Перспективные формы организации

Представление о дивизональной формы организации ООО «Лордекс» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме региональной сети. В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка В рамках проекта совершенствования формы организации ООО «Лордекс» офисы следует выделить в отдельное юридическое лицо. Преимущества такого изменения формы организации ООО «Лордекс» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т. д.

Процесс реформирования существующей формы организации управления ООО «Лордекс» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка банка данных о реализуемых функциях управления.

Исходя из стратегической цели и на основании выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений:

1. Дерасслоение системы управления ООО «Лордекс»;

2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе центральных офисов ООО «Лордекс».

Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ООО «Лордекс».

При формировании принципиальной схемы формы организации ООО «Лордекс» предложенное мероприятие отвечает следующим направлениям реформирования предприятия:

создание органической системы управления;

ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников представительств (сейчас 4) на одного руководителя дивизиона региональной сети);

формирование функциональных связей в рамках групп менеджеров высшего звена системы управления ООО «Лордекс».

Рис. 2.

2. Проектная форма организации ООО «Лордекс»

Основными подразделениями-исполнителями стратегической функции внедрения являются юридически обособленные бизнес-единицы ООО «Лордекс»" из числа офисов кампании по регионам. Общее руководство специалистами сохраняется за их линейными руководителями в рамках реализации общих функций подразделений.

Меры по проведению дерасслоения системы ООО «Лордекс» путем проведения реорганизации структурных офисов с низкой нормой управляемости позволят повысить интенсивность управленческой деятельности, снизить количество руководителей, не имеющих реальной ответственности за результаты работы и, в конечном итоге, снизить количество уровней управления и издержки на систему управления.

Тактика проведения организационных преобразований реализуется согласно модели «10 шагов успешных изменений», предусматривающей последовательность, итеративность и контроль результативности через обратную связь. Состав мероприятий и сроки их исполнения согласно модели планируются и формируются в виде проекта внедрения организационных преобразований.

Основными средствами реализации данного мероприятия являются:

внедрение элементов организационной культуры эдхократического типа;

опора на менеджеров среднего звена, как носителей ключевых функциональных компетенций;

адаптация системы управления и связанной с ней системой мотивации менеджеров среднего звена (на основе «дерева» целей), вариантом которой может быть система MBO (managing by objectives) — система управления по целям.

Нужно будет внести соответствующие изменения относительно порядка взаимодействия юридически обособленные бизнес-единицы ООО «Лордекс» со смежными подразделениями, их новые функций, задач и расширения полномочий.

Заключение

В первой главе были обобщены теоретические аспекты перспективных форм организации. Обобщение их структурных схемам, достоинств и недостатков позволило проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей.

Во второй главе были проведен анализ современной формы организации ООО «Лордекс».

Можно выделить следующие возможности современной формы организации ООО «Лордекс»:

Отделение оперативного управления от стратегического. Менеджмент имеет возможность сконцентрироваться на стратегическом управлении.

Упрощение иерархии наверху организационной пирамиды.

Дивизионы сконцентрированы на продукте, потребителе или регионе. Это позволяет приблизить сложную организацию к ее внешней среде, как приближена к ней любая специализированная компания.

Дивизионы ориентированы на результат вследствие четкого осознания особенностей продукта, потребителя или региона.

Улучшение коммуникаций внутри дивизиона.

Личный рост руководителей дивизионов вследствие расширения меры их ответственности и их полномочий.

Существуют следующие угрозы формы организации ООО «Лордекс»

Упрощение верхней иерархии — теоретическое допущение. Практика введения структуры приводит к усложнению иерархии вследствие создания промежуточных уровней менеджмента для координации работы.

Конфликт целей высшего менеджмента. Интересы высшего руководства и интересы региональных представительств никогда не совпадают.

Конфликты между представительствами, особенно — в случае дефицита централизованно распределяемых ресурсов.

Ослабление горизонтальных связей в организации, кризис горизонтальной коммуникации. Деятельность координируется только вертикально, т. е. высшим менеджментом.

Кризис централизованного распределения ресурсов. Усиление регионального подразделения означает, что ресурсы, необходимые организации в целом, закреплены за конкретными подразделением.

Увеличение издержек на менеджмент. Издержки возникают вследствие увеличения численности управленческого персонала, дублирования одних и тех же функций в разных подразделениях, общего повышения затрат на содержание управления.

Усложнение иерархии внутри системы, поскольку расширяется число его функций и полномочий и поскольку при этом управляется линейно-функционально.

Ограничение личного роста специалистов внутри системы. «Социальные лифты» работают только внутри подраздления, численность которого не так велика, как численность организации в целом.

Выявленные в первой главе данной работы перспективные формы организации позволяют предложить реорганизовать существующую форму организации на основе дивизионной концепции управления.

Представление о дивизональной формы организации ООО «Лордекс» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме региональной сети. В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка В рамках проекта совершенствования формы организации ООО «Лордекс» офисы следует выделить в отдельное юридическое лицо. Преимущества такого изменения формы организации ООО «Лордекс» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т. д.

Список литературы

Аганбегян А. Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. — 2010. — N 9. — С.102−112.

Бром А. Е. Современные методы управления предприятием / А. Е. Бром, Л. С. Гогулина // Микроэкономика. — 2011. — N 2. — С.66−70.

Валеева Р. Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. — 2009. — N 10. — С.118−126.

Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 10. — С.67−78.

Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. — 2011. — N 7. — C.181−191.

Каграманян К. С. Внутрифирменное управление — важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.33−36.

Пригожин А. И. Организации: системы и люди. М.: Прогресс, 2012.

Прищенко Е. А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.

4. — С.111−115.

Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. — М.: Стандарты и качество, 2009. — 205с.

Титов В. О построении согласованной системы показателей внутрифирменного управления // Пробл. теории и практики управл. — 2006. — N 6. — С.106−111.

Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 4. — С.96−101.

Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф. Удалов, Н. Воронов, О. Удалов // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 9. — С.43−50.

Харрипттон, Дж. Совершенство управления изменениями / Дж. Харрипттон. — М.: Стандарт и качество, 2008.

Хазан М. Организационно-экономический механизм развития в системе управления предприятием // Пробл. теории и практики управл. — 2006. — N 2. — C.97−103.

Управление предприятием с применением его системной модели / Е. В. Распопов, Г. И. Погорелов, К. А. Конев, Г. Г. Куликов // Методы менеджмента качества. — 2006. — N 2. — С.26−30.

Якубовский Ю. В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю. В. Якубовский, М. А. Матохин // Регион: экономика и социология. — 2009. — N 4. — С.249−258.

Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф. Удалов, Н. Воронов, О. Удалов // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 9. — С.43−50.

Пригожин А. И. Организации: системы и люди. М.: Прогресс, 2012. С. 88

Каграманян К. С. Внутрифирменное управление — важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.33−36.

Якубовский Ю. В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю. В. Якубовский, М. А. Матохин // Регион: экономика и социология. — 2009. — N 4. — С.249−258.

Якубовский Ю. В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю. В. Якубовский, М. А. Матохин // Регион: экономика и социология. — 2009. — N 4. — С.249−258.

Якубовский Ю. В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю. В. Якубовский, М. А. Матохин // Регион: экономика и социология. — 2009. — N 4. — С.249−258.

Каграманян К. С. Внутрифирменное управление — важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.33−36.

Генеральный директор ООО «Лордекс»

Собрание учредителей ООО «Лордекс»

Заместители ГД по:

Стратегическому развитию;

Финансам;

Персоналу;

Коммерции

производственный дивизион

дивизион продаж и обслуживания

Руководитель филиальной сети в регионах

Отдел продаж

Центральные офисы продаж: директор, 2−3 менеджера, 2−3 менеджера-консультанта

Отдел закупок

Бухгалтерия

Логистика

Представительства на основе обособленных юр. лиц в регионах

Склад

Производственные подразделения Центрального офиса

Региональная сеть ООО «Лордекс»

Управляющий центр: Администрации ООО «Лордекс»

Складское хозяйство

Отдел продаж

Отдел выдачи

Представительства в регионах: директор, 2−3 менеджера, 2−3 менеджера-консультанта; 6−8 складских рабочих

Складское хозяйство

Отдел выдачи

Отдел продаж

Служба управления персоналом

Коммерческая служба

Бухгалтерия

Генеральный директор