Стратегия развития предприятия

Введение

стратегия развитие планирование Успешность деятельности любого предприятия определяет его способность развиваться в любых экономических условиях, поэтому тему курсовой работы мы выбрали — разработка стратегии развития предприятия.

Актуальность этой темы состоит в том, что, если не будет разработана стратегия развития производства, предприятие не сможет достаточно эффективно развиваться.

Цель — разработать стратегию развития предприятия.

Задачи:

1. Изучить теоретически аспекты стратегии развития;

2. Определить пути развития предприятия на определённый период времени;

3. Разработать методические рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда, рационализации системы сбыта на предприятии, усилению рекламы.

Разработанная стратегия развития должна отвечать экономическим, социальным требованиям, эффективно использоваться в практических целях. Стратегия должна быть такой, чтобы её можно было скорректировать на практике, тем самым не нарушая работу предприятия.

В качестве учебно-методической базы использовались такие источники, как интернет-ресурсы, учебные пособия по менеджменту, экономике, предпринимательству.

Объектом моего исследования является предприятие ИП Парфений Л. П, которое специализируется на переработке древесины. Предприятие выпускает готовую продукцию в виде: бруса, вагонки, наличника, плинтуса, уголка, рейки и др. Готовую продукцию данное предприятие реализует на рынках сбыта в разных городах России, и в свою очередь, осуществляет спонсорскую деятельность в своём районе, тем самым, помогая развитию социально-экономической сферы района. Помогает частным лицам в ремонте жилых объектов, реализуя свою продукцию по более низким ценам, чем на рынке. Исследуемое мною предприятие завоевало уважение у жителей района, у администрации района. Руководитель предприятия ИП Парфений Л. П пользуется заслуженным авторитетом. Кроме всего прочего, оказывает материальную поддержку малоимущим слоям населения.

За последние 15 лет доля России в мировой торговле лесоматериалами снизилась с 18 до 2%. Эффективность использования лесных ресурсов в сравнении с развитыми странами остается крайне низкой.

В настоящее время лесопереработкой в РФ занимается около 30 тысяч предприятий, на которых работает примерно 800 тысяч человек. В ЛПК функционирует 10 крупных групп компаний, которые контролируют 78% товарной целлюлозы и более 60% бумаги и картона. Однако концентрация капитала в сфере заготовок круглого леса и пиломатериалов остается по-прежнему невысокой: доля крупных групп компаний в них соответственно 15% и 10% от общероссийского рынка. Крупнейшими игроками рынка являются: ОАО «Группа Илим», ЗАО «Северо-западная лесопромышленная компания», ЗАО «Национальная индустриальная компания», ХК «Вологодские лесопромышленники», Группа компаний «Континентальинвест» и другие. Часть из них представляют собой холдинги, построенные по принципу вертикальной интеграции. Бесспорным их преимуществом является контроль над всеми основными технологическими процессами, что значительно повышает экономическую эффективность их деятельности.

По итогам 11 мес. 2012 г. предприятия ЛПК Костромской обл. увеличили производство фанеры и ДСП в годовом исчислении на 8,8% и 7,1% соответственно, об этом говорится в полученном Lesprom Network сообщении пресс-службы губернатора Костромской обл.

Производство мебели выросло на 12,8%. При этом выпуск необработанной древесины сократился на 10,9%, пиломатериалов на 3,3%, а производство ДВП на 2,1%.

Отмечается, что за 9 мес. 2012 г. доля продукции ЛПК в общем объёме экспорта региона выросла на 7,8 п.п. до 77,8%.

В качестве приоритетных задач в лесопромышленном секторе Костромской области стоит развитие лесопиления, плитного и фанерного производства, привлечение инвесторов к созданию предприятий по обработке низкосортной древесины.

1. Характеристика объекта исследования

1.1 Общие сведения о предприятии ИП Парфений Л. П. зарегистрировалась в качестве предпринимателя в 2002 году. В д. Озерная Пыщугского района отвели землю под строительство, заказали проект и построили цех по переработке древесины, состоящий из нескольких построек. В них разместили ленточную пилораму, четырехсторонний станок, бытовку, подготовили навесы для готовой продукции. Со временем установили циркулярный станок, заточной и торцовочный станки, сушильную камеру, склад для хранения инструментов и запчастей. Закупали сырье, обрабатывали, выпускали различные виды продукции: вагонку, плинтус, штапик, рейку, брусок и другое. Приобрели автомобиль КАМАЗ, колесный трактор. Начали искать рынки сбыта продукции, а часть продавали с места под реализацию. В настоящее время продолжаем работать на закупке сырья, но из продукции выпускаем в основном строганые рейку и брусок, т.к. они пользуются спросом.

характер собственности фирмы: частная существующая организационно-правовая форма фирмы — индивидуальный предприниматель.

Организационную структуру управления мы представили в виде схемы1.

Схема 1. Организационная структура управления ИП Парфений Л.П.

Определить число уровней управления, количество структурных подразделений, сформулировать основную цель работы каждого из них

(табл. 1)

Таблица 1. Характеристика структурных подразделений

Структура управления — линейно-функциональная, направленная на оптимизацию линейного руководства с точки зрения повышения уровня компетентности, принимаемых решений. При ЛФУ линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют, помогают руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Линейное управление используется при решении повторяющихся относительно стабильных задач, требующих от руководителя компетенции и умения концентрировать в своих руках все функции управления [8, c.154].

Преимущества линейного руководства: отсутствие противоречивых указаний, личная подотчетность исполнителя одному лицу; ответственность каждого за выполнение задачи (дисциплина); стимулирование развития компетентности.

Недостатки: потребность в высокой квалификации руководителей, исполнители, кроме своих обязанностей, выполняют «штабную» работу по учету и контролю.

1.2 Технико-экономические показатели предприятия за 2006;2011 г Основные технико-экономические показатели (ТЭП) работы фирмы за рассматриваемый период, их динамика (объем производства, численность рабочих, рентабельность и др.) (табл. 2);

Таблица 2.

Основные технико-экономические показатели в 2009;2011 годах

Объем и структура денежной выручки на предприятии (таблица 3);

Таблица 3. Объем и структура денежной выручки на предприятии в 2009;2011 годах

Характеристика фирмы с точки зрения масштабов производства, уровня специализации, комбинирования, кооперирования;

Масштаб производства можно назвать средним в малом бизнесе, но есть минимальный набор машин и оборудования, необходимых для производства продукции и её реализации. т. е. предприятие по производству пиломатериалов работает независимо от кого-либо.

Основные специальности, на которые принимаются только квалифицированные специалисты — рамщик, станочник и водитель на автомобиль «Урал» с гидр манипулятором. Все остальные работы выполняют разнорабочие, но среди них должен быть тракторист, помощник рамщика, человек, ответственный за поддержание температуры в сушильной камере, контролер-приемщик леса, учетчик отпускаемого товара. При определенных обстоятельствах рабочие должны уметь заменить друг друга, чтобы при отсутствии одного или двух рабочих производство не останавливалось, а могло работать благодаря взаимозаменяемости.

Внешнеэкономическая деятельность у ИП отсутствует.

2. Общетеоретические аспекты подхода к стратегическому планированию

2.1 Понятие стратегического планирования Существует сильная взаимосвязь и взаимодействие между процессами стратегического управления (разработкой образа будущего, определением целей, формированием стратегии, осуществлением стратегических изменений и оценкой деятельности).

Почему не все попытки разработать стратегию являются успешными? Главная причина, как нам кажется, в подходе к управлению. Для сравнения рассмотрим этапы по стратегическому планированию, предлагаемому Уткиным Э. А. в коллективной монографии. К таким этапам относятся: исследование внешней и внутренней среды организации; определение основных ориентиров фирмы; сравнение результатов двух предыдущих этапов; определение возможных вариантов стратегий; выбор варианта; разработка стратегического плана (исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней). Как видим, этапы почти те же, только речь не идет о формулировании образа будущего. То есть планирование как бы осуществляется для преодоления разрыва между ориентиром организации и действительным состоянием, а не для превращения организации в нечто совершенное. Сам же стратегический план формируется, почему-то исходя из предложений нижестоящих уровней, которые, как правило, не участвуют на предыдущих этапах разработки стратегии [4, c.49]. .

Концепция стратегического планирования, по словам профессора Х. Виссема, является все той же «тейлористской концепцией» исполнения хорошо составленного плана. Но линейные руководители, пишет Ханс Виссема, вовсе не заинтересованы в выполнении таких планов, да сами планы часто оторваны от практики. Поэтому планирование, по его мнению, должно быть перенесено в линейные подразделения[4, c.79].

Планирование (а в данном случае — стратегическое планирование) отечественные специалисты определяют как особый вид практической деятельности людей, состоящей в разработке решений, целью которых является эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и быстрая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды). Они выделяют также основные процедуры стратегического планирования: прогнозирование, программирование и проектирование.

Однако, разработка проектов, программ и прогнозов занимает значительное время, в течение которого происходят изменения во внешней и внутренней среде, что, по нашему мнению, в значительной степени снижает эффект от реализации разработанной стратегии. Кроме того, имеют место и ряд других проблем, связанных со стратегическим планированием, которые американский специалист в области стратегического менеджмента Клифф Боумен формулирует следующим образом: «События опережают запланированный график. Процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы. В ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы. Менеджеры, не участвующие в разработке плана, не придерживаются его. Текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана» [2, c.13].

Вышесказанное, возможно, является главной причиной срывов в реализации проектов и программ.

Шведские ученые Бенгт Карлоф и Свен Седерберг идут дальше, когда обосновывают большую эффективность развития по сравнению со стабильностью, которая эффективна в основном лишь с точки зрения затрат. Более того — «с изменением условий в окружающем мире эффективная организация становится жерновом. Масса капитала, организованные процессы или имеющиеся знания становятся тогда препятствием для процесса перемен» [11, c.263].

Кроме того, текущая работа поглощает наиболее важные ресурсы: время, талант и энергию работников, их стремление к инновациям. Иногда в процессе планирования не учитывают формальные и неформальные служебные отношения и соподчиненность работников, их отношение к изменениям и моральному облику персонала, да и изменениям корпоративной культуры организации в целом.

Нельзя сбрасывать со счетов и то, что процесс стратегического управления осуществляется наряду с выполнением текущих задач организации. Кроме того, изменение ситуации влечет за собой изменение стратегии, следовать которому менеджеры не поспевают в силу нехватки квалификации и времени на реакцию. Поэтому общее правило (в том случае, если у организации ранее была разработана стратегия) заключается в том, что лучше совершенствовать существующую, чем разрабатывать и внедрять новую стратегию.

Само понятие стратегии заимствовано из воинского лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики с использованием всех доступных ресурсов. Поэтому чаще всего под стратегией понимают «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий,…нет единой программы достижения желаемых результатов» [14, c.36].

Таким образом, стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения своих целей.

2.2 Виды стратегического планирования Как выяснили выше, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задачей является обеспечение процесса внедрения необходимых изменений в организации, направленных на повышение эффективности ее функционирования. Теорией и практикой определены четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов;

адаптация к внешней среде;

внутренняя координация;

осознание организационных стратегий.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие варианты и обеспечивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса (схема. 2).

Схема. 2. Процесс стратегического планирования Основными процедурами стратегического планирования являются:

стратегическое прогнозирование (прогноз);

стратегическое программирование (программы);

стратегическое проектирование (проекты планов).

Стратегическое прогнозирование (прогноз) необходимо для того, чтобы избежать крупных ошибок, а также, оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынках.

Различают следующие периоды прогнозирования:

оперативный прогноз (квартальный);

краткосрочный прогноз (до 1 года);

среднесрочный прогноз (до 5 лет);

долгосрочный прогноз (до 20 лет);

дальносрочный прогноз (более 20 лет).

Стратегическое программирование (программы) — это адресный директивный документ, составляемый, как правило, на обозримую перспективу (3…5 лет), содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели. Причем под используемыми ресурсами понимается совокупность затрат как материальных, так и трудовых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для достижения цели. Стержнем целевой программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, то программа также постоянно корректируется и дорабатывается.

Стратегическое проектирование (проекты планов) — заключительная ступень процедур стратегического планирования, направленная на разработку проектов стратегических планов.

Проект стратегического плана — это проект управленческого решения по реализации стратегии поведения соответствующих субъектов управления.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которая делится на следующие элементы:

1) стратегический план — генеральный план предприятия на 5 лет, и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегическому плану;

2) стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в структуру предприятия;

3) оперативные планы.

Эффективность функционирования предприятия в условиях рынка во многом определяется рыночной ситуацией. Именно от нее в первую очередь зависит выживаемость и развитие предприятия. Именно рынок, с его нестабильностью, усложнением конкурентной борьбы, непредсказуемостью поведения партнеров, сокращением жизненного цикла спроса на услуги (товары) и др., предопределяет необходимость проведения анализа, и оценки окружающей среды с прогнозом ее изменений во времени, и на базе этого осуществления планирования, обеспечивающего соответствие результатов деятельности предприятия требованиям рынка.

Предприятие, действующее на определенном рынке (либо отдельном сегменте этого рынка) и выпускающее (оказывающее) определенную продукцию (услуги), зависящую от его потенциала, с определенными издержками, соответствует требованиям рынка, когда оно не только выпускает, но и реализует на этом рынке свою продукцию, обеспечивая получение суммы прибыли, соответствующей ожиданиям руководства предприятия.

Несоответствие требованиям рынка, приводящее предприятие к потерям, обусловлено 2 группами причин: текущими и стратегическими.

К текущим причинам относятся те, которые влияют на снижение экономической эффективности производства и продвижение на рынок выпускаемой продукции (услуги). Это, прежде всего, плохая реклама, неполное использование производственных мощностей, снижение качества продукции и т. п.

К стратегическим причинам относятся причины, которые влияют на обеспечение достижения целей организации. Это ошибки в определении величины спроса, ошибки в выборе характеристик товара (услуги), неверно выбранная реакция на возможное поведение партнеров и конкурентов и др.

Текущие причины устраняются оперативными воздействиями, стратегические могут быть устранены с помощью таких действий, как корректировка или изменение целей предприятия, осуществление диверсификации и т. п.

Если процесс выживаемости предприятия может определяться своевременностью устранения текущих причин, то процесс его развития определяется правильной ориентацией на перспективу, учитывающей требования и тенденции изменения рыночной ситуации. Это требует детального анализа существующего положения и возможностей предприятия, умения ее руководства правильно определить направления развития, обосновать перспективные цели (ориентиры), способы и методы их достижения, что и составляет сущность стратегического планирования, обеспечивающего поступательное развитие предприятия.

Выделяют два основных метода планирования — балансовый и нормативный.

Балансовый метод — это совокупность приемов, способов выявления и обеспечения пропорций и связей через разработку взаимосвязанных балансов. Этот метод предназначен для увязки объема и структуры общественной потребности с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами и согласованием всех разделов и показателей плана как экономического, так и социального развития. Применение этого метода позволяет выявить и увязать натурально-вещественные и стоимостные пропорции в развитии экономики.

Разрабатываемые в процессе планированные балансы можно классифицировать по следующим признакам:

а) по признаку стадии планирования (прогнозные, плановые и отчетные балансы) б) по сроку действия (текущие, перспективные) в) по признаку назначения (материальные, трудовые, финансовые) Нормативный метод основан на определении и применении норм и нормативов. Нормы и нормативы для определенной совокупности показателей взаимосвязаны. Норма — это научно обоснованная мера необходимых затрат ресурсов на изготовление единицы продукции заданного качества. Норматив — это научное обоснованное соотношение в пропорциях, наиболее простое количественное выражение социально-экономических связей, которое охватывает две величины: расход материалов на единицу продукции и потребляемые продукции на душу населения. Все нормативы, применяемые в планировании должны быть прогрессивными и реальными, учитывать достижения НТП, организационно-технологические и социально-экономические ограничения конкретного периода.

Всю совокупность норм и нормативов можно разбить на группы:

а) нормы и нормативы, отражающие потребление услуг населением б) экономические нормативы в) нормы и нормативы, используемые в технико-экономических расчетах.

На нормах и нормативах основываются все технические, экономические и балансовые расчеты. Непременным условием прогрессивности норм является их пересмотр, в связи с меняющимися условиями производства.

Этот метод применяется при разработке всех планов социально-экономического развития. Поэтому перед разработкой плана, для каждого его раздела должна быть сформулирована своя нормативная база.

2.3. Стратегическое планирование как эффективный инструмент развития предприятия С общеэкономической точки зрения планирование — это механизм, который во внутрифирменной деятельности (внутри гостиницы) в значительной мере способен заменить цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников выступают цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Предприятие, как участник рыночной системы, вынужден подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности устранить их действие. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытесняется сознательными действиями и рациональными решениями предпринимателей и менеджеров. Отсюда внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений.

Успех предпринимательской деятельности организации (предприятий, фирм, компаний) предопределяется в первую очередь тем, насколько тщательно продуманы и определены цели бизнеса и средства их достижения. Планирование особенно важно для оптимизации решений, поскольку предполагает системность в работе. Принятие правильных управленческих решений, обеспечение их эффективности в условиях рынка невозможны без использования планирования. Не случайно планирование считается одной из ключевых функций менеджмента. Планирование выступает как совокупность действий, таких как исследование, анализа и других осуществляемых с целью определения комплекса решений, направленных на достижение поставленных организацией целей.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, так как оно использует не традиционный подход «из прошлого в будущее», а предполагает направление анализа и принятие управленческих решений «из будущего в настоящее». Это и вызывает основные трудности: как планировать «от базы», знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немногие.

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование — способ обеспечения единства направления усилий для достижения общих целей. Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.

В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных задач и возможных сроков их решения план может иметь различные формы. В соответствии с этим планирование подразделяют на:

— долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и предусматривающее формирование перспективных целей предприятия, направленных на наилучшее использование его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов;

— среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет. Среднесрочные планы по сравнению с долгосрочными более подробны, содержат большое число количественных показателей, и в них делается упор на распределение ресурсов. Объектами такого планирования являются производственные мощности предприятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т. д.;

— краткосрочное, или текущее, — рассчитано на срок до одного года.

Методология стратегического планирования, совокупность важнейших теоретических принципов и методов, используемых в процессе составления планов, дает ответы на следующие вопросы:

1. Каковы цели развития соответствующего объекта стратегического планирования?

2. Какие подходы к решению проблем стратегического планирования использовать?

3. С помощью какой системы показателей можно обеспечить оптимизацию стратегических планов?

Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ, прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования. В стратегическом планировании используются следующие методы разработки планов:

— экспертный метод, основанный на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции;

— метод социально-экономического анализа, заключающийся во всестороннем изучении социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития;

— метод прямых инженерно-экономических расчетов, предназначенный для определения потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства;

— балансовый метод, используемый для обеспечения согласованности взаимосвязанных показателей;

— экономико-математические методы и модели, решающие, к примеру, такие вопросы, как составление оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах;

— метод системного анализа и синтеза, заключающийся в разложении явлений на составные части и определении на этой основе ключевых проблем перспективного развития.

Методологические подходы стратегического планирования могут быть реализованы только с помощью специальных показателей. Разработка стратегических программ и планов невозможна без использования системы показателей, которая должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования.

Так как стратегическое планирование является центральным элементом системы управления фирмой, для него общезначимыми являются принципы управления, к которым относят:

— принцип единства централизма и самостоятельности. Он связан с предоставлением филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в том числе и в планировании, но в рамках общей стратегии фирмы;

— принцип единства и комплексности прогнозов, программ и планов. Он направлен на координацию и сведение в единое целое планов структурных подразделений и филиалов, разработанных на основе общей стратегии организации;

— принцип проверки выполнения программ и планов. Проверка выполнения намеченных целей осуществляется для выявления ошибок, допущенных в процессе стратегического планирования; для учета возможностей, не учтенных ранее или вновь возникших; для определения возникших в ходе выполнения планов новых потребностей и привлечения необходимых ресурсов.

Основные элементы стратегического планирования.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического планирования, так как он является базой как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

После анализа среды можно переходить к формированию миссии организации, которая выражает смысл ее существования, ее предназначение. Далее идет процесс разработки долгосрочных целей, а затем их конкретизация путем определения краткосрочных.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

И наконец, после определения порядка реализации стратегии и окончательного оформления стратегического плана можно приступать к выполнению стратегии. Именно этот процесс в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей, или, как это достаточно часто случается, фирма оказывается не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Рассмотрим подробно элементы стратегического планирования.

Прежде чем приступить к формированию и осуществлению выбранной стратегии, руководство должно быть уверенным, что оно располагает достаточно полной и достоверной информацией как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, динамике ее развития и месте, которое организация в ней занимает.

Каждое действие организации возможно только в том случае, если среда его допускает. Во внутренней среде заключен тот потенциал организации, который позволяет ей функционировать и развиваться.

Внутренняя среда является источником жизненной силы организации. Но организация не является обособленным элементом, она находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, которая обеспечивает ее необходимыми ресурсами. Однако эти ресурсы не безграничны, на них претендуют многие организации. И задача стратегического планирования и управления состоит в обеспечении такого взаимодействия с окружающей средой, которое позволяло бы поддерживать потенциал организации на уровне, необходимом для достижения ее целей, что давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней среды. Внешняя среда в стратегическом планировании рассматривается как совокупность двух подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научнотехническое и технологическое развитие общества.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если работа аналитиков, занимающихся изучением макроокружения, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые могут проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз или дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: потребители, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

1 компонент. Анализ потребителей прежде всего необходим для того, чтобы выявить профиль потенциального потребителя, заинтересованного в приобретении продукции этой организации. Профиль покупателя может быть составлен на основе анализа географического месторасположения потребителя, его демографических характеристик (возраст, образование), положения покупателя в обществе.

Изучение потребителей позволяет определить, на какой объем продаж может рассчитывать организация; какой продукт будет пользоваться наибольшим спросом; в какой мере покупатели нацелены приобретать продукцию именно данной организации; какое будущее ожидает продукцию организации.

2 компонент. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество продукта. При выборе поставщиков необходимо всесторонне изучить их деятельность и построить с ними такие отношения, которые обеспечивали бы организации максимально сильную позицию во взаимодействии с поставщиками.

3 компонент. В стратегическом планировании особое место занимает изучение конкурентов. Очень часто фирмы, недооценив противника, проигрывают в конкурентной борьбе. Поэтому важно не упустить из виду ни одного конкурента. Необходимо особенно пристально следить за вновь пришедшими на рынок и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» путем углубленной специализации в производстве продукта и контроля над каналами распределения.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Как известно, если рынок старого продукта был отодвинут на второй план замещающим, то вернуть однажды достигнутые позиции оказывается уже практически невозможно. Поэтому предприятие должно иметь достаточный потенциал, чтобы достойно встретить вызов со стороны фирмы — производителя замещающей продукции и перейти к созданию продукта нового типа.

4 компонент. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ее задач кадрами.

Анализ внутренней среды. Внутренняя среда — та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Анализ внутренней среды ориентирован на изучение того потенциала, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры предприятия, их потенциал, квалификация; организационная структура; научные исследования и разработки; финансы предприятия, маркетинг, организационная культура. Одним из наиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод (сила, слабость, возможности и угрозы).

Таким образом, можно сделать вывод, что анализ среды — очень важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная особенностей среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение поставленных целей, обусловленных миссией организации.

Развитие стратегического видения и миссии предприятия. Основное предназначение видения и миссии предприятия — вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач.

Видение — это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Видение — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы. Именно видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

В настоящее время все больше возрастает значение концепции «видения». Связано это с тем, что видение является хорошим средством мотивации работников фирм, оно способствует сплочению людей, ориентирует их деятельность в едином направлении и создает импульс для постоянного прогресса.

Приведем несколько вариантов формулировки видения.

Фирма Merck, специализирующаяся в сфере здравоохранения: «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели».

Фирма Apple, производитель персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».

Компания Disney: «Делать людей счастливыми».

Более конкретным ориентиром, чем видение, является миссия, основная общая цель организации. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта — период времени, по истечении которого она должна быть выполнена.

Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, какова ее философия, к чему она стремится.

Самые удачные формулировки миссии компании выражены просто и кратко, произнесены громко и ясно, что способствует полной самоотдаче каждого работника, формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

Приведем еще пример формулировки миссий.

Банк «Менатеп»: «Менатеп» должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и Европе".

Компания «Лукойл»: «Стать компанией мирового класса».

Компания Pepsi-Cola: «Превзойти «Коку!»

American Red Cross: «Наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать им избегать критических ситуаций и справляться с ними».

Eastman Kodak: «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».

Ford Motor Company: «Удовлетворять своих потребителей путем предложения высококачественных легковых и грузовых автомобилей, повышения эффективности технологических процессов, а также формирования своей системы, состоящей из работников, дилеров и поставщиков».

На примере приведенном выше формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса, ведь именно миссия представляет собой базу для установления целей организации.

Постановка целей предприятия. «Если вы хотите добиться хороших результатов, поставьте хорошие цели», — гласит поговорка. В основе планирования лежит постановка целей, на достижение которых направлена вся деятельность предприятия. Различают цели долгосрочные и краткосрочные. Последние являются конкретизацией долгосрочных целей.

Для крупных предприятий, где существует несколько уровней управления, характерна иерархия целей. Цели более высокого уровня носят обобщающий характер и должны быть достигнуты в долгосрочном периоде. В свою очередь, реализация любой цели низкого уровня способствует достижению главной цели. И если иерархия целей построена правильно, то подразделение, достигая определенной цели, вносит свой вклад в деятельность организации в целом.

В стратегическом планировании самыми важными целями считаются цели роста организации, выражающие соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации и темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от характера этого соотношения и в соответствии с темпом роста различают цели быстрого, стабильного роста и цели сокращения.

Попытка достичь целей быстрого роста связана с огромным риском, и ставить перед собой эти цели могут только те организации, которые обладают достаточным потенциалом, необходимыми ресурсами, доскональным знанием рынка.

Цели стабильного роста направлены на сохранение уже достигнутых позиций в отрасли, когда организация не пытается резко вырваться вперед, рискуя потерять то, что было накоплено. Цель сокращения ставится, когда организация по ряду причин вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом.

Цели должны отвечать определенным требованиям. Во-первых, они должны быть достижимыми, и, хотя в них должен быть заложен определенный вызов, они не могут выходить за пределы допустимых возможностей исполнителей. Во-вторых, цели должны быть гибкими и поддаваться корректировке в случае изменений во внешней среде. В-третьих, необходимо, чтобы цели были измеримыми, иначе будет невозможно оценить, была ли достигнута цель. В-четвертых, цели должны быть конкретными, что означает необходимость установления сроков достижения целей и определения ответственного лица, которое будет непосредственно заниматься их реализацией. И наконец, цели должны быть совместимыми: долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным.

Установленные цели имеют для организации, всех ее подразделений и всех сотрудников статус закона. Устанавливать цели можно централизованно или децентрализованно. При централизованном подходе все цели подчинены единой ориентации и определяются высшим руководством.

Недостаток данного подхода заключается в том, что руководство может столкнуться с сопротивлением и неприятием целей на нижних уровнях. В случае децентрализации нижние уровни наряду с верхними принимают участие в установлении целей. Существует две схемы децентрализованного установления целей:

· установление целей сверху вниз, т. е. нижестоящие уровни определяют свои цели, исходя из целей более высокого уровня;

· установление целей снизу вверх, т. е. нижестоящие уровни устанавливают свои цели, на основе чего идет определение целей более высокого уровня.

Итак, организация не может существовать без целевых ориентиров. И чем четче сформулирована цель, тем проще разработать стратегию ее реализации.

Определение стратегии предприятия. Сущность стратегии состоит в создании будущего конкурентного преимущества быстрее, чем конкуренты организации смогут скопировать то, чем она обладает сегодня.

Стратегия — долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде.

В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия должны вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям во внешней среде и поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Не существует единой стратегии для всех предприятий. Каждое предприятие уникально и требует выработки особой стратегии, которая зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, существующих конкурентов.

Типы стратегий предприятия. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

М. Портер, специалист в области стратегического управления, выделяет три области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства, в результате чего компания может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Предприятия, выбирающие этот тип стратегии, должны иметь прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область связана с концентрацией усилий предприятия на определенном выбранном сегменте рынка. В этом случае предприятие должно строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. исходить из запросов конкретных клиентов, а не рынка в целом.

Выделяют четыре группы эталонных стратегий предприятия.

К первой группе эталонных стратегий относят стратегии концентрированного роста:

— стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции (для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия);

— стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

— стратегия развития продукта, предполагающая производство нового продукта и его реализацию на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, направленные на изменение положения предприятия внутри отрасли:

— стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет усиления контроля над поставщиками или за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции связана с приобретением или усилением контроля над системами распределения и продажи.

К третьей группе эталонных стратегий развития бизнеса относят стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли:

— стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся в производстве новой продукции наряду с уже имеющейся;

— стратегия горизонтальной диверсификации предполагает производство нового продукта с использованием новой технологии; по своим качествам этот продукт должен сопутствовать уже производимому товару;

— стратегия конгломеративной диверсификации состоит в производстве технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения:

— стратегия ликвидации, которая вызвана тем, что фирма не может вести дальнейший бизнес;

— стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;

— стратегия сокращения, заключающаяся в продаже одного из подразделений или бизнеса, не приносящего дохода, для получения средств на развитие более перспективных, соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

— стратегия сокращения расходов, направленная на уменьшение издержек и сокращение затрат. Часто при реализации этой стратегии вынужденной мерой является сокращение найма и даже увольнение персонала, а также прекращение производства прибыльных товаров.

На практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Выбор стратегии предприятием. Ключевыми факторами, которые должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

1. Потенциал предприятия.

Сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, связанных с их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Им следует делать ставку на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны реализовать одну из стратегий сокращения, и если нет такой стратегии, которая может привести к увеличению их силы, то они должны покинуть данную отрасль.

2. Финансовые ресурсы предприятия.

Любые изменения в деятельности предприятия, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

3. Интересы и отношение высшего руководства.

Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.

4. Степень зависимости от внешней среды также оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы.

Бывают ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала, А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции и конкурентной позиции фирмы показаны на рисунке 3.

Итак, стратегия выработана. Далее необходимо установить, соответствует ли она потенциалу и возможностям фирмы, оправдывает ли возможный положительный результат и риск потерь в случае провала стратегии.

Если в процессе разработки стратегии были допущены ошибки, то лишь умелое руководство может привести фирму к успеху и спасти ее от краха. Более того, даже если стратегия безупречна, положительный результат также зависит от хорошего исполнения. Кроме того, нельзя забывать, что стратегия требует постоянной корректировки в соответствии с происходящими изменениями в окружающей среде.

Проведение стратегических изменений. Проведение изменений является ключевой задачей, так как именно благодаря этому в организации создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии.

Перестройка организации, вызванная переходом в новую отрасль, связана с созданием новой организационной культуры. Слияние с аналогичной организацией требует проведения радикальных изменений в организационной структуре. Умеренные преобразования, обусловленные выходом с новой продукцией на новый рынок, затрагивают в основном маркетинговую структуру. И наконец, неизменяемое функционирование означает, что организация реализует одну и ту же стратегию.

Стратегические изменения в основном затрагивают организационную структуру, остов организации, и организационную культуру, своего рода душу организации, которая выражает ее философию, нормы поведения, преобладающие ценности. Однако совсем не обязательно кардинально менять их каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Необходимо выяснить, насколько существующие структура и культура соответствуют стратегии, а потом, если потребуется, провести изменения.

Итак, стратегические изменения являются залогом успеха выбранной стратегии, и их проведение необходимо, иначе даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал.

3. Разработка стратегии предприятия

3.1 Анализ существующей стратегии развития предприятия Рационализация сбыта. Факторы, влияющие на рационализацию сбыта:

— наличие качественного товара (материалов лесопромышленного комплекса). Требование к качеству товара: материал должен быть сухим, без дефектов на поверхности; цвет товара должен соответствовать стандарту; габариты изделия должны соответствовать параметрам вида товара; каждый вид должен быть качественно и красиво упакован.

— транспортные издержки должны быть минимальны, для этого нужно выбирать вид транспорта, перевозящего продукцию предприятия. В настоящее время широко используется автомобильный большегрузный транспорт, работающий на относительно недорогом топливе;

— удалённость покупателя от поставщика (наиболее выгодным считается наименьшее расстояние доставки товара от поставщика до покупателя), но на деле не всегда это происходит, чаще всего товар приходится вывозить в другие регионы страны и даже за границу: в ближнее и дальнее и зарубежье.

— наличие дорог с качественным твёрдым покрытием для быстрой доставки товара до покупателя с наименьшими транспортными расходами; качественное и быстрое и недорогое обслуживание железнодорожного транспорта (если товар вывозится данным видом транспорта);

— наличие долгосрочной сырьевой базы для бесперебойного развития предприятия лесопромышленного комплекса (грамотный руководитель предприятия лесопромышленного комплекса продумывает каждый шаг: берёт в аренду на длительный срок большой участок леса, вырубленные делянки засаживает молодняком, ведёт санитарные рубки леса, делает просеки, этим самым, делая просветы и разрежение лесных насаждений, по специальным лесным технологиям, тем самым совершая уход за лесонасаждениями и охраной лесного массива и окружающей среды, не причиняя вред животным и птицам, населяющим данную местность);