Управление закупками и поставщиками в логистике

Механизм разработки проектных предложений в рамках этого метода отсутствует.

Выявленные в ходе анализа недостатки работы отдела закупок ООО НПФ «Металлимпресс» с позиции рациональности информационных технологий являются основанием для разработки проекта.

Очевидно, что данная фирма достаточно успешно функционирует и занимает прочное положение на рынке, современная информационная технология в отделе закупок недостаточно развита, поэтому есть возможность сбоев работы с заявками подразделений о поставке необходимого сырья и материалов.

Недостатки, выявленные в ходе исследования, не являются непреодолимыми препятствиями в осуществлении деятельности отдела закупок. Это и стало основным стимулом для проектирования.

В настоящее время одним из наиболее действенных способов оценки эффективности закупочной деятельности компании является оценка на основе системы сбалансированных показателей (ССП). Данный способ позволяет не только оценить существующую ситуацию, но также разработать стратегии повышения эффективности закупочной деятельности исходя их полученных результатов. Кроме того, использование ССП позволит лучше понять связь между стратегией закупочной деятельности и основной стратегией компании.

Определим следующие мероприятия для совершенствования закупочной деятельности исследуемой компании:

Разработка системы оценки деятельности отделов, занимающихся закупочной деятельностью на всех её стадиях Выявление наиболее оптимальнойсхемы доставки предметов закупочной деятельности Согласно приведённой ранее классификации первое мероприятие соответствует направлению «Совершенствование системы оценки эффективности закупочной деятельности», второе — «Оптимизация маршрутов движения товарно-материального потока и организации хранения внутри каналов закупки», Далее будут представлены решения для совершенствования закупочной деятельности компании по каждому из выявленных мероприятий, разработанные на основе приведённой ранее классификации.

Одними из ключевых преимуществ системы сбалансированных показателей признаются широкие возможности её применения и гибкость. Тем не менее, стоит заметить, что применение сбалансированной системы показателей для функции закупок является комплексной задачей. Поэтому для достижения наилучших результатов необходимо внести в ССП некоторые корректировки Как правило, при применении системы сбалансированных показателей в сфере снабжения, можно использовать опорную схему, предложенную Капланом и Нортоном (2005). Как упоминалось ранее, исследуемая концепция состоит из четырех измеряемых перспектив — финансовой, взаимоотношений с потребителями, внутренних бизнес-процессов и обучения и роста. Тем не менее, необходимо отметить, что основой любой ССП является стратегия компании или бизнес-единицы. Поэтому лучших результатов можно будет добиться при некоторой модификации упомянутой схемы.

Вагнер и Кауфман (2004) предлагают добавить пятое измерение «поставщик» в ССП. Это целесообразно, поскольку показатели взаимоотношений с поставщиками заслуживают повышенного внимания из-за их высокой важности в закупочной деятельности. Таким образом, подход Вагнера и Кауфмана (2004), кажется, наиболее обоснованным и ценным, и он будет реализовываться в дальнейшем в данной работе.

Глава 3. Разработка решения по совершенствованию закупочной деятельности исследуемой компании

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию закупочной логистики на предприятии В настоящее время одним из наиболее действенных способов оценки эффективности закупочной деятельности компании является оценка на основе системы сбалансированных показателей (ССП). Данный способ позволяет не только оценить существующую ситуацию, но также разработать стратегии повышения эффективности закупочной деятельности исходя их полученных результатов. Кроме того, использование ССП позволит лучше понять связь между стратегией закупочной деятельности и основной стратегией компании.

Определим следующие мероприятия для совершенствования закупочной деятельности исследуемой компании:

Разработка системы оценки деятельности отделов, занимающихся закупочной деятельностью на всех её стадиях.

Совершенствование информационной технологии управления закупочной деятельности данной организации.

Согласно приведённой ранее классификации первое мероприятие соответствует направлению «Совершенствование системы оценки эффективности закупочной деятельности», второе — «Оптимизация маршрутов движения товарно-материального потока и организации хранения внутри каналов закупки». Далее будут представлены решения для совершенствования закупочной деятельности компании по каждому из выявленных мероприятий, разработанные на основе приведённой ранее классификации.

Первым этапом в разработке сбалансированной системы показателей является формализация корпоративной стратегии компании, поскольку именно она представляет собой направление деятельности компании, те долгосрочные перспективы, которых хочет достигнуть компания в своем развитии. При осуществлении первого пункта очень важно учитывать мнение всех менеджеров, принимающих участие в формировании списка стратегических целей и задач. Все сформулированные цели представляются в виде стратегической карты с выявлением причинно-следственных связей между ними и определяются показатели эффективности, по которым оценивается достижение стратегических целей.

После этого наступает этап, где выделяются наиболее существенные с точки зрения миссии факторы достижения поставленных целей. И затем уже перед управленческим персоналом формируются показатели оценки достижения этих целей. Завершающей стадией разработки сбалансированной системы показателей является формулирование конкретных мероприятий, подлежащих реализации в будущем [20].

Сергеев И.В. в своей статье «Реализация процедуры контроллинга логистической деятельности в цепях поставок с применением системы KPI» [33] описывает алгоритм разработки сбалансированной системы показателей для оценки эффективности логистики следующим образом:

Формализовать цели логистической стратегии.

Определить основные измерители эффективности логистики и распределить цели по измерителям.

Сформировать список задач, которые необходимо решить для достижения целей и распределить их по логистическим бизнес-процессам.

Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами, идентифицируемыми на этапе моделирования логистических бизнес-процессов.

Определить методы расчета основных KPI для оценки эффективности ключевых логистических бизнес-процессов по каждой группе измерителей.

Разработать программы по достижению целей и задач и согласовать их с топ-менеджментом компании.

Интегрировать сбалансированную систему показателей логистики в систему контроллинга на основе создания отчетных форм и информационной поддержки.

Внедрить сбалансированную систему показателей в процессы компании и организовать непрерывный мониторинг достижения целей.

Пересматривать сформированную систему в соответствии с изменением внешней среды компании.

При использовании всех описанных алгоритмов разработки сбалансированной системы показателей была разработана последовательность действий для формирования и внедрения данной системы в компании ООО НПФ «Металлимпресс» (Рисунок 3.1).

Рис. 3.1 Алгоритм разработки сбалансированной системы показателей логистики для компании ООО НПФ «Металлимпресс»

Первым этапом данного алгоритма является формализация корпоративной стратегии и выделение на ее основе стратегии логистики компании, которая должна следовать, поддерживать и обеспечивать реализацию направлений стратегического развития всего предприятия. Исходя из логистической стратегии компании необходимо разработать цели, которые будут ее характеризовать и являться основой разработки дальнейших составляющих сбалансированной системы показателей. Требуется определить, каким образом цели влияют на достижение друг друга и отразить эти зависимости на стратегической карте, указав в ней также и те задачи, которые будут обеспечивать достижение этих целей.

Следующим шагом является разработка перечня показателей эффективности, которые обеспечат контроль и мониторинг реализации каждой из поставленных целей. Важно, чтобы среди всей системы KPI присутствовали показатели, относящиеся ко всем группам измерителей эффективности логистики, предложенным профессором Сергеевым. Только они не будут обеспечивать всю систему, поскольку существуют также такие показатели, которые трудно отнести к тому или иному измерителю, но они обязательны для измерения и внедрения в рамках концепции. Среди них показатели уровня квалификации кадров и их удовлетворенности. Поэтому необходима проверка наличия всех групп измерителей в разрабатываемой системе.

После этого определяются расчетные формулы для каждого показателя, сотрудник, ответственный за их измерение и достижение, а также периодичность контроля. Рассчитывать целевые значения всех KPI необходимо, используя процедуру бенчмаркинга или оценки тренда, то есть от уже достигнутого компанией уровня. После этого наступает этап подсчета реальных значений показателей, и сравнение их с установленными нормативами KPI. Требуется определить разрывы между этими значениями и провести анализ причин их возникновения, с помощью чего можно сформулировать список мероприятий, необходимых к исполнению для минимизации и устранения данных разрывов.

Также неотъемлемой частью разработки сбалансированной системы показателей является формирование системы мотивации сотрудников службы логистики с использованием установленных KPI.

Поскольку сбалансированная система показателей должна охватывать все уровни компании, то компания может столкнуться с довольно сильным сопротивлением персонала, учитывая перестроение системы мотивации на основе KPI и определение ответственных. Кроме того, топ-менеджмент организации может столкнуться с непониманием истинных целей разработки и внедрения, не прийти к единому пониманию стратегии компании и, как следствие, затратить очень большое количество времени на согласование мнений и даже неправильно составить стратегическую карту.

Стоит отметить и такие трудности, с которыми приходится сталкиваться компаниям для установления целевых значений показателей, — проведение процедуры бенчмаркинга. Как описывалось выше, осуществление данного процесса очень затруднено в российском бизнесе в силу нескольких параметров, среди которых отсутствие единой системы управленческого учета и закрытость информации.

Можно составить следующий перечень недостатков, проблем и угроз для внедрения сбалансированной системы показателей:

трудоемкость и затратность внедрения концепции;

непонимание стратегии компании топ-менеджментом и неправильное определение целей организации и причинно-следственных связей между ними;

сопротивление со стороны оперативного персонала, недостаточная ясность целесообразности использования концепции для сотрудников;

нежелание сотрудников компании вносить изменения в устоявшиеся схемы и темпы работы, сопротивления нововведениям, связанным с новой системой мотивации;

проблемы установления целевых значений KPI на основе процедуры бенчмаркинга;

интеграция в систему управления всей компании для охвата всех сторон работы.

Этапы разработки сбалансированной системы показателей для рассматриваемого предприятия:

Определение стратегии компании и выделение направлений логистической стратегии.

Формализация стратегических целей логистики.

Определение причинно-следственных связей между целями, формирование стратегической карты.

Определение системы показателей эффективности логистики (KPI) для каждой из целей, а также методов и алгоритмов их расчета.

Описание бизнес-процессов компании и закрепление за их этапами соответствующих показателей.

Расчет целевых значений KPI логистики, определение фактических их значений и разрывов между ними.

Определение мероприятий по ликвидации разрывов между целевыми и фактическими значениями показателей.

Разработка системы мотивации персонала службы логистики.

В первую очередь необходимо сформулировать стратегические цели логистики компании по основным четырем перспективам — в разрезе финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов и развития и инноваций. Стратегия компании направление на повышение прибыли за счет снижения себестоимости продукции, а также предоставления высокого уровня обслуживания потребителей. Поэтому основной финансовой целью предприятия можно сформулировать повышение прибыльности бизнеса, которое возможно за счет снижения себестоимости продукции. В свою очередь достижению этой цели способствует снижение логистических издержек, которые, составляют сверхнормативную долю в структуре затрат компании «Ладэнсо». Сокращения логистических издержек можно добиться в значительной степени за счет эффективного использования имеющейся логистической инфраструктуры, а также реализации «тянущей системы», позволяющей добиться минимизации уровня запасов и сокращения длительности логистических циклов, а, следовательно, и времени выполнения заказов.

Для достижения высокой оценки со стороны клиентов необходимо поддерживать высокий уровень качества продукции, а также логистического сервиса, предоставляемого предприятием. Повышение качества выполнения заказа, выражающее качество предоставляемой продукции, в данном случае будет обосновываться ликвидацией брака, возникающего в результате транспортировки и длительного хранения на складских терминалах. Логистический сервис оценивается в первую очередь такими параметрами, как своевременное выполнение обязательств по отношению к потребителям, соблюдение сроков выполнения заказов, а также процент «совершенного заказа», характеризующегося идеальным выполнением заказов в соответствии со всеми требованиями клиентов. Поэтому стратегические цели по перспективе «Клиенты» сформулированы как «Повышение качества продукции», «Повышение качества логистического сервиса» и «Повышение степени удовлетворенности клиентов».

Для эффективной закупочной деятельности необходим высокий уровень организации информационных потоков, обеспечивающий их бесперебойность, а также корректность их содержания и структуры. Для принятия управленческих решений относительно закупочной деятельности на всех уровнях управления необходима точная и своевременная информация.

Правильно выбранные информационные системы и программное обеспечение могут обеспечит следующие преимущества:

снижение затрат;

упрощение процесса принятия решения;

упрощение операционной деятельности.

возможность сотрудников сосредоточиться на наиболее важных проблемах;

Все информационные системы основаны на электронном обмене данными (EDI) — это вариант, облегчающий проведение документации в стандартизированной электронной форме, осуществляемой непосредственно между компьютерным приложением в одной организации и аналогичным приложением в другой. 8, с.53]

Говоря о закупочной деятельности, в первую очередь информационные системы обеспечивают поддержку управления поставщиками. Также они помогают организации баз данных для учёта товарно-материальных ценностей и сопутствующего документооборота, отслеживанию движения товара, организации хранения в каналах закупок и многое другое.

Выбор конкретного программного обеспечения зависит от необходимых функций, а также от размеров информационного потока.

Как правило, особенно если речь идёт о достаточно большом расстоянии перевозки, могут существовать различные схемы движения товарно-материального потока. Оптимизация данной схемы достигается за счет выбора оптимального маршрута движения и мест промежуточного хранения внутри каналов закупки. Для того, чтобы выбрать наиболее рациональную схему, необходима комплексная оценка каждого из вариантов. Для этого нужно принимать во внимание несколько критериев. Традиционными критериями для принятия данного управленческого решения являются: уровень затрат, время доставки, качество и надёжность. Таким образом, при наличии некоторого количества схем движения товарно-материального потока внутри каналов закупки выбор наиболее оптимального можно свести к решению задачи многокритериальной оптимизации.

Для решения такой задачи необходимо определить значимость каждого из критериев в общем результате. Значимость определяется на основе различных методов экспертной оценки. После определения вклада каждого критерия в результат процесса составляется модель, позволяющая выявить наиболее оптимальную схему доставки. Для реализации этой модели необходимо как можно более точно определить значения для каждого варианта по каждому из критериев. При определении уровня затрат учитываются затраты непосредственно на доставку, на хранение, если таковое производится на исследуемом участке цепи поставок, а также трансакционные издержки. Качество может быть определено как, например, отношение количества безупречно выполненных доставок к их общему количеству.

Надёжность схемы может подразумевать под собой её устойчивость при возникновении сбоев в цепи поставок и обстоятельств, которые могут помещать прохождению товарно-материальному потоку по данному участку цепи поставок.

Для решения задач многокритериальной оптимизации самыми распространёнными методами является метод аналитической иерархии и метод многокритериальной оптимизации.

3.2 Обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий

В области логистики компания придерживается следующей стратегии: «Обеспечение высокого качества логистического сервиса в снабжении через аутсорсинг при оптимизации общих затрат на логистическую деятельность».

Аутсорсинг может быть выгоден в закупочной деятельности если бизнес-процессы, организуемые компаниями-посредниками являются более эффективными и могут повысить качество закупочной деятельности и снизить затраты на неё. Управление общими затратами позволяет просчитывать и максимизировать реальную экономию, достигнутую в закупочной деятельности, а также рентабельность инвестиций на операционную деятельность в закупках. Управление человеческими ресурсами имеет высокую важность практически во всех сферах деятельности, поскольку компетентность персонала имеет прямое влияние на конечный результат деятельности компании. Такой фактор как управление отношениями с поставщиками очень значим в закупочной деятельности, поскольку от деятельности поставщиков зависит дальнейшее функционирование компании. Поэтому, говоря об отношениях с поставщиками, стоит говорить и о качестве поставляемой продукции и сервиса, и о времени доставки, и о развитии самих отношений, поскольку это может способствовать более выгодным условиям при закупках. Таким образом, в рамках обозначенной ранее логистической стратегии для закупочной деятельности сформулированы следующие факторы успеха, реализуемые через перечисленные после них цели:

Аутсорсинг Повышение качества закупочной деятельности Оптимизация затрат на закупочную деятельность Управление отношениями с поставщиками Повышение уровня сервиса Улучшение отношений с поставщиками Повышение качества закупаемой продукции Минимизация задержки поставок Управление человеческими ресурсами Повышение квалификации персонала Управление общими затратами Высокая рентабельность операционных расходов Увеличение экономии в закупочной деятельности Управление заказами Сокращение длительности цикла заказа На основе данных факторов и целей сформированы ключевые показатели эффективности в рамках сбалансированной системы показателей. (табл.

1−3.)

Таблица 1

Финансовая перспектива Факторы успеха Цели KPI Комментарии Управление общими затратами Высокая рентабельность операционных расходов Рентабельность операционных расходов рассчитывается как операционные расходы/продажи Этот KPI представляет собой отдачу от расходов на закупочную деятельность с точки зрения верхнего уровня управления Управление общими затратами Увеличение экономии в закупочной деятельности Экономия от закупок = общая годовая экономия/ежегодные закупки Один из наиболее ключевых показателей, с его помощью определяется финансовая эффективность работы отделов, связанных с закупочной деятельностью Аутсорсинг Оптимизация затрат на закупочную деятельность Экономия от аутсорсинга = экономия, достигнутая в результате аутсорсинга Данный показатель демонстрирует экономическую выгоду от аутсорсинга в закупочной деятельности

Таблица 2

Перспектива взаимоотношений с клиентами Факторы успеха Цели KPI Комментарии Управление отношениями с поставщиками

Повышение уровня сервиса Удовлетворённость внутренних клиентов рассчитывается как % доля внутренних клиентов, удовлетворённых поставкой Этот KPI очень важен, поскольку показывает, на сколько на самом деле удобно работать с данным поставщиком Управление отношениями с поставщиками

Повышение качества закупаемой продукции Количество жалоб относительно качества продукции от конечных потребителей Качество продукции — одна из основных составляющих удовлетворённости клиента.

Таблица 3

Перспектива внутренних бизнес-процессов Факторы успеха Цели KPI Комментарии Управление человеческими ресурсами Повышение квалификации персонала Производительность = объём закупок в расчёте на 1 работника Важно понимать, в правильном ли направлении идёт управление человеческими ресурсами Управление заказами Сокращение длительности цикла заказа Улучшения в процессах управления заказами = изменение длительности цикла в сравнении с базовым периодом Этот показатель показывает, сократилось ли время цикла заказа по отношению к базовому периоду Управление отношениями с поставщиками Улучшение отношений с поставщиками Улучшение отношений с поставщиками = экономия, достигнутая через оптимизацию управления отношениями с поставщиками Этот показатель и рассматривает развитие базы снабжения в конкретном периоде, и направляет управление отношениями для разных групп поставщиков Управление общими затратами Увеличение экономии в закупочной деятельности Отклонения затрат = % затрат, потраченных на контракты, заключённых вне существующих договоров Важное знать, какой объём средств тратиться на контракты вне существующих договоров, поскольку обычно это означает более плохие условия покупки Аутсорсинг Повышение качества закупочной деятельности Степень задействования аутсорсинга = % управления закупками, отданные на аутсорсинг Данный показатель следует применять, если аутсорсинг управления закупками является частью стратегии компании.

Таблица 4

Перспектива обучения и роста Факторы успеха Цели KPI Комментарии Управление человеческими ресурсами Повышение квалификации персонала Степень обучения = количество часов обучения в расчёте на 1 сотрудника Развитие персонала является очень важным для осуществления других факторов успеха

Таблица 5

Перспектива эффективности поставщиков Факторы успеха Цели KPI Комментарии Управление отношениями с поставщиками Минимизация задержек поставок Задержки поставок = % поставок, не прибывших вовремя Очень важно убедиться, что поставка не будет задержана Управление отношениями с поставщиками Повышение качества закупаемой продукции Доля дефектной продукции в общем количестве поставленной продукции Данный показатель касается повреждённой/неподходящей продукции, пришедшей от поставщика Управление отношениями с поставщиками Повышение уровня сервиса Степень удовлетворённости заинтересованных сторон = % заинтересованных сторон, удовлетворённых обслуживанием Данный показатель совмещает в себе информацию об удовлетворённости внутренних клиентов и отдела закупок и может быть соединён с показателем удовлетворённости внутренних клиентов Управление отношениями с поставщиками Минимизация задержек поставок Степень корректности документов=Количество верных документов, прибывших во время/общее количество документов, получаемых от поставщиков При ведении ВЭД закупочная деятельность предполагает таможенное оформление товаров, что не возможно без вовремя прибывших корректных документов.

С помощью внедрения и использования данных показателей может производиться контроллинг закупочной деятельности компании. ССП является мощным инструментом для выявления «узких мест» в организации с целью их последующей «расшивки» и, как результат увеличения эффективности деятельности предприятия. Показатели приведены справочно, как пример организации ключевых показателей эффективности для закупочной деятельности анализируемой компании, их расчёт в данной работе производится не будет. Однако стоит помнить, что приведённые показатели должны стать частью сбалансированной системы показателей для компании в целом, основанной на стратегической цели компании.

Целью разработки проекта является совершенствование существующей информационной технологии управления процессом работы в отделе закупок ООО НПФ «Металлимпресс». Это подразумевает под собой рационализацию действующих бизнес процессов на основе применения современных технических средств, программного обеспечения и коммуникационных систем.

Наиболее эффективное использование всех имеющихся в распоряжении отдела ресурсов возможно только при наличии четкой организации, координации и контроле деятельности.

Основными недостатками, выявленными при анализе всех аспектов деятельности отдела снабжения, являются:

дублирование некоторых процедур;

недостаток специалистов, высокая загруженность работой имеющихся специалистов:

некоторые отклонения в сроках выполнения работ.

Отдел закупок ООО НПФ «Металлимпресс» достаточно технически обеспечен, однако это не отменяет организационных и других проблем. В связи с этим основные направления совершенствования информационной технологии управления отдела снабжения данного предприятия следующие:

Рационализация распределения функций между работниками отдела и перенос некоторых вспомогательных операций на другие отделы организации;

Увеличение количества работников отдела и повышение требований к принимаемым на работу;

Уменьшение трудоемкости отдельных процедур;

Рационализация документооборота и информационных потоков, проходящих через отдел и циркулирующих внутри него.

Детализация функций и разработка внутренней структуры органов управления материальным потоком являются сложным многоступенчатым процессом и состоят из следующих этапов:

выявление и четкое определение круга вопросов, для решения которых формируется орган управления материальными потоками;

определение основных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, их классификация и группировка по функциям;

объединение однотипных функций в группы и формирование на их основе структурных звеньев, специализированных на выполнении этих функций;

разработка схем прав и обязанностей руководителя каждого структурного звена;

соединение звеньев в структурное единое подразделение или их совокупность в соответствии с установленным набором целей и задач в данной области;

интеграция данного подразделения с другими звеньями структуры управления.

Рис.

2. Структурная модель управления материальным потоком Формирование программно-целевых структур для управления материальным потоком происходит на основе общих методических рекомендаций и принципов организационного проектирования.

В данном разделе проекта будут рассчитаны основные показатели экономической эффективности внедрения проектных мероприятий. Для упрощения задачи экономическое обоснование проектных мероприятий рассчитано в среде MS Excel.

Рабочей документацией данного раздела курсового проекта являются:

таблица движения денежных средств;

сводная таблица показателей экономической эффективности проекта.

На первом этапе в соответствии с целями дипломного проекта необходимо выявить факторы и источники экономического эффекта, а также совокупность затрат, которые необходимо произвести для реализации проектных мероприятий. Результат представлен в виде таблицы (таблица 6):

Таблица 6

Движение денежных средств проекта, руб.

№ п/п Показатели Период 1 месяц 2 месяц 3 месяц 4 месяц 5 месяц 6 месяц Приток денежных средств

1 Снижение расходов из-за рационализации распределения функций между работниками отдела снабжения и повышения требований при приеме на работу.

2 Снижение себестоимости производимой продукции за счет снижения трудоемкости выполнения отдельных функций в ходе автоматизации бизнес процессов, использования новых технических средств и рационализации документооборота.

3 Снижение затрат по расчетам с поставщиками, в связи с созданием информационной базы по поставщикам и критериев их выбора для каждой закупки

4020 4 Итого поток денежных средств 24 510 25 260 26 720 27 240 28 150 28 320

Отток денежных средств 5 Затраты на техническое обеспечение 25 000 6 Затраты на программное обеспечение 12 000 1600 1600 1600 1600 1600 7 Затраты на кадровые обеспечение и затраты на обучение персонала 18 000 7000 7000 7000 7000 7000 8 Затраты на обеспечение коммуникаций 8000 1500 1500 1500 1500 1500 9 Прочие текущие затраты 3000 1000 1000 1000 1000 1000 10 Итого отток денежных средств 66 000 11 100 11 100 11 100 11 100 11 100 11 Баланс денежных средств -41 490 14 160 15 620 16 140 17 050 17 220 12 Свободные денежные средства -41 490 -27 330 -11 710 4430 21 480 38 700 13 Норма дисконта 8,25% 14 Чистый дисконтированный доход -44 913 -29 585 -12 676 4795 23 252 41 893 15 Внутренняя норма доходности 26% 16 Индекс доходности 1,3 17 Срок окупаемости 3 месяца 18 Дисконтированный срок окупаемости 3 месяца Затраты на техобеспечение включают в себя приобретение дополнительного компьютерного оборудования.

Прочие текущие затраты: приобретение канцелярских товаров, командировочные расходы сотрудников в процессе внедрения предложенных мероприятий и другие непредвиденные расходы.

Второй этап подразумевает расчет показателей экономической эффективности, приведенный в таблице 7.

Итоговые результаты расчета показателей экономической эффективности представлены в сводной таблице показателей экономической эффективности проекта (таблица 7).

Таблица 7

Сводная таблица показателей экономической эффективности проекта Показатели экономической эффективности Величина Ставка дисконтирования 8,25% Срок окупаемости 3 месяца Дисконтированный срок окупаемости 3 месяца Чистый дисконтированный доход 41 893

Индекс доходности 1,3 Внутренняя норма доходности 26%

За ставку дисконтирования принята ставка рефинансирования ЦБ РФ — 8,25%.

При реализации данного проекта возможно возникновение различных коммерческих рисков:

повышение закупочной цены товара в процессе осуществления предпринимательского проекта (с учетом экономического кризиса данный риск наиболее вероятен);

непредвиденное снижение объемов закупок в сравнении с намеченными, что уменьшает масштаб всей операции и увеличивает расходы на единицу объема реализуемого товара (риск небольшой, но вероятный);

потери качества товара в процессе обращения (транспортировки, хранения), что приводит к снижению его цены (для канцелярских товаров этот риск незначителен);

повышение издержек обращения в сравнении с намеченными в результате выплаты штрафов, непредвиденных пошлин и отчислений, что приводит к снижению прибыли предпринимательской фирмы (маловероятный риск);

ошибка в прогнозах сбыта продукции (в связи со сложившимся кризисом в экономике страны данный риск вероятен).

Для снижения коммерческих риска необходимо систематически изучать рынок, создавать дилерскую сеть, вести соответствующую ценовую политику, изучать общественное мнение, разработать фирменный стиль и рекламу фирмы и ее товаров, переманить региональных менеджеров.

В случае пессимистического сценария (при условии возникновения всех рисков одновременно) проект будет эффективен, но увеличится срок окупаемости проекта, и увеличится стоимость инвестиций в него.

Следовательно, рациональная организация процессов на складе, с учетом логистических потоков, обеспечивает:

— своевременное и четкое проведение качественной и количественной приемки продукции;

;

— более рациональное складирование товаров, которое обеспечивает максимальное использование складских площадей и объемов, а также сохранность материальных ценностей и других товаров;

— наиболее эффективное применение средств механизации погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работ;

— выполнение требований по рациональной организации работы, складских операций по отборке товаров с мест хранения, комплектованию и подготовке их к отпуску;

— ритмичное и последовательное выполнение складских операций, которые способствуют планомерной загрузке работников склада, а также создание благоприятных условий труда.

Заключение

Подводя итоги проделанной работы, можно отметить, что был разработан проект совершенствования материальных и информационных потоков на предприятии ООО НПФ «Металлимпресс» направленной на достижение стратегии фирмы, которая заключена в повышении прибыли, большую долю в которой составляют логистические затраты. В ходе реализации намеченной цели были определены основные пути совершенствования, в результате чего стало возможным сформировать основные подходы к решаемой задачи.

Выявлены следующие проблемы: замедление оборачиваемости производственных запасов, дублирование некоторых процедур в отделе закупок, недостаток специалистов, высокая загруженность работой имеющихся специалистов, некоторые отклонения в сроках выполнения работ.

Для решения выявленных проблем были предложены следующие мероприятия: выбор стратегии закупки запасов, рационализация материальных и информационных потоков на предприятии ООО НПФ «Металлимпресс».

На предприятии запасы продукции должны быть оптимальными, то есть их должно быть достаточно для своевременного отпуска в производство и реализации потребителям.

Проведённые в данной работе исследования показали, что изучение проблемы совершенствования закупочной деятельности в торговой компании является актуальным в современных условиях. Данная проблема встаёт перед всеми активно развивающимися торговыми компаниями, деятельность которых связана с реализацией материальных объектов.

Анализ специализированной литературы показал, что, хотя существует высокий интерес к данной проблеме, необходимо проведение анализа в данной области, поскольку не всегда существующие решения могут быть применены к реальным ситуациям в том виде, в котором они представлены в настоящий момент, а также необходима систематизация существующих методов и решений в данной сфере для получения комплексного представления о потенциальных возможностях для совершенствования закупочной деятельности.

Проведённый анализ существующих возможностей и методов для совершенствования закупочной деятельности позволил разработать принципиальную схему направлений совершенствования закупочной деятельности, позволяющую систематизировать их и понять их природу.

В данной работе внимание сфокусировано на совершенствование закупочной деятельности через оптимизацию схемы движения товарно-материального потока и организации хранения внутри каналов закупки и через разработку KPI. Проведённый анализ существующих методов и моделей для решения данных вопросов позволил разработать методы, наиболее удовлетворяющие решению конкретных задач, поставленных в данной работе.

Разработанная методика оптимизации схемы движения товарно-материального потока внутри каналов закупки показала свою эффективность в процессе вычислительного эксперимента.

После проведения всех расчетов был осуществлен анализ расчета показателя доходности к чистой стоимости компании. Данный анализ выявил, что принятые меры по усовершенствованию производственных процессов экономически эффективен.

Список используемой литературы

Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. Учебное пособие / Под ред. Проф. Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2010.

187с Белов Л. Б. Использование системы сбалансированных показателей для оценки эффективности логистики снабжения // Логистика и управление цепями поставок, № 4−5, 2004. — С. 50−58.

Белов Л.Б., Гаспарян А. С. Система сбалансированных показателей и распределение премиальных фондов службы логистики по сотрудникам // Логистика и управление цепями поставок, № 5(16), 2006. — С.58−62.

Браун М. Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 226 с.

Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 478 с.

Давыденко Е. А. Особенности использования концепции ССП (Balanced Score Cards) для малых и средних отечественных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом: Менеджмент в России и за рубежом, N.1, 2002, С. 14 — 20.

Доронин А. С. Сбалансированная система показателей — основа контроллинга логистики подписного агентства. // Логистика и управление цепями поставок, № 18, февраль 2007, С. 43−58.

Дыбская В. В. Управление складирование в цепях поставок. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. — 720 с.

Дыбская В. В. Васюкова В.В. Принципы и практический опыт разработки сбалансированной системы показателей логистики для торговой компании // Логистика и управление цепями поставок, № 1(18), 2007. — С.5−26.

Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей / сост. М. Горский, А. Гершун — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 416 с.

Казаков К.В., Сергеев В. И. Разработка системы сбалансированных показателей логистики промышленной компании // Логистика и управление цепями поставок, № 4−5, 2004. — С.38−49.

Кандалинцев Н. Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2006. — 224 с.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей — от стратегии к действию. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 304с.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность // Измерение результативности компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — С.123−145.

Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. — М.: Эксмо, 2010. — 156 с.

Князев Е.А., Евдокимова Я. Ш. Бенчмаркинг для вузов: учебно-методическое пособие. — М.: Универчитетская книга, Логос, 2006. — 178 с.

Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath & Partners; пер. с немецкого. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 269 с.

Сергеев В.И., Эльяшевич И. П. Логистика закупок. — М.: Рид Групп, 2011. — 416 с. — (Национальное экономическое образование) Стерлигова А. Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. -

М.: ИНФРА-М, 2008. — 430с. — (Высшее образование).

Сток Дж.Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2005. 797с.

Эльяшевич И. П. Модель Дюпона и её применение для оценки экономической эффективности стратегических решений в логистике / Журнал «логистика и управление цепями поставок», № 2, 2012, с.73−80.

Ammer, D. (1989) Top Management’s View of the Purchasing Function. Journal of Purchasing and Materials Management, vol. 25, iss. 3, pp. 16−21

Anderson, M.G. and Katz, P.B. (1998) Strategic Sourcing. International Journal of Logistics Management, vol. 9, no. 1, pp. 1−13.

Berger P. D, and Zeng A. Z (2006) Single Versus Multiple Sourcing in the Presence of Risks. Journal of Operational Research Society, vol. 57, no. 3, pp. 250−261

Freeman, V.T. and Cavinato, J.L. (1990) Fitting Purchasing to the Strategic Firm: Frameworks, Processes and Values. Journal of Purchasing and Materials Management, vol. 26, iss. 1, pp. 1−12.

Carr, A.S. and Smeltzer, L.R. (1999) The relationship of strategic purchasing to supply chain management. European Journal of Purchasing and Supply Management, Vol. 5, pp. 43−51.

Jones, B. & Oliver, J. (2009), Measuring Purchasing Performance (CIPS Course Book)

Lardenoije EJH, van Raaij EM and van Weele AJ, Performance Management Models and Purchasing: Relevance Still Lost,

http://www.arjanvanweele.com/49/records/50/Lardenoije.Raaij.IPSERA.PerformanceManagement.EtAl2005ho.pdf

Pearson, J.N. and Gritzmacher, K.J. (1990) Integrating Purchasing into Strategic Management, Long Range Planning, vol. 23, no. 3, pp. 91−99

Van Weele, A.J. (2002) Purchasing and Supply Chain Management. Analysis, Planning and Practice, 3rd edition. Thomson Learning, London

Wagner, S.M. and Kaufmann, L. (2004) Overcoming the main barriers in initiating and using purchasing-BSCs. Journal of purchasing and supply management

Заключение

Проведённые в данной работе исследования показали, что изучение проблемы совершенствования закупочной деятельности в торговой компании является актуальным в современных условиях. Данная проблема встаёт перед всеми активно развивающимися торговыми компаниями, деятельность которых связана с реализацией материальных объектов.

Анализ специализированной литературы показал, что, хотя существует высокий интерес к данной проблеме, необходимо проведение анализа в данной области, поскольку не всегда существующие решения могут быть применены к реальным ситуациям в том виде, в котором они представлены в настоящий момент, а также необходима систематизация существующих методов и решений в данной сфере для получения комплексного представления о потенциальных возможностях для совершенствования закупочной деятельности.

Проведённый анализ существующих возможностей и методов для совершенствования закупочной деятельности позволил разработать принципиальную схему направлений совершенствования закупочной деятельности, позволяющую систематизировать их и понять их природу.

Процессы

Управление поставщиками

Схемы движения материального потока и организация хранения внутри каналов закупки Управление запасами

Оценка деятельности

Организационная структура компании

Поставщики (производство)

Промежуточное хранение

Хранение на входе в сеть распределения

IT-поддержка

Транспортировка

Транспортировка

Финансовая перспектива

Перспектива эффективности поставщиков

Перспектива взаимоотношений с клиентами

Перспектива внутренних бизнес-процессов

Перспектива обучения и роста

Р

В

В

И

И Управление материальным потоком

Контроль

Планирование и координация

Регулирование

Оценка уровня обеспеченности материальными ресурсами, эффективности их использования, затрат, связанных с их движением во всех звеньях системы.

Выработка мероприятий для повышения эффективности управления материальным потоком на фирме.

Регулирование движения материального потока в ходе снабжения производства и сбыта.

Увязка действий звеньев, отвечающих за движение и использование материальных ресурсов

Составление и увязка планов и графиков движения и использования материального потока во всех звеньях производственно-сбытовой системы.

Разработка целей и формирование критериев оценки их достижения.