Управление отделом продаж на примере ООО ДубльГИС

В 2012 г. по сравнению с 2011 г. произошло значительное улучшение показателей платежеспособности организации, во многом это связано с получением финансовой помощи, за счет которой была погашена большая часть кредиторской задолженности, к концу 2012 г.

была полностью погашена задолженность перед головной компанией. Коэффициенты платежеспособности и ликвидности значительно превышают нормативные значения, что говорит о способности предприятия отвечать по своим обязательствам. Снижение значения коэффициента маневренности функционирующего капитала говорит о снижении связанности функционирующего капитала в материально-сырьевых запасах, что свидетельствует об оптимизации деятельности в области закупок. Отрицательные значения коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами говорит о том, что оборотные средства и часть внеоборотных активов обеспечивается заемным капиталом. В 2012 г. наблюдается улучшение финансовой устойчивости, повысился коэффициент финансовой независимости, коэффициент финансового левериджа говорит о четырехкратном превышении долгосрочных заемных средств (долгосрочный кредит от Райфазенбанка) над собственными средствами, коэффициент финансовой устойчивости свидетельствует об устойчивом финансовом состоянии предприятия. В сравнении с 2011 г.

снизились коэффициенты оборачиваемости капитала, оборотных и основных средств, материально-сырьевых запасов, что означает снижение деловой активности организации и замедление процессов развития, и соответственно наблюдается увеличение длительности оборотов по этим показателям, особенно существенным и негативным является увеличении длительности оборота дебиторской задолженности, поскольку это вызывает связывание оборотных средств. Фирма смогла повысить коэффициенты оборачиваемости денежных средств и кредиторской задолженности. Такая возможность появилась в связи с получением денежной помощи, о которой было упомянуто ранее, и погашением практически всех долгов. Повышение показателей рентабельности, безусловно, является положительным показателем, но значения уровней рентабельности все еще находятся на чрезвычайно низком уровне. Проанализировав все показатели можно сделать вывод об улучшении общего финансового состоянии предприятия, повышении уровней платежеспособности, ликвидности и устойчивости. Основные показатели деятельности ООО «Дубль

ГИС" представлены в таблице 2.

10.Таблица 2.10 — Основные показатели деятельности организации за 2012 г. Показатель, тыс. руб. Январь

ФевральМарт

АпрельМай

ИюньИюль

Продажи4 1706 3359 7039 7258 10 611 3247 836Переменные затраты2 6343 2276 4225 7554 6336 3314 305Постоянные затраты5 2145 3575 6565 0884 9314 8665 017Прибыльубыток-3 678−2 250−2 375−1 358−1 458 147−1 486Точка безубыточности7 8488 58 512 7 810 8439 56 411 1979 322Показатель, тыс. руб. Август

СентябрьОктябрь

НоябрьДекабрь

ИтогоПродажи8 1758 3707 9277 5369 2 898 235Переменные затраты4 8303 7653 9284 0553 47 153 356Постоянные затраты4 3035 1934 9355 2417 33 663 138Прибыльубыток-958−588−936−1 760−1 779−18 479Точка безубыточности9 1338 9588 8639 29 610 807 116 494На основании анализа таблицы 10 и рисунка 4 можно сделать вывод, что в течение 2012 г. Дубль

ГИС вышел на точку безубыточноститолько в июне. Значение точки безубыточности колеблется от 7,8 до 12 млн руб. и в среднем за год составляет 10 млн руб. Также мы делаем вывод, что продажи носят нестабильный характер. Пик продаж приходится на март, апрель и июнь, затем следуют падения в мае и июле, совсем плохие показатели мы видим в начале осени (сентябрь, октябрь).Стабильный показатель — это сумма общих затрат, некоторые скачки мы видим в марте, июне и декабре. Активная рекламная политика обусловили резкое повышение затрат марта и июня. Повышение затрат в декабре вызвано большими рекламными расходами, а именно участие в выставке, изготовление выставочного оборудования и рекламных материалов; а также большой суммой затрат на услуги сторонних организаций, а именно привлечение аудиторов для проверки управленческого и бухгалтерского учета. Рисунок 2.

6. — Показатели деятельности ООО «Дубль

ГИС" за 2012 г. Система планирования затрат и составление бюджетов в организации основывается на прогнозах продаж. Исходя из показателей предполагаемой выручки, определяются бюджеты подразделений, в рамках которых они могут нести затраты. Поскольку Дубль

ГИС не достигает запланированных объемов продаж, а затраты пропорционально не уменьшаются фирма закономерно получает убыток. Проанализировав показатели деятельности ООО «Дубль

ГИС" можно сделать вывод о том, что основной проблемой и причиной убыточности предприятия является низкие обороты деятельности, которые не позволяют организации выйти на безубыточность. Таблица 2.11 — Продажи ООО «Дубль

ГИС" 2011−2012 гг. Месяц

Продажи, тыс. руб. Темп прироста к 2011 г. Продажи, тыс. руб. Темп прироста к 2012 г. 2011 г.2012 г. 2013 г. (план)

2013 г. (факт)Январь1 4844 170 181%6 4425 73 254%Февраль3 2806 33 593%11 8739 92 187%Март4 2139 703 130%14 74 710 3 752%Апрель5 5839 72 574%15 43 210 10 459%Май5 1608 10 657%17 345−114%Июнь6 35 711 32 478%18 158−60%Июль6 5707 83 619%17 070−118%Август6 9268 17 218%16 500−102%Сентябрь7 5558 37 311%19 606−134%Октябрь7 0177 92 213%18 558−134%Ноябрь8 3417 541−10%18 641−147%Декабрь8 3399 0288%22 249−146%Итого70 82 398 23 539%196 620−100%Проанализировав таблицу 2.

11., что быстрый рост 2011 г. в 2012 г. значительно снизился и цифры по продажам в конце 2012 г. практически не превышают показатели

2011 г. Несмотря на показатели 2012 г. план, составленный руководством на 2013 г. выглядит очень трудно достижимым и очевидно, что рост на 100% без проведения специального комплекса мероприятий не возможен, что доказывают фактические объемы продаж в первые месяцы 20 113 г., которые отстают от плана практически на 3 млн руб. ООО «Дубль

ГИС" - растущая компания, имеет стабильное положение на рынке. Проведя всесторонний анализ деятельности организации, определена целая цепочка недостатков: отсутствие системы оценки менеджеров по продажам приводит к невыполнению планов по продажам и низкому уровню продаж. Недостатки политики в области работы с РА приводят к ухудшению имиджа компании и потере клиентов, что так же негативно сказывается на объемах продаж. Низкий уровень продаж приводит к нестабильному финансовому положению компании и отрицательным результатам деятельности. Таким образом, очевидна необходимость совершенствования политики в области продаж, с одной стороны улучшения уровня обслуживания клиентов и усиления своих конкурентных преимуществ, с другой стороны пересмотр систем мотивации и оценки менеджеров по продажам. Стратегия увеличения продаж ООО «Дубль

ГИС3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации менеджеров по продажам

Для создания эффективной системы оплаты труда определим, что является важным для организации в области продажи, и каких целей система стремится достигнуть:

· рост объема продаж;

· выполнение планов продаж каждым менеджером;

· выполнение плана продаж отделом;

· увеличение числа прямых крупных клиентов;

· увеличение числа РА;

· сокращение просроченной дебиторской задолженности. Таким образом, все эти цели, так или иначе, должны найти свое отражение в системе мотивации.

1. Структура заработной платы

Заработная плата менеджеров по продажам (далее по тексту — МПП) состоит из трех частей (формула (1)):Оклад (постоянная часть, выплачиваемая согласно отработанному времени по табелю);Квалификационная надбавка; Бонус (переменная часть, размер которой зависит от полученных оплат по договорам и процента выполнения плановых показателей).Заработная плата = Оклад + Квалификационная надбавка + Бонус (1)2. Размер окладной части

Оклад МПП = 20 000 руб.

3. Квалификационная надбавка

Квалификационная надбавка назначается при присвоении МПП определенной квалификационной категории и имеет следующие значения:

Категория 1 — 0,00 руб. Категория 2 — 2 000,00 руб. Категория 3 — 4 000,00 руб. Категория 4 — 6 000,00 руб. Присвоение квалификационной категории основывается на достижении МПП определенных значений качественных и количественных показателей. Периодичность присвоения квалификационной категории. Первая квалификационная аттестация МПП проводится через 3 месяца со дня трудоустройства для подтверждения окончания испытательного срока и присвоения 1-й категории. Каждая последующая квалификационная аттестация может проводиться не чаще 1 раза в 3 месяца (за исключением случаев определения несоответствия занимаемой должности). 4. Определение и порядок расчета бонуса

Размер бонусной части напрямую зависит от (формула (2)):Процента выполнения плана по оплатам;

Процента выполнения плана по оплаченному объему рекламы в выпуск, отгруженной в этом месяце;

Суммы поступивших денег. Бонус = Расчетный процент * Процент от суммы оплат * Сумма Оплат (2)1)Расчетный процент показывает зависимость размера бонуса от интегрального коэффициента. Расчетный процент рассчитывается следующим образом:

если «Процент бонуса к выплате» до 80,0%, то Расчетный процент= 0%;если «Процент бонуса к выплате» от 80,0% включительно до 150,0% включительно, тогда Расчетный процентравен «Проценту бонуса к выплате»; если «Процент бонуса к выплате» более 150,0%, тогда Расчетный процентравен 150%.Процент бонуса к выплате определяется по формуле (3):Процент бонуса к выплате = V1*R1 + V2*R2+ V3*R3,(3)R1 — % выполнения плана по оплатам. Рассчитывается как Фактическая Полная оплата / Плановая полная оплата, где

Полная оплата — сумма поступлений денежных средств с учетом возврата по расторжениям, предоплат текущего месяца и возвращенной суммы по ДЗ. R2 — % выполнения плана по оплаченному объему рекламы в выпуск, отгруженному в этом месяце (с учетом расторжений).Рассчитывается как Фактический объем / Плановый объем, где

Оплаченный объем рекламы в выпуск, отгруженной в этом месяце (с учетом расторжений) — это стоимость оплаченных клиентом рекламных позиций, размещенных с ближайшего выпуска с учетом предоставленных скидок, без учета ТРУ, без учета входящей рекламы, с учетом исходящей региональной рекламы, минус сумма расторжений этого месяца (берется не вся сумма расторжения, а только за месяц размещения).R3 — % изменения дебиторской задолженности (ДЗ), накопленной с 01.

12.2011

Рассчитывается как Фактическая ДЗ, накопленная с 01.

12.2011 / Плановая ДЗ, накопленная с 01.

12.2011, где

Плановая ДЗ, накопленная с 01.

12.2011 — ДЗ, накопленная с 01.

12.2011, по состоянию на начало отчетного месяца, с учетом списания за текущий выпуск (т.е. выпуск, который совпадает с месяцем работы).Фактическая ДЗ, накопленная с 01.

12.2011 — ДЗ, накопленная с 01.

12.2011, по состоянию на конец отчетного месяца, с учетом списания за отчетный выпуск (т.е. выпуск, который выходит как итог работы в отчетном месяце).Например, в начале марта 2012 рассчитываем бонусы за отчетный месяц февраль 2012, выпуск февраля при этом текущий, выпуск марта отчетный. Есть ДЗ на начало месяца февраля с учетом списаний за февраль (плановая ДЗ). В течение февраля приходят оплаты этой ДЗ, в конце февраля происходит списание за размещения в выпуске марта, как результат есть ДЗ на конец месяца с учетом списаний за март (фактическая ДЗ). Делим факт на план, получаем значение либо меньше 100% (ДЗ уменьшилась), либо 100% (ДЗ не изменилась, осталась на прежнем уровне), либо больше 100% (ДЗ увеличилась).В зависимости от полученного расчетного значения Фактическая ДЗ, накопленная с 01.

12.2011 / Плановая ДЗ, накопленная с 01.

12.2011 значение процента выполнения по показателю ДЗ, накопленная с 01.

12.2011 (R3 из формулы (3))устанавливается следующим образом:

Интервал расчетного значения

Фактическая ДЗ, накопленная с 01.

12.2011 / Плановая ДЗ, накопленная с 01.

12.2011

Значение R3от 0% до 50% включительно (по смыслу это означает, что ДЗ уменьшилась вдвое и больше)

120%равно от 50% до 80% включительно (по смыслу это означает, что ДЗ уменьшилась на 20−50)110%равно от 80% до 100% включительно (по смыслу это означает, что ДЗ либо не изменилась, либо уменьшилась менее чем на 20%)100%равно от 100% до 200%(по смыслу это означает, что ДЗ увеличилась вдвое)

50%равно от 200% включительно до 250%(по смыслу это означает, что ДЗ увеличилась в два с половиной раза)

0%равно от 250% включительно и более (по смыслу это означает, что ДЗ увеличилась больше чем в два с половиной раза)-100% (отрицательное значение) Таблица 3.

1.V1, V2, V3 — веса показателей, при этом V1+V2+V3 = 100%; V1, V2 >35%, V3 не менее 5%. Таким образом, в начале месяца на основании фактических данных по ДЗ, накопленной с 01.

12.2011 определяется, будет ли у данного менеджера в ключевых показателях на предстоящий месяц работы ДЗ, накопленная с 01.

12.2011

Изменение весов показателей необходимо согласовывать служебной запиской через ЭДО. При этом обязательно указывать два варианта весов: с показателем ДЗ и без показателя ДЗ. Нужный вариант будет выбираться при расчете бонуса на основании данных по ДЗ накопленной с 01.

12.2011 по состоянию на начало расчетного месяца. 2) Процент от суммы оплат- фиксированный процент, который получит менеджер от оплат, поступивших на него в течение месяца. Город

Процент денег, которые получит менеджер со всех оплат

Санкт-Петебруг2,00%3)Сумма оплат — сумма поступлений денежных средств от клиентов в течение месяца с учетом возвратов (деньги, поступившие на оплату задолженностей, поступившие по текущему размещению, по счетам, поступившие на оплату прироста).

5. Порядок начисления бонуса для менеджеров по продажам на испытательном сроке

При поступлении на работу и в течение первых четырех месяцев менеджер по продажам может выбрать либо основную систему начисления бонусов, либо систему «Испытательный срок Продажи». По истечении четырех месяцев с момента приема на работу менеджер по продажам переводится на основную систему начисления бонуса. Определение и порядок расчета бонуса для менеджеров, выбравших систему начисления бонуса «Испытательный Срок Продажи»: Размер бонусной части напрямую зависит от (формула (4)):Процента выполнения плана по оплатам;

Процента выполнения плана по оплаченному объему рекламы в выпуск, отгруженной в этом месяце;

Суммы поступивших денег. Бонус = Расчетный процент * Фиксированная ставка,(4) 1) Расчетный процентрассчитывается в зависимости от Процента от суммы оплат так же, как и в пункте 4.

1.2)Фиксированная ставказависит от фактического поступления денег за месяц и определяется для различных городов следующим образом:

Город

Интервалы сумм оплат

Фиксированная ставка

Санкт-Петербург

Менее 30 000 (граница не включается)

5 000 руб. От 30 000 (граница включается) до 60 000 (граница не включается)

10 000 руб. Исходя из всех этих факторов были установлены цели по продажам на ближайшие три месяца для каждого менеджера, они приведены в табл. 12. Таблица 3.2 — Пересмотренные цели по продажам для менеджеров

Менеджер1-й месяц2-й месяц3-й месяц3 мес.

план, тыс. руб. Менеджер № 84 004 505 001 350Менеджер № 66 006 507 001 950Окончание таблицы 12Менеджер № 5 — руководитель1 0001 0501 1003 150Менеджер № 76 506 507 002 000Итого2 6502 8003 0008 450Менеджер № 1 — руководитель3 1003 2003 3009 600Менеджер № 45 005 005 501 550Менеджер № 25 505 506 001 700Менеджер № 34 004 505 001 350Итого4 5504 7004 95 014 200Отдел региональных продаж

Менеджер № 101 0001 0001 1003 100Менеджер № 9 — руководитель7 008 001 0002 500Итого1 7001 8002 1005 600Отдел по работе с ключевыми клиентами

Менеджер № 11 — руководитель3 504 005 001 250Менеджер № 12 250 300 350 900

Итого6 007 008 502 150Отдел продаж APIМенеджер № 132 0002 1002 3006 400Итого2 0002 1002 3006 400Общий итог11 50 012 10 013 20 036 800Организация мероприятий в нерабочее время. Организация мероприятий вне рабочее время (игра в «Мафию» и другие развивающие игры по продажам). Данное мероприятие позволит сделать задел для создания команды и пообщаться с менеджерами в неформальной обстановке. В нашем случае, очень часто, причиной ухода бывает плохая атмосфера в коллективе. 2) Проведения синемологий и дополнительного обучения, по выходным (темы выбирают РГП, ответственный за проведение руководитель офиса. Периодичность проведения, 1 раз в 2−3 недели. 3) Организация футбольных матчей между Северным и Южным офисом (периодичность проведения, 1 раз в 3−4 недели) 4) Организация футбольных матчей между 2ГИС и другими компаниями (периодичность проведения, по договоренности)

3.2 Разработка политики работы с клиентами и рекламными агентствами

Мы уже упоминали о том, что

ДубльГИСвсоей работе нацелено как на прямых клиентов, так и на рекламные агентства

Чтобы четко представлять себе специфику работы менеджеров распределения клиентов, мы считаем целесообразным определить критерии, по которым происходит закрепление того или иного клиента за Дубль

ГИС.К указанным критериям мы отнесем следующие:

· объем закупок потенциального клиента;

· имидж компании;

· перспективность;

· возможность завоевания клиентов конкурента. Интерес для Дубль

ГИСпредставляют собой те клиенты, объем закупок которых превышает 50 000 руб. в месяц. Клиентом с хорошим имиджем считается передовая организация в определенной области, которая имеетузнаваемый бренд, клиент должен быть известен на рынке и в деловых кругах своей успешностью и экономической эффективностью. Клиенты, которые имеют высокий имидж, особо важны тем, что в дальнейшем при получении от них письменных отзывов об успешных испытаниях или использовании тех или иных средств они могут повлиять на принятие решения в пользу Дубль

ГИС и в других крупных имеджевых компаниях. Такие положительные рекомендации скажутся позитивным образом на дальнейших продажах. В случае, если от крупного имиджевого клиента не удастся получить письма с положительными отзывами, то сам факт сотрудничества с такой компанией однозначно придает поставщику весомости и авторитета на рынке информационных и рекламных услуг. В случае если с таким клиентом работает РА, тонеобходимо также стремиться получить от этого клиента отзыв об услугах Дубль

ГИС.Банк данных отзывов клиентов может стать решающим фактором завоевания клиента. Такие отзывы, особенно на бумажных носителях, дают много плюсов в конкурентной борьбе. Перспективным считается клиент, первые закупки которого не велики, но который в будущем будет брать продукцию более чем на 30 000 руб. Перспективность определяется менеджером исходя из размера клиента, его потенциального рекламного бюджета. Перспективному клиенту могут предоставляться скидки. В случае если клиент не оправдывает прогнозов менеджера в течение 6 месяцев, не наращивает объемов потребления продукции, клиент может быть передан одному из рекламных агентств. Особое внимание следует уделять клиентам прямых конкурентов в ключевых областях. Они имеют стратегическое значение, поскольку при переходе одного из них на рекламу Дубль

ГИС его примеру могут последовать и другие фирмы, которые работают в аналогичном сегмента рынка, и которые не удовлетворены услугой конкурентов полностью или частично. Таким образом, мы определили критерии, на основании которых клиент закрепляется за Дубль

ГИС, очевидно, что многое в этой области зависит непосредственно от менеджера, его компетенции и опыта выявления перспективных клиентов. Если клиент, обратившийся к Дубль

ГИС, не удовлетворяет ни одному из установленных критериев, он перенаправляется рекламному агентству, при этом считается важным отслеживание менеджером результативности контакта этого клиента и РА, чтобы между ними произошло сотрудничество и клиент не перешел к конкуренту. Основаниями перехода клиентов должны служить:

· личное желание клиента работать с другим РА;

· неудовлетворительная работа РА, за которым закреплен клиент, выраженная в существенно меньших продажах клиенту относительно его потенциала, либо личная оценка клиента о неудовлетворительной работе РА;

· в случае наличия гарантированного плана со стороны другого РА по существенному увеличению объема закупок клиентом. В данном случае клиент передается новому РА на согласованный период времени для реализации принятого сторонами плана и возможным, в случае неудачи, возвратом данного клиента прежнему РА. В случае возникновения вопроса о переходе клиента от одного РА к другому, окончательное решение принимается только после соответствующих согласований Дубль

ГИС со всеми заинтересованными сторонами, а в случае необходимости только после совместных личных встреч заинтересованных сторон. Все конфликтные ситуации между РА должны решаться менеджерами Дубль

ГИС с учетом интересов всех сторон. Менеджеры Дубль

ГИС должны иметь целью достижение согласия и сотрудничества между РА, они должны наладить конструктивный диалог и предупреждать случаи их недобросовестной конкуренции. Установление системы дифференцированных скидок

На данный момент в организации для всех РА установлена скидка 30% на весь прайс, не зависимо от качества работы с клиентами. Очевидно, что это не эффективно, поскольку Дубль

ГИС не имеет действенного инструмента воздействия на РА, предлагается установление и внедрение не постоянной дифференцированной скидки (табл. 3.

2.).Таблица 3.

3. — Условия предоставления скидок РАНаименование скидки

Размер скидки, %Обоснование

Базовая скидка17Предоставляется по заключению соглашения, минимальная скидка, мотивирующая к покупке товаров РА. Скидка за наличие собственного отдела продаж2Предоставляется за наличие в штате менеджеров специалистов по работе с клиентами. Скидка за покупку более чем 5 регионов за раз2Предоставляется в случае согласование с клиентом сразу нескольких городов для размещения нашей рекламы. Данная скидка должна послужить стимулом к предложения для клиентов более крупных пакетов

Скидка за постоянное имение положительного лицевого счета.

3Скидка предоставляется при условии, что РА работаем в предоплату на нескольк месяцев вперед. Скидка за наличие собственного дизайнера3Скидка дается за то, клиент сам оформляет с контрагентов рекламные материалы. Скидка за отсутствие просроченной дебиторской задолженности7Скидка представляется в случае, если РА по окончании месяца не имеет просроченной дебиторской задолженности. Скидка за предоставление отчетности1Скидка предоставляется РА за своевременное предоставление отчетов по продажам услуг Дубль

ГИС в течение месяца. Таким образом, размер максимальной скидки, которую может получить РА, возрос на 5% и составил 35%, однако скидка теперь получается не автоматически, а рассчитывается исходя из выполнения РАдистрибьютором всех требований. Скидка должна пересматриваться ежемесячно по результатам предыдущего месяца. Разработка системы скидок

Для прямых клиентов система дифференцированной скидки является, по моему мнению, трудоемкой и не оправданной, поскольку отследить соблюдение всех условий не представляется возможным, поэтому для прямых клиентов предлагаю использовать скидку за количество: o при покупке более 10 000 руб. — 5%;o более 30 000 руб. — 10%o более 50 000 руб. — 15%o более 100 000 руб. -

20%o более 200 000 руб. — 25%.По аргументированномунастоянию менеджера, а также принимая во вниманиепоказатель перспективности клиента скидка может быть увеличена. Этот шаг также оправдан в случае достижения цели завоевания стратегически важного клиента, но тогда такое решение должно быть в обязательном порядке согласовано с начальником отдела сбыта или коммерческим директором.

3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Говоря об оценке эффективности системы мотивации следует обратить внимание на тот факт, что основной проблемой может стать нежелание работников принимать какие-либо нововведения. Для убеждения персонала в целесообразности измененийимеет смыслпровести показательный этап, во время которого должна проводитсяширокая разъяснительная работа, также наглядно должен быть показан зарплаты по новой системе, должны быть показаны положительные стороны по сравнению с прошлой системой. Об этой проблеме мы упоминали при описании предлагаемой мной системы оплаты труда, Для руководства особо важно продемонстрировать менеджерам, чтоприлагая больше усилий, они смогут получать заработную плату большую, чем та, которую они имеют сейчас. На сегодняшний день фонд оплаты труда всех менеджеров по продажам составляет ориентировочно 350 000 руб. в месяц.

Путем математических операций мы можем предположить, что зарплата менеджера, который работает в отделе продажсоставляет примерно 27 000 руб. в месяц. Таким образом, мы делаем вывод, что при новой системе мотивации, выполняя планы по продажам, менеджер будет зарабатывать 30 000 руб. в месяц и дополнительно бонусную часть за привлечение новых клиентов. Руководство должно заострить внимание менеджеров на том факте, что их заработная плата будет зависеть напрямую от результатов их труда.

Важно донести до сознания сотрудников ту мысль, что, при условии выполнения условий, поставленных фирмой, менеджер по продажам сможет самостоятельно увеличить свою заработную плату. Не стоит исключать и тот вариант, что нововведенная система может стать причиной увольнения некоторых менеджеров по продажам. Но следует понимать, что это вынужденные потери, потому что в фирме должны остаться только те менеджеры, которые являются настоящими специалистами в своей области. Они должны обладать способностями выполнять планы, достигать поставленных целей и приносить прибыль фирме. Положительным моментом является также тот факт, что подобная система даст возможность отделу кадров отсеивать не подходящих кандидатов на раннем этапе. Плюс здесь очевиден — не придется вкладывать силы и средства в тех кандидатов, которые не принесут пользу компании. Новая система оплаты труда подразумевает и установление новых целей по продажам. На наш взгляд эти цели более реалистичны и достижимыми, соответственно оплата труда будет рассчитываться исходя из этих целей. Новые показатели мы отобразили в таблице 3.4Таблица 3.4 — Новые цели по продажам для менеджеров

Менеджер1-й месяц2-й месяц3-й месяц3 мес.

план, тыс. руб. Общий итог11 50 012 10 013 20 036 800Прогноз роста продаж и установление целей проводятся в разрезе трех месяцев. Временной отрезок в три месяца был выбран мной, поскольку считается, что цели по продажам должны пересматриваться один раз в квартал с учетом динамики роста рынка, потенциальных клиентов, реализуемых проектов, выводимых на рынок продуктов, и именно за три месяца можно спрогнозировать рост продаж и установить адекватные цели для менеджеров. Кроме процента от выполнения планов продаж отдела и личных целей зарплата зависит от процента просроченной дебиторской задолженности. На данный момент % просроченной дебиторской задолженности составляет около 14−15% от общей суммы. Этот показатель не является критичным, но введение данного коэффициента, во-первых, минимизирует уровень дебиторской задолженности, а во-вторых, предостерегает менеджеров от заключения сомнительных сделок (только чтобы добиться плана продаж).Как было описано выше менеджер, кроме переменной и постоянной части зарплаты будет получать бонус за привлечение новых клиентов. Рассмотрев статистику продаж, был сделан вывод о том, что за первые три месяца отгрузки прямым клиентам не превышают 100 000 руб. в месяц, соответственно максимальная премия менеджера составит

2%*3 месяца*100 000 = 6000 руб. По статистике было определено, что появление таких крупных клиентов возможно 1 раз в 2 месяца, а более мелких возможно и чаще, и по приблизительным подсчетами бонус за привлечение клиентов составит 3000−3500 руб. в месяц. А отгрузки РА не превышают 150 000 руб. в месяц и соответственно премия менеджера составит = 3%*3 месяца*150 000 = 9 000 руб. Исходя из предыдущего опыта, было определено что, на поиск крупного РА, согласование работы с ним, заключение контракта и организацию первых поставок уходит до четырех месяцев. Таим образом, премия за месяц может составить 2000−2500 руб. Исходя из всех перечисленных факторов, рассчитаем увеличение фонда оплаты труда.

Если менеджер и его отдел выполнили план на 100%, просроченная дебиторская задолженность ликвидирована, менеджер занимается привлечением новых клиентов и РА и соблюдает все установленные условия, то его зарплата в месяц составит:

Постоянная часть + переменная часть + бонус за привлечение новых клиентов = 10 000 + 20 000*100%/100*100%/100 + 3500 + 2500 = 36 000 руб. Таким образом, увеличение зарплаты менеджера составит 36 000 — 27 000 = 9 000 руб. Такой значительный рост (33%) должен стимулировать менеджера к более эффективному исполнению своих обязанностей. А затраты на увеличение фонда оплаты труда менеджеров по продажам = 9 000 * 13 = 117 000 руб. в месяц, с расчетом на три месяца увеличение составит 117 000 * 3 = 351 000 руб. Экономический эффект, полученный за три месяца = прирост объемов продаж — прирост фонда оплаты труда = 6 738 000 — 351 000 = 6 027 000 руб. Безусловно, приведенные расчеты не точны и основаны на прогнозе, но, не смотря на это эффективность предложенных мероприятий очевидна. А установление новой системы оплаты труда будет способствовать выходу фирмы из кризиса. Оценка эффективности системы нефинансового стимулирования

Все мероприятия нефинансового стимулирования сотрудников направлены на их мотивацию, создания чувства сопричастности, улучшения атмосферы в коллективе и корпоративного духа, повышение лояльности сотрудника к фирме. Затраты на оплату медицинской страховки составят12 000 * 13 = 156 000 руб. в год.

12 000 руб. — средняя стоимость корпоративного страхового полиса.

13 — количество менеджеров по продажам. В бухгалтерском и управленческом учете такие затраты списываются на финансовый результат равномерно в течение года, соответственно затраты в месяц составят: 13 000 руб. При достижении фирмой прибыли по итогам года корпоративные страховки могут быть оплачены и другим сотрудникам фирмы. Решение отакого рода премировании принимается начальником отдела сотрудника с обоснованием, для того, чтобы сотрудник знал за какие результаты получил награду от фирмы. Затраты на оплату питания, если учесть, что фирма оплачивает только 30% от стоимости, а средняя стоимость одного обеда для корпоративных клиентов составляет 70 руб., общая численность офисных работников составляет 29 человек, а среднее число рабочих дней в месяц в 2009 г. 21 день = 0,3*70*29*21 = 12 800 руб. в месяц или 153 600 руб. в год. Тогда сотруднику остается оплатить 70% от стоимости обеда = 0,7*70*21 = 1029 руб. в месяц, что значительно дешевле, чем питаться в ближайших кафе или ресторанах. Оценка эффективности системы работы с клиентами и РА. Оценить эффект от введения политики работы с клиентами в росте объемов продаж можно только очень приблизительно и я не считаю, что введение этой политики приведет к значительному всплеску продаж. Главной целью создания общей политики считается посторенние модели целевого поведения менеджера при работе с прямым клиентом или РА. Установленные правила работы с РА:

· улучшают уровень контроля действий РА за счет установления ценовых ограничений и системы отчетов;

· улучшают взаимодействия фирмы с РА за счет установления дифференцированных скидок и порядка работы с жалобами клиентов;

· мотивируют РА к большему объему закупок путем предоставления рекламных образцов;

· улучшают взаимоотношения между Дубль

ГИС и РА за счет системы поддержки: мероприятий по обучению персонала РА, обеспечение полной информационной поддержки;

· систематизируют все аспекты работы с РА, уменьшают количество спорных и конфликтных ситуаций. Увеличение продаж, по моему мнению, может произойти за счет лучшего взаимодействия с РА, наличия четко определенной позиции со стороны Дубль

ГИС, увеличения максимально возможных скидок и налаживания партнерских и взаимовыгодных отношении. Разработанная система работы с прямыми клиентами дает менеджеру представление о том, какие мероприятия он должен осуществить для привлечения и удержания клиента, какие скидки и бонусы он может им предоставлять. Такая система должна, по моему мнению, стимулировать закупки и послужить основой для привлечения новых клиентов. Затраты, связанные со всеми этими мероприятиями не превышают тех затрат, связанных с продажей товара, которые компания несет сейчас. Система установок и правил делает затраты более обоснованными и направленными на стимулирование целевых клиентов, и ограничивает менеджера в самовольном предоставлении скидок и бонусов без экономического их обоснования. Кроме этого систематизированная политика дает менеджеру лучшее представление о целях компании и направлениях ее развития в области продаж. Заключение

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

Ситуация в отрасли благоприятная, однако выявлен высокий уровень конкуренции. Мы определили, что

ДубльГИС имеет значительное конкурентное преимущество, наше мнение подтверждается исследованиями компании Romir. Несмотря на высокий потенциал, а также на тот факт, что фирма ведет свою деятельность в СПб в течение двух лет, ей так и не удалось достигнуть стабильных результатов и получить прибыль. Основной причину такой ситуации мы видим в ряде недостатков в области сбыта. Среди них можно назвать такие, как отсутствие четкой выработанной политики работы с клиентами и РА, низкий уровень мотивации менеджеров по продажам и полное отсутствие у них заинтересованности в результатах труда. Используя опыт успешных организаций в области сбыта, и учитывая специфику компании, был разработан целый комплекс мероприятий, направленных на повышение уровня продаж. В первый блок мероприятий входят разработка системы оплаты труда и системы нефинансового стимулирования компании. Разработанная система оплаты труда направлена на достижение целей компании, а именно увеличении объемов продаж, выполнение планов по продажам, сокращение объема просроченной дебиторской задолженности, привлечение новых клиентов и РА. Таким образом, предложенная система формирует целевое поведение менеджеров по продажам и стимулирует их к достижению целей компании. По предварительной оценке такая система должна способствовать повышению объема продаж на 22% за три месяца, их стабильный рост и установление на уровне выше точки безубыточности. Затраты связанные с изменением системы оплаты труда окупаются за счет значительного роста объема продаж. Система нефинансового стимулирования, включающая в себя оформление медицинской страховки за счет фирмы менеджерам, достигшим целей по продажам, организация питания. Второй блок мероприятий направлен на упорядочение и систематизацию политики работы с клиентами. На этом направлении, во-первых, определены критерии, по которым клиенты закрепляются за Дубль

ГИС или переходят к РА. Во-вторых, разработана система поддержки, контроля и мотивации РА включающая в себя:

· систему дифференцированных скидок, мотивирующую на выполнение всех пунктов соглашения;

· определение отчетности РА, которая позволяет получать полную информацию о рынке, динамике его развития и потребностях клиента:

· систему обучения и информационной поддержки РА, которая облегчит его работу, сделает информация о средствах РА более доступной и способствует продвижению продуктов на рынок;

· систему работы с жалобами прямых клиентов и разрешения конфликтов с РА, которая приведет к установлению взаимовыгодных взаимоотношений и налаживанию оптимальной работы. В-третьих, была разработана политика работы с прямыми клиентами, которая включает в себя различные способы привлечения и удержания клиентов, такие как: предоставление скидок от объема. Все эти мероприятия направлены на повышение лояльности клиентов к Дубль

ГИС, убеждение клиента в обоснованности выбора услуг Дубль

ГИС, несмотря на их высокую цену по сравнению с конкурентами, мотивацию клиентов к наращиванию объемов закупок. Результатом внедрения предложенных мероприятий на пратике должно стать повышение уровня мотивации менеджеров по продажам, выполнение ими установленных планов по продажам, сокращение объема просроченной дебиторской задолженности, привлечение новых клиентов и РА, систематизация политики работы с клиентами и РА, а также улучшение взаимоотношений с клиентами и, как следствие, увеличение объемов продаж. Разработка стратегии по увеличению объемов продаж была определена в качестве основной цели настоящей дипломной работы, а разработанные и предложенные мероприятия при их внедрении на практике должны привести к достижению этой цели. Соответственно увеличение объемов продаж, а значит и выполнение планов продаж, выведут фирму на точку безубыточности и будут способствовать достижению стабильных положительных результатов деятельности и достаточной мотивации менеджеров по продажам.