Оценка и аттестация персонала на примере международной компании

Хотя скорость работы и является его преимуществом, около 10% проектов были возвращены на доработку из-за допущенных ошибок. Коллеги вынуждены постоянно перепроверять предоставляемые им материалы, так как не всегда могут им полностью доверять. Пятый этап проведения аттестации на предприятии ОАО «Стройтрансгаз». Последний этап аттестации предоставляет собой итог аттестации, который заключается в разработке конкретной программы действий по повышению эффективности использования потенциала работников, прошедших аттестацию. Приложение Е. Аттестационная комиссия пришла к следующим выводам:

Для сотрудника Эдуард С. было принято решение о предоставление более выгодного трудового договора с повышением заработной платы и ответственности, с возможностью дальнейшего карьерного повышения. Сотруднику Максиму К. было принято решение о предоставлении им возможности корректировки недостатков, то есть прохождение различных тестов и участие в коллективных тренингах. Со временем при улучшении результатов ему будет предоставлена возможность карьерного роста на данном предприятии. В отношении сотрудника Сергея С. мнения комиссии разделилось. Было мнение об увольнении сотрудника во избежание будущих проблем и возникновения конфликтных ситуаций в коллективе. Другим мнением было предоставление возможности сотруднику пройти ряд психологических тестов и участие в тренингах. При этом сотруднику было сделано ряд предупреждений, касающихся выполнения им должностных обязанностей.

2.3. Основные направления совершенствования системы аттестации персонала на предприятии ОАО «Стройтрансгаз"На современном этапе предприятия не стремятся проводить регулярно аттестации персонала и руководящих работников, так как на сегодняшний день это достаточно затратная процедура. К тому же требует затрат определённого времени, что также является затратным, так как отвлекает сотрудника от работы, что, соответственно, влечёт к недополученной прибыли. Современные предприятия проводят аттестацию только в случае, когда их к этому обязывает государство. В отношении молодых специалистов, руководители предприятий стремятся к их найму, так как они осознают преимущества молодого специалиста. Зарплата молодого специалиста обычно ниже, чем у опытных коллег, и при этом стремление занять более высокую позицию заставляет работать чуть ли не 24 часа в сутки, то есть желание продвинуться по карьерной лестнице и зарекомендовать себя как ценного сотрудника превышает материальную мотивацию.

творческий потенциал вчерашних выпускников часто идет на пользу солидным и степенным организациям. Аттестация на предприятии позволяет сохранять и накапливать информацию по работникам в течение долгого периода времени, что позволяет прослеживать изменение аттестационных характеристик в динамике за несколько лет. На данном предприятии необходимо провести следующие изменения, позволяющие улучшить эффективность деятельности предприятия: Целесообразно проводить систематические аттестации сотрудников. Более частые оценки (раз или два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечивать более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой. Для оценки реального вклада каждого работника в общие результаты работы на предприятии должен быть введен коэффициент трудового участия (ОАО «СТРОЙТРАНСГАЗ»).Коэффициент трудового вклада при отсутствии замечаний принимается за единицу. Он может быть понижен или повышен за конкретные достижения или упущения в работе. ОАО «СТРОЙТРАНСГАЗ» определяется ежемесячно путем вычитания из базового коэффициента баллов снижения за различные производственные упущения и прибавления к полученному результату суммы баллов поощрения за различные производственные достижения. Таблица 11 — Перечень показателей значения баллов оценки ОАО «СТРОЙТРАНСГАЗ» для специалистов № п/пДостижения (упущения) в труде

Баллы1Невыполнение планов. До -0,32Невыполнение распоряжений вышестоящего руководителя.-0,13Несвоевременная подача всех видов отчетности по инстанциям, несвоевременное оформление документов.

до -0,34Претензии подразделению по вине данного работника.

до -0,55Оперативность в решении вопросов.+0,26Совмещение должностей, наставничество.

до +0,5Подходы к аттестации должны определяться поэтапно. На первом этапе производиться оценка существующей проблемы. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки на предприятии ОАО «Стройтрансгаз» мало эффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т. е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения. На первом этапе также необходимо выявить основные качества, которые будут оцениваться в процессе аттестации. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа стру

ОАО «Стройтрансгаз"ры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как AssessmentCenter. Именно этот метод является наиболее приемлемым, так как является методом, включающим комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Метод AssessmentCenter считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев. Важной областью возможного применения данного метода в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения.

Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что AssessmentCenter также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если AssessmentCenter используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о DevelopmentalCenter (Центр развития).Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) — так называемый team-building. В качестве составных элементов AssessmentCenter в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т. п. Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения — сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных. Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов. Достоинства нетрадиционных методов: новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей. Заключение

Аттестация персонала — важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации. Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и стру

ОАО «Стройтрансгаз"ру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в АО «Конструкторул» инновационных методов аттестации и оценки персонала. К числу таких методов относят оценка по целям (MBO), метод 360 градусов, тестирование, деловые игры, AssessmentCenter (Центр оценки) и другие. Эти методы обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами: новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации. Например, такой экспериментальный метод как Центр оценки (AssessmentCenter) имеет следующие достоинства: можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. AssessmentCenter, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки — например, метод 360 градусов — так как при проведении AssessmentCenter нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).AssessmentCenter позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т. п., т. е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т. п.Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки

Но самым главным преимуществом оценки персонала и обслуживания через AssessmentCenter можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т. е. AssessmentCenter может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: непосредственно оценку персонала; принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Обобщая изложенные в дипломной работе теоретические положения и анализ практики проведения аттестации персонала в АО «Конструкторул», можно сделать вывод о том, что гипотеза исследования подтвердилась: нетрадиционные методы действительно являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т. е. это такие качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов. Но технология оценки персонала с помощью новых методов таких, как AssessmentCenter, еще недостаточно освоена отечественными менеджерами, а значит, необходимо изучать зарубежный опыт, и с учетом определённых особенностей переносить его на отечественные предприятия. Но наиболее эффективно было бы создание своих новых технологий оценки, которые бы в полной мере отвечали потребностям современных социально — экономических отношений. Список использованных источников

Альберт, М., Основы менеджмента [Текст]: Учебник. / М. Альберт. -

М.: Юнити, 2004. — 583 с. — ISBN 5−7749−0126−2Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст]: Учебник. — 8-е издание.

Перев. с англ. / М. Армстронг, — СПб.: Питер, 2009. -

846 с. — ISBN 978−5-91 180−771−9Аширов, Д. А. Управление персоналом: [Текст]: Учебное пособие. / Д. А. Аширов, — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. -

432 c. — ISBN 978−5-392−150−7Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. [ Текст]: Учебник. Изд-е 2-ое, доп. /

Т.Ю. Базаров, Б. Л. Еремин — М.: Центр Кадровых технологий — XXI век, 2005. — 316 с. — ISBN 5−238−290−4Борисова, Е. А. Оценка и аттестация персонала [Текст]: Учебник / Е. А. Борисова. Питер, 2002, — 212 с. — ISBN

5−94 723−388−6Буторина, А. А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации. / Социальная работа: история, теория и технологии [Текст]: Учебное пособие / под ред. И. Ф. Албеговой. — Ярославль, 2005. -

520 С. — ISBN 5−98 704−163−5Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала [Текст]: Пособие по кадровой работе.

/ В. Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2001 — 496 с. — ISBN S 5−7975−0105−8Виханский, О. С. Стратегическое управление.

Учебник. [ Текст] / О. С. Виханский, — М.: Экономисть, 2006. — 296 с. — ISBN

5−98 118−055−2Галькович, Р.С., Основы менеджмента [Текст]: Учебник. / Р. С. Галькович, В.И. Набоков- М.: ИНФРА-М, 2001, — 386 С. — ISBN 5−86 225−703−9.Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст]: Учебник. / И. Н. Герчикова — М.: ЮНИТИ, 2000.

— 480 с. — ISBN 5−85 173−039−0Гибсон, Дж.Л. Организации: Поведение.

Стру

ОАО «Стройтрансгаз"ра. Процессы. [ Текст]: Учебник. / Дж.Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Джонелли. ;

М.: Инфра-М, 2000. — 662 с. — ISBN 5−466−86−8.Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления [Текст]: Руководство для высшего управленческого персонала.

В 2-х т. — 5-е изд., доп. / В. В. Гончаров, — М.: МНИИПУ, 2003. — 816 с.

— ISBN 5−900 003−19−1Егоршин, А. П. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов. 5-е. изд.

доп. и перераб. / А. П. Егоршин, -Н.: Новгород: НИМБ, 2005 г. — 720 с. — ISBN

978−5-16−3 178−1Жук, А. И. Деятельностный подход в повышении квалификации: активные методы обучения. [ Текст]: Учебное пособие. / Жук, А.И., Н.Н. Кашель— Мн., 2004.— 96 с. — ISBN 985−478−271−9 Зырянова, Н.Л. AssessmentCenters — центры тестирования персонала. Кадровый менеджмент./ Н. Л. Зырянова [и др.] - М.: Смарт

Бук, 2008. — 123 с. — ISBN

978−5-370−679−1. Карпов, А. В. Психология менеджмента [Текст]: Учебник. / А. В. Карпов, — М.: Гардарика, 2000 г. — 584 с. — ISBN 6−8297−0018−2Кибанов, А. Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии. [

Текст]: Учебное пособие / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. — М.: Инфра-М, 2002. — 368 с.

— ISBN 5−16−1 082−3Козленко, Н. Н. Деловыеигры в экономике: [Текст]: монография. / Н. Н. Козленко. — М.

: Изд-во МГОУ, 2006. — 79 с. — ISBN 5−7045−0633-X Коргов, А. А. Руководитель. Команда.

Персонал. Основы управления и взаимодействия [Текст]: Учебник. / А. А. Коргов, — Пятигорск, 2001. — 113 с. — ISBN 5−7990−0626−7.Котлер, Ф.

Основы маркетинга [Текст]: Учебник. / Ф. Котлер, — М.: Ростинтэр, 2002. — 534 с. — ISBN 5−8459−0295−9.Красностанова, М.Б. AssessmentCenter для руководителей.

Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы [Текст]: Учебник. / М. Б. Красностанова. — М.: Норма, 2007. — ISBN

5−9626−0305−2Магура, М. И. Организация обучения персонала компании [Текст]: Учебник. / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. — М.: Бизнес-школа, 2003, — 264 с. — ISBN 5−87 057−311-УМакарова, И. К. Управление персоналом [Текст]: Учебник.

/ И. К. Макарова. — М.: Юриспруденция, 2004. — 304 с.

— ISBN 5−9516−0016−23Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия [Текст]: Учебное пособие. / Под.

ред. П. В. Шелитова, Е. В. Маслов. — М.: Инфра — М, 2000. — 79 с. — ISBN

5−7014−0037−9.Основы управления персоналом [Текст]: Учебник. / под ред. Генкина Б. М., — М.: Норма, 2007 г. -

290 с. — ISBN 978−5-468−61−8 Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации[Текст]: Учебник. / В. П. Пугачев.

— М.: Аспект Пресс, 2005 г. — 280 с. — ISBN 5−7567−0372−1Рогожин, М. Ю. Управление персоналом[Текст]: практ. пособие. /

М.Ю. Рогожин, — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. — 312 с. — ISBN 978−5-482−2 047;0Управление персоналом организации: Учебник. [ Текст] / Под ред.

А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 638 с.

— ISBN 5−16−315−0Управление персоналом[Текст]: Учебник. / под. ред. А. И. Турчинова. ;

М.: Изд-во РАГС, 2008 г. — 606 с. — ISBN: 978−5-7729−0329−2Федосеев, В. Н. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник.

/ Федосеев, В.Н., С.Н. Капустин- М.: Экзамен, 2004. — 128 с. — ISBN 5−94 692−090−1Ховард, К. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства [Текст]: Учебное пособие. Изд-е 2.

/ К. Ховард, Э. Коротков. -

М.: ИНФРА-М, 2006. — 448 с. — ISBN 5−89 645−014−1Цветаев, В. М. Управление персоналом [Текст]: Учебник. / В. М. Цветаев. —

СПб.:Питер, 2001. — 301 с. — ISBN 5−272−81−1.Шлендер, П. Э. Управление персоналом [Текст]: Учебник. /

П.Э. Шлендер, М.: ЮНИТИ, 2005. — 320 с. — ISBN

978−5-9558−0135−3.Приложение АПоложения об аттестации персонала на предприятии Общие положения 1. Аттестация сотрудников проводится с целью определения соответствия квалификации работников занимаемым должностям, выявления их потенциальных возможностей, стимулирования роста профессионализма, определения необходимости повышения квалификации. 2. Аттестация проводится в форме тестирования. 3. Очередная аттестация проводится один раз в три года. Подготовка аттестации 4. Аттестация проводится в соответствии с графиком, который разрабатывает отдел кадров и утверждает генеральный директор.

Проведение аттестации не должно совпадать с периодом массовых отпусков (апрель — сентябрь). 5. График проведения аттестации доводится до сведения аттестуемых под роспись не позднее чем за один месяц до даты начала проведения аттестации. 6. Аттестацию проводят аттестационные комиссии в составе пяти человек, которые назначаются приказом генерального директора для каждого стру

ОАО «Стройтрансгаз"рного подразделения. 7. В состав аттестационной комиссии включаются: — председатель — заместитель генерального директора;

комиссии — начальник отдела кадров, начальник подразделения, непосредственный руководитель аттестуемых работников, эксперт по профильной специальности из числа ИТР или со стороны. 8. Отдел кадров не позднее чем за две недели до даты проведения аттестации представляет в комиссию материалы на каждого аттестуемого сотрудника: — копии документов о профессиональном образовании;

документов о повышении квалификации;

из трудовой книжки;

инструкцию;

руководителя;

клиентов;

лист по итогам прошлой аттестации. 9. Аттестуемые работники не менее чем за 14 дней до даты проведения аттестации должны быть ознакомлены с представленными в комиссию материалами. Они имеют право представить в комиссию недостающие документы, которые могут повлиять на результаты аттестации.

10. Не менее чем за 14 дней до даты проведения аттестации аттестуемому сотруднику предоставляется право ознакомиться с тематикой предстоящего тестирования. Тесты составляет профильный специалист и утверждает председатель аттестационной комиссии. Проведение аттестации 11. Аттестационная комиссия правомочна проводить аттестацию при участии в ее заседании не менее 2/3 членов комиссии.

12. Аттестуемый обязан присутствовать на заседании комиссии. При неявке аттестация может быть перенесена, но не более чем на две недели. При повторной неявке без уважительных причин сотрудник признается неаттестованным. 13. В ходе аттестации члены аттестационный комиссии: — изучают представленные в комиссию документы;

непосредственного руководителя аттестуемого;

тестирование аттестуемого;

квалификацию аттестуемого и его соответствие занимаемой должности (выполняемой работе);

рекомендации о профессиональной подготовке аттестуемого, его переводе, увольнении;

аттестуемого сотрудника с результатами аттестации. 14. Оценка соответствия аттестуемого занимаемой должности (выполняемой работе) дается в следующих формулировках: а) соответствует занимаемой должности (выполняемой работе); б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; в) не соответствует занимаемой должности. 15.

Оценка аттестуемого принимается открытым голосованием членов комиссии в отсутствие аттестуемого сотрудника. Результаты голосования определяются простым большинством голосов. При равенстве голосов сотрудник признается соответствующим занимаемой должности (выполняемой работе). 16.

Результаты аттестации (оценки и рекомендации) заносят в аттестационный лист, который подписывают все голосовавшие члены аттестационной комиссии, а затем и аттестуемый. Аттестационный лист хранится в личном деле сотрудника. Результаты аттестации 17. Руководитель подразделения, в котором трудится аттестуемый работник, обязан в недельный срок после проведения аттестации довести до генерального директора результаты аттестации. В представлении должны быть указаны рекомендации о продолжении (прекращении) трудовых отношений, переводе, об изменении (сохранении) объема выполняемых работ, о размере заработной платы, необходимости повышения квалификации работника. 18. Генеральный директор не позднее чем в двухмесячный срок с момента ее проведения принимает решение: — оставить работника на прежней должности;

согласия работника перевести его на другую работу с повышением или понижением в должности;

существенные условия труда (объем должностных обязанностей, размер оплаты труда, режим труда и отдыха и пр.); - уволить работника с занимаемой должности в связи с несоответствием занимаемой должности (выполняемой работе) вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. 18. Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством для рассмотрения индивидуальных трудовых споров (конфликтов).Приложение БРисунок Б.1 — Виды трудовой карьеры

Приложение ВТаблица В.1 — План организационно-технических мероприятий

РазделСодержание мероприятий

Основные результаты

Совершенствование стру

ОАО «Стройтрансгаз"ры

Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей

Новая рациональная организационная стру

ОАО «Стройтрансгаз"ра управления

Новое штатное расписание

Система отбора персонала

Определение потребности в кадрах

Выработка критериев для отбора кадров

Разработка процедур отбора Положения о стру

ОАО «Стройтрансгаз"рных подразделениях, должностные инструкции

Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль

Адаптация работников

Подготовка правил поведения, содержащих информацию о АО стандартах и культуре поведения

Программа введения работников в организацию

Справочник для работников Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников

Программа по закреплению кадров

Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу в ОАО «Стройтрансгаз"Обучение персонала

Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение

Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.)Оценка эффективности обучения

РазделСодержание мероприятий

Основные результаты

Оценка результатов работы персонала

Разработка стандартов деятельности работников

Разработка процедур аттестации и оценки персонала

Анализ выполнения стандартов Положение о проведении аттестации

Формы и бланки по аттестации

Формы индивидуальных отчетов

Система стимулирования

Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе

Разработка Положения о премировании

Создание фонда экономического стимулирования

Результаты проведенных опросов

Формы морального стимулирования Формы, методы оценки показателей для материального поощрения

Фонд планового и разового премирования персонала Повышение сотрудничества

Практика торжественного награждения отличившихся

Празднование знаменательных дат

Планы торжественных мероприятий

Информационные материалы о результатах работы