестве взаимодействия туристов с персоналом).В третьей главе разработаны мероприятия по повышению качества услуг ООО «Пегас Туристик», в том числе: — мероприятия по повышению качества обслуживания туристов, с использованием дополнительного технического персонала, что освободит старших менеджеров от рутинной работы, позволит улучшить уровень концентрации их внимания на ответственной работе за счет своевременного восстановления их работоспособности; постоянным обучением менеджеров всех уровней в сфере психологии и управления, обеспечивающее снижение коммуникативных проблем в туристической компании; расширение карьерных перспектив для персонала путем расширения направлений деятельности турфирмы и т. п. — повышение мотивации персонала как основы повышения качества обслуживания клиентов путем расширения соцпакета и замены системы оплаты труда персонала на более эффективную, мотивирующую на достижение максимальных результатов. Проведенный анализ экономической эффективности предложенных мероприятий показал, что прогнозируется рентабельность продаж на уровне не ниже 23,47%, что выше среднеотраслевого показателя в 20%.За год планируется получить дополнительную выручкув размере 7625,7 тыс. руб. и, за вычетом всех расходов — 1789,87 тыс. руб. чистой прибыли, что дает рентабельность предложений на уровне 23,47% в 2014 году. В последующие годы, учитывая инфляционные изменения и более быстрый темп роста выручки назатратами, рентабельность деятельности по обеспечению качества туруслуг будет повышаться, согласно проведенным расчетам, до 26,27% в 2018 году. Таким образом, если ООО «Пегас Туристик» применит в своей деятельности разработанные мероприятия, то она тем самым привлечет к своей компаний потенциальных клиентов со средним доходом, а также повысит показатели своей финансово-хозяйственной деятельности. Список использованной литературы

Федеральный закон РФ от 24 ноября 1996 года N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в российской Федерации» [электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://base.garant.ru/136 248/Федеральная целевая программа «Развитие внутреннего и въездного туризма в РФ (2011;2018 гг)» Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Экономика туризма: Учеб.

пособие/ И. Т. Балабанов, А. И. Балабанов. М., 2009. -356с.Балашова Е. Как достичь безупречного сервиса. Источник ;

http://fictionbook.ruБланшар, К. Как добиться лояльности клиентов в сфере услуг [Текст]: учебное пособие для вузов / К. Бланшар, Д. Биллард, Ф. Финч. — М.: Эксмо, 2008. — 189с. Демченко С.

Г. Методические подходы к оценке сравнительной конкурентоспособности продукта / С. Г. Демченко, Г. А. Абулханова // Актуальные проблемы экономики и права.

— 2012. — № 1. — С.

23−30.Демьянович И. В. Экспертные методы решения проблем качества транспортных услуг // Проблемы современной экономики, № 1 (37), 2011

Илышева Н. Н. Текущий и стратегический конкурентный анализ: ограничители и временные горизонты / Н. Н.

Илышева, Т. С. Селевич // Экономический анализ: теория и практика. — 2012.

— № 11. — С. 12−16.Квартальновские научные чтения / Российская международная академия туризма.

— М.: Советский спорт, 2010. -

511, [1] с. (Научный альманах. Вып. 4).Клиенториентированный подход. Источник ;

http://www.livepress.ru/tags/klientoorientirovannyj_podhod/Котлер Ф., Боуен Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Ф. Котлер, Дж. Боуен, Дж. Мейкенз, пер, с англ. М.: ЮНИТИ, 2008.

— 287с. Кулибанова В. В. Маркетинг сервисных услуг. -

СПб.: Вектор, 2006. — 198 с. Лайко М. Ю., Кобяк М. В. Современные тенденции и перспективы развития Московского рынка гостинично-туристских услуг //Российский внешнеэкономический вестник, 2010. — №

11. — С. 18. Огвоздин В. Ю. Управление качеством: основы теории и практики.

— М.: Дело и Сервис, 2008. — 218 с. Понятие и показатели качества товаров. Источник ;

http://www.grandars.ru/college/tovarovedenie/kachestvo-tovarov.htmlПортер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В. Ф. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 516 с. Приймак Е. В., Николаева Н. Г. Особенности построения системы менеджмента качества в организациях сферы услуг // Менеджмент, 2011.

— № 7 (88). — С.

40Прищепенко В. В. Семантика, дефиниции и соотношение понятий «продукт», «товар», «услуга"// Маркетинг в России и за рубежом, 2001. — № 2. — С. 12−20Проблема оценки качества услуг/21/11/2011 [электронный ресурс]. Режим доступа ;

http://izago.ru/problema-ocenki-kachestva-uslug/Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. — СПб.: Питер, 2007.

— 415с. Салимова Т. А. Управление качеством. М.:.Омела-Л., 2007. — 416 с. Самуйленкова

В. Customer Satisfaction по-русски. Источник ;

http://www.gorodnews.ru/portfel/item.php?id=696Черкасов В. А. Эволюция понятия удовлетворенности клиентов. Режим доступа ;

http://www.chrc.ru/what.htmlЧудновский А. Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство Экмос, 2010. — 411 с. Янкевич В. С., Безрукова Н. Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 217 с. Приложения

Приложение 1Трансформация показателей, выраженных в различных единицах измерения в бальную оценку№ п/пПоказатели

Количественная или качественная оценка

Бальная оценка12 341

Репутация (имидж) предприятияимеются рекламации3Хорошая4Отличная52Квалификация менеджеров

Низкая3Средняя4Высокая53Качество обслуживанияудовлетворительное3Хорошее4Высокое54Качество выполнения услугудовлетворительное3Хорошее4Высокое55Контроль качества предоставляемых услуготсутствует3время от времени4постоянный56Средние затраты времени на обслуживание на одного клиента (в мин.)

Средняя цена тура «Италия Классика» в отеле 3* на 7 дней (при 2-х местном размещении) (в евро на 1 чел.)

Каналы сбытачерез головной офис3через турагенства4своя филиальная сеть59Маркетинговая стратегияна стадии разработки3внедрены отдельные элементы4разработанная и реализуемая510Рекламная политикане сформирована3на стадии внедрения4активная 5Приложение 2Анализ сильных и слабых сторон ООО «Пегас Туристик"№Факторы

ВесОценка

Суммарная оценкаI. Сильные стороны 1Стиль управления35 152

Ориентация на рынок35 153

Мотивация персонала35 154

Структура ассортимента35 155

Структура покупателей35 156

Соблюдение сроков поставок35 157

Организационная структура34 128

Информационная система3399

Система контроля затрат24 810

Профессиональная квалификация24 811

Компетентность24 812

Творческий потенциала236Итого по сильным сторонам141II. Слабые стороны 1Финансовый потенциал35 152

Реклама35 153

Обработка заказов34 124

Динамика оборота2485

Планирование2486

Динамика прибыли2487

Стимулирование продаж2368

Контроль поставок2249

Планирование затрат22 410

Резервы руководства22 411

Способность к инновациям12 212

Потенциал развития разработок122Итого по слабым сторонам88Преышение сильных над слабыми+53Приложение 3Обследование удовлетворенности потребителей турпродуктом и обслуживанием ООО «Пегас Туристик"Основные составляющие сервиса Важность для потребителей Оценка качества

Общая сумма

Среднее значение оценки качества

Индекс потребительской удовлетворенности, %БiБi/∑Бi*1 005 4321IIIIIIIVVVIVIIVIIIIXXКачество размещения5,0010,4822,0021,0010,003,000,0056,004,1182,14Наличие трансфера4,309,0121,0028,007,000,000,0056,004,2585,00Качество питания4,108,6014,0015,0020,007,000,0056,003,6472,86Организация питания 4,008,3915,0016,0019,006,000,0056,003,7174,29Профессиональные качества персонала турфирмы 5,0010,4814,0026,0016,000,000,0056,003,9679,29Соответствие оплаченной программы реальности4,509,4340,0012,004,000,000,0056,004,6492,86Количество и длительность переездов3,607,5532,0021,003,000,000,0056,004,5290,36Объем дополнительных услуг на маршруте4,409,2231,0021,004,000,000,0056,004,4889,64Культурно-развлекательная программа3,507,3415,0024,009,007,001,0056,003,8076,07Система бронирования на сайте4,609,6430,0020,006,000,000,0056,004,4388,57Услуги гида-переводчика4,709,8519,0029,008,000,000,0056,004,2083,93Итог: 47,70 100,00253,233,00106,0023,001,616,0045,75 915,00Среднее значение оценки работы и соответствующей степени потребительской удовлетворенности23,0021,189,642,090,0956,004,1683,18