Технология мотивации персонала в организации ЗАО «Связной Логистика»

Технология мотивации персонала в организации ЗАО «Связной Логистика»

Содержание Введение

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Сущность мотивации труда работников

1.2 Типовые технологии и методы мотивации работников на современном предприятии

2. Анализ использования мотивационных технологий на примере ЗАО «Связной Логистика»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ технологий мотивации, применяемых в организации

2.3 Мероприятия по совершенствованию мотивационных технологий ЗАО «Связной Логистика»

Заключение

Список литературы Приложение 1

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека, а также правильного использования стимулов к труду. Совпадение личных и общественных целей служит научной основой управления трудом персонала на всех предприятиях и фирмах, поскольку выбор и обоснование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонала на всех уровнях управления.

Актуальность выбранной темы исследования состоит из четырех основных моментов, связанных с деятельностью работника в деловой организации. Для существования организации необходимо объединение действий людей, это возможно при существовании общей цели, разделении работ между людьми в организации, координации их действий. Объединение усилий возможно, если каждый член организации будет знать, что, где, когда, как и с кем делать, это позволит достичь целей, недостижимых каждым человеком в отдельности, и решить возникающие при этом проблемы. Чисто экономические отношения между человеком и организацией, т. е. обмен результата деятельности на обещанное вознаграждение приводят к противопоставлению их интересов, тем самым создают препятствия для самоотверженной работы человека, что ограничивает его вклад в деятельность организации выплачиваемым вознаграждением. Если организация будет стремиться получить от сотрудников больших результатов или лучшего выполнения работы за ту же плату, то это вызовет у работника чувство несправедливости, и он со своей стороны, будет всячески препятствовать этому. Внимание руководителей направлено на создание систем вознаграждения и стимулирования, чтобы сформировать у каждого работника поведение, необходимое для лучшего выполнения работы в организации. Недостаток большинства этих систем заключается в необходимости постоянного воздействия на работника и в отсутствии непосредственной заинтересованности работника в получаемом результате. Для выполнения работы важно, чтобы работник был заинтересован в самом результате работы. Однако, особенность работы такова, что результат работы формируется на протяжении всего процесса ее выполнения. Для получения высоких результатов в работе необходимо приложение внимания и усилий работника, не только на протяжении всего процесса ее выполнения, но также и к самому процессу выполнения работы.

Актуальность данной темы подтверждается тем фактом, что работа в передовых организациях становится все более содержательной, интересной и творческой. Наиболее эффективно развиваются те организации, которые занимаются развитием работников, повышением качества жизни на работе и стимулированием участия работников в управлении.

Объектом исследования является ЗАО «Связной Логистика» .

Целью курсового проекта является анализ и выявление проблем в области мотивации работников.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1. изучение теоретических основ мотивации труда работников,

2. дан анализ мотивации труда работников организации,

3. разработаны мероприятия по совершенствованию технологий мотивации труда работников.

Исходной базой для анализа технологий мотивации труда работников ЗАО «Связной Логистика» послужила документация предприятия: положение об оплате труда, экономические показатели работы предприятия, приказы и распоряжения руководства. Анализ и экономические показатели рассмотрены за — 2009;2010 г.

В курсовой работе использовались следующие методы исследования: системный, статистический, аналитический, проектный, графический, математический.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Сущность мотивации труда работников

В самом общем виде мотивацию человека к деятельности можно представить в виде совокупности внешних и внутренних по отношению к человеку сил, которые, непрерывно воздействуя на него, побуждают к совершению тех или иных действий. При этом связь между этими силами и конкретными действиями человека определяется очень сложной системой взаимодействий, индивидуальной для каждого человека, поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил, то есть влияние мотивации на конкретного человека зависит от многих факторов и очень индивидуально.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затрат усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей [3, с. 41]. Также мотивацию (от lat. movere) можно определить как динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость [4, с. 82]. Некоторые авторы определяют мотивацию просто как совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо раскрыть три аспекта этого явления:

· что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

· каково отношение внутренних и внешних сил;

· как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем. Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека [14, c.56]. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом, как следствие, не все потребности осознанно устраняются. Как правило, большинство потребностей периодически возобновляется, хотя при этом такие потребности могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив — это субъективное отношение человека к своему поступку, сознательно поставленная цель, которая направляет и объясняет его поведение [2, c.40]. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Это объясняет то, что у различных людей, испытывающих одинаковую потребность действия по устранению этой потребности могут быть различны. Мотивы поддаются осознанию — человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поэтому мотивационная структура человека может рассматривать как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека и его образования.

На сегодняшний день принято считать, что мотив — продукт встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов человека), или мотив есть опредмеченная потребность.

С учетом того, что мотив можно рассматривать с разных сторон и как цель (предмет удовлетворения потребности), и как побуждение и как намерение, мотив правомерно рассматривать как сложное интегральное (системное) психологическое образование

Мотивы можно классифицировать по самым разнообразным признакам. Например, их можно разделить по видам активности, проявляемой человеком: мотивы общения, игры, учения, профессиональной, спортивной и общественной деятельности и т. д. Здесь название мотива определяется видом проявляемой активности.

Еще один распространенный подход к классификации мотивов — с учетом их временной характеристики. С одной стороны, это ситуативные и постоянно (периодически) проявляющиеся мотивы, с другой — это мотивы кратковременные и устойчивые. Последние называются мотивационными установками: оперативными — отсроченными для исполнения, и перманентными, долговременными, характеризующими направленность личности (о перманентных Б. М. Теплов говорил как о далекой мотивации в отличие от короткой мотивации, когда человек побуждается к деятельности только ближайшими задачами).

На основании структуры мотивов выделаются мотивы: первичные (абстрактные) — с наличием только абстрактной цели, вторичные — с наличием конкретной цели; последние делятся на полные (с присутствием компонентов из всех блоков; потребностного, «внутреннего фильтра» и целевого) и укороченные (сформировавшиеся без участия блока «внутреннего фильтра»).

Вообще же общепризнано, что единой и удовлетворяющей всех классификации мотивов нет. Классификации мотивов могут быть разными в зависимости от целей исследователя, угла рассмотрения вопроса и т. п. Единственно, что можно требовать от этих классификаций — чтобы они не противоречили сущности мотивов, их генезису.

Таким образом, мотивация труда — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивация составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивация, какие задачи оно решает, можно выделить два основных ее типа. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне то, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивации не сможет состояться.

Второй тип мотивации своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действия, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивации носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивации не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. Различают четыре основные формы стимулов:

1) Принуждение. На предприятиях используются административные методы принуждения: замечания, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2) Материальное поощрение. Стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии с дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3) Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4) Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, получение второго образования и др. [1,с. 175]

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В основу выбора и реализации методов мотивации могут быть положены следующие принципы:

- целенаправленность: применение методов должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели или их совокупности;

- реализуемость: должна существовать реальная возможность разработки и осуществления мероприятий, реализующих избранный метод мотивации в соответствии с правовыми и социальными нормами, имеющимися финансовыми ресурсами и техническими средствами;

- системность: применяемые методы должны представлять собой единую систему;

- адаптивность: применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей адаптировать их к изменяющейся ситуации;

- эффективность: применение избранного метода должно обеспечивать достижение максимально возможного социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и осуществление мероприятий, реализующих метод.

Все существующие методы мотивирования эффективного трудового поведения можно укрупнено объединить в три группы: экономические, административно-организационные и социально-психологические методы [14, c.62]. Остановимся на их рассмотрении более подробно.

1. Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать» .

Можно выделить три уровня экономической мотивации [8, c. 102]:

- 1-й — стимулирование предприятий со стороны государства;

- 2-й — стимулирование структурных подразделений предприятия со стороны администрации;

- 3-й — стимулирование персонала предприятия.

Основными методами 1-го уровня являются: госзаказ, налогообложение и финансирование.

Госзаказ как метод стимулирования подразумевает гарантированный сбыт произведенной предприятием продукции.

Сущность налогообложения как метода стимулирования заключается в том, что государство, меняя ставки налогов, может как способствовать развитию определенных отраслей и отдельных предприятий, так и снижать их активность.

Финансирование (в виде субсидирования и кредитования) подразумевает финансовую поддержку государством предприятий, в развитии которых оно заинтересовано.

Основным экономическим методом, применяемым на уровне подразделений предприятия, является внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходными положениями которого выступают:

- закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;

- предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;

- разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;

- применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия (3-й уровень мотивации) следует исходить из положения о том, что благосостояние работников является источником эффективности всей организации и развития общества. Экономическая мотивация персонала включает в себя:

- материальное вознаграждение: заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;

- штрафы;

- налогообложение.

2. Административно-организационные методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Необходимость административных методов исходит из того, что любой человек, приходя в организацию, принимает на себя определенные обязанности, ответственность за качественное выполнение порученной работы и, в известной мере, ответственность за результаты деятельности организации в целом. Поэтому необходима некоторая группа методов, с помощью которых определяются:

- место отдельных работников и их групп в организации;

- их права, обязанности и мера ответственности;

- способы координации их действий в процессе трудовой деятельности.

Такими методами и являются административные методы, которые:

- требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен;

- оказывают прямое воздействие на волю людей, что выражается в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности их выполнения;

- носят безвозмездный характер, не предусматривающий получение вознаграждения, но предусматривающий возможные наказания;

- эффективны при наличии и использовании действенной системы контроля их исполнения;

- требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий;

- являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;

- позволяют установить строгую дисциплину в организации;

- обеспечивают выбранную технологию производства и управления;

- не способствуют развитию творческого начала личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом;

- приводят к концентрации власти.

3. Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

1.2 Типовые технологии и методы мотивации работников на современном предприятии

Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т. п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат и т. п.).

Между тем, жизнь не стоит на месте и «…тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать „отключению“ того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает» [16, c. 56]. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающих предметы, процессы и методы стимулирования.

Так, к примеру, в статье Верхоглазенко В. приведен вариант трудовой позиционности, который, на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику.

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Особое внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

Универсальных моделей стимулирования персонала не существует, совершенство механизмов стимулирования сотрудников предприятия достигается согласованием интересов всех участников организационной системы данных класса в условиях ограничений, регламентирующих деятельность субъектов законодательно, морально-этическими нормами и другими факторами местного значения.

Метод стимулирования (систему стимулирования) можно определить как процедуру (правило) принятия управляющим органом решений относительно побуждения управляемых субъектов к совершению требуемых действий. Описание стимулирования включает: изучение поведения в отсутствии побуждения, анализ возможных реакций на те или иные воздействия, поиск допустимых воздействий, обеспечивающих совершение требуемых действий, что соответствует управлению, понимаемому как воздействие на управляемую систему с целью обеспечения желательного ее поведения — в данном случае, создание фонда саморазвития [18, с.29−31].

Формальные (математические, точнее — теоретико-игровые) модели стимулирования исследуются в рамках таких разделов управления социально-экономическими системами как: теория активных систем, теория иерархических игр, теория контрактов и др. Необходимость использования моделей обусловлена сложностью, а зачастую и невозможностью проведения на социально-экономических системах натурного эксперимента. Применение математических моделей в ряде случаев дает возможность оценить эффективность различных механизмов управления, провести игровое и/или имитационное исследование, обучения управленческого персонала и т. д.

Наиболее изученными формальными моделями следует считать модели базовых (элементарных) систем стимулирования, из которых принципиально могут быть построены более сложные структуры. Для них установлены соответствия с реальными формами и системами оплаты труда, используемыми на практике, и проведен сравнительный анализ эффективности. Полученные обобщения позволяют получать приемлемые и даже оптимальные решения локального характера, что не может удовлетворить стремление центра к получению значительных внутренних финансовых резервов, способных обеспечить саморазвитие всех экономической системы.

Решение макрозадач стимулирования, охватывающих социально-экономические системы в целом следует связывать с принципами агрегирования системным подходом, опирающимся на многомодельность, и методологией структурной устойчивости, когда воздействие на интересы и предпочтения управляемых субъектов со стороны управляющих органов, то есть изменение их предпочтений (путем поощрений и/или штрафов) таким образом, чтобы сделать выгодным для агентов выбор действий и достижение результатов требуемых центром, сочетается с воздействием на множества допустимых действий и ресурсы агентов, то есть с управлением ограничениями и ресурсами, определяющими эти ограничения.

В зависимости от особенностей функционирования предприятий нахождение решений следует осуществлять в рамках тех или иных теоретико-игровых моделей: динамических (многократным принятием решений участниками организационной системы), многоуровневых иерархических, матричной структуры или с распределенным контролем (при наличии нескольких центров, осуществляющих руководство агентами), с коалиционным взаимодействием участников и др.

Проблема мотивации изначально и, прежде всего, исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В-третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема «за норму труда — норма оплаты». И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам.

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо, если:

· сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании,

· у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой,

· они говорят о недостатке самостоятельности в работе;

· присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделения;

· в работе других сотрудников имеется недогрузка и, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и т. п.

Материальная мотивация — это самая незамысловатая, с первого взгляда, модель мотивации работника. В умелых руках данная модель может произвести неплохой эффект. Способы использования модели материальной мотивации:

1) Повышение должностного оклада. Если работник отработал на компанию достаточно долго (не менее 1 года), то он вправе рассчитывать на повышение заработной платы. Более того, он уверен, что его заслуги и лояльное отношение к компании и руководству должно быть вознаграждено.

2) Разовые выплаты денежного вознаграждения по полугодиям. Если работник хорошо работал в течение 6 месяцев, то его необходимо похвалить. Он должен воспринять это, как компенсацию за его праведные труды. Молодые сотрудники, которые ещё не заслужили подобных благ, будут тянуться за старожилами, желая похвалы.

3) Денежные выплаты по итогам года. Это достаточно хитрый способ. Во-первых, руководитель мотивирует сотрудников хорошо и плодотворно работать весь год, а во-вторых, растет вероятность того, что сотрудник продержится в компании весь год (даже, если его не все устраивает).

4) Повышение размера премий в зависимости от каких-либо итоговых показателей. Этот способ мотивирует работника достигать как можно больших результатов, что способствует процветанию компании.

5) Увеличение отчислений в пенсионный фонд работника. Уменьшает желание смотреть на сторону. Вызывает преданность и лояльность.

Профессиональный и должностной рост в модели мотивации реализуется следующим образом:

1) Повышение категорий, классности (1,2,3 категория; 1,2,3 класс)

2) Направление на учебу.

3) Рекомендации в аспирантуру, магистратуру.

4) Направление на целевые курсы.

5) Рекомендации для продвижения по службе.

6) Рекомендации по избранию в руководящие органы управления предприятия.

7) Рекомендации по повышению должности на предприятии.

Моральные стимулы в моделях мотивации обеспечиваются за счет:

1) Награждения дипломом или грамотой за высокое профессиональное мастерство (выдержку, мужество, личные качества).

2) Награждения знаками отличия: Лучший менеджер, Лучший маркетолог и т. д.

3) Представление к поездкам в заграничные командировки.

Помимо вышеперечисленных компонентов моделей мотивации следует также назвать социально-натуральные мотиваторы:

1) Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием,

2) Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий.

3) Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т. д.

4) Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.

5) Выделение льготных кредитов.

6) Представление отсрочки платежей на определенный период.

Социальные мотиваторы включают:

1) Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.

2) Бесплатное питание на работе.

3) Бесплатное медицинское обслуживание.

4) Кредитование получения образования.

5) Оплата транспортных расходов.

6) Бесплатное пользование спортивными сооружениями.

7) Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.

8) Повышение квалификации за счет предприятия.

9) Материальные гарантии по безработице.

10) Покупка для работников жилья.

11) Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

12) Скидка на покупку товаров.

13) Выделение беспроцентных кредитов.

Таким образом, на основе всего вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что наличие большого количества мотивационных теорий, не исключающих, а дополняющих друг друга, свидетельствует о сложной мотивационной природе человека, которая еще не изучена до конца.

Рассмотрев в первой главе теоретические модели мотивации, можно увидеть, что несмотря на принципиальные отличия всех концепций, то что они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям. Теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. В процессуальных теориях говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

В заключение можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

Зарубежный опыт стимулирования профессионального развития предлагает систему сопровождения карьеры работника, начиная с приема на работу до увольнения. Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.

Самое важное, первоочередная задача сейчас — найти те факторы, которые действительно важны для персонала. Необходимо выработать вполне определенные цели, задачи, выявить ценности, выяснить, кто чем хочет заниматься, а чем нет.

Рассмотрим некоторые методы немонетарной мотивации, они использовались в нашей стране в совсем еще недалеком прошлом также всем хорошо известны: это награждение различными грамотами, присвоение каких-либо званий (например, «Ударник труда»), размещение на досках почета портретов передовиков производства, вручение памятных сувениров, ценных подарков и прочее.

Самым простым и, наверное, привычным для многих способом немонетарной мотивации является составление для сотрудников так называемого компенсационного пакета, в который, в зависимости от потенциальных возможностей компании, обычно входят: карточка на проезд в общественном транспорте, бесплатное питание, страховка, регулярное посещение спортивного зала, бассейна и тому подобные вещи. Весьма действенным способом может оказаться повышение статуса одного или нескольких служащих.

Немалую роль в повышении эффективности работы компании играет также фактор «прозрачности» учреждения. Чем полнее информированы сотрудники о состоянии дел в ней, чем лучше они ознакомлены со стратегией своей фирмы, тем с большей самоотдачей, как показывает практика, выполняют возложенные на них обязанности. Существует еще очень много разных и хорошо себя зарекомендовавших способов немонетарного стимулирования персонала. Таковыми, например, могут являться:

— простые слова благодарности.

— поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков.

— организация различных образовательных процессов.

— организация спортивных соревнований.

— организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала.

— официальное поздравление сотрудника с увеличением его трудового стажа еще на один год.

— грамотно организованная профадаптация новых сотрудников.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

— оплаченные праздничные дни;

— оплаченные отпуска;

— оплаченные дни временной нетрудоспособности;

— оплаченное время перерыва на отдых;

— оплаченное время на обед;

— медицинское страхование на предприятии;

— дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

— страхование от несчастных случаев;

— страхование по длительной нетрудоспособности;

— предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

— страхование туристов от несчастных случаев;

— помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

— участие в распределении прибылей;

— покупка работниками акций;

— предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

— предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развитие системы социальных льгот и выплат, привела к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников.

Должны стать масштабными, так называемые банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т. п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Должны быть разработаны компенсационные пакеты. Сюда относят бесплатные или льготные обеды для персонала, аренду спортзала, бассейна или сауны, медицинскую страховку сотрудников. Такие вещи, как творческий оплачиваемый отпуск (американская практика), не предусмотрены. Учеба за счет учреждения. По результатам опросов (организационная диагностика) можно сделать уверенный вывод о малой значимости для мотивации перечисленных мер.

Таким образом, изучив теоретические аспекты мотивации персонала, можно прийти к следующим выводам. Одним из наиболее важных элементов управления персоналом является мотивация — побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в организации, ради достижения поставленных целей. Действия по мотивации включают в себя экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. В общем виде процесс мотивации включает в себя: установление неудовлетворенных потребностей сотрудников, формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей.

2. Анализ использования мотивационных технологий на примере ЗАО «Связной Логистика»

2.1 Краткая характеристика организации Закрытое акционерное общество «Связной Логистика», именуемое в дальнейшем «Общество», является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об акционерных обществах» .

Полное фирменное название Общества на русском языкеЗакрытое акционерное общество «Связной Логистика» .

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке — ЗАО «Связной Логистика» .

Полное фирменное наименование Общества на английском языке — SvyaznoyLogistics.

Место нахождения общества — 115 280, г. Москва, ул. Ленинская Слобода, дом 19.

Свидетельство о регистрации юридического лица ОГРН № 1 057 748 731 336 от 24 октября 2005 года.

Общество имеет филиалы, один из которых находится в городе Перми по адресу: 620 014, г. Екатеринбург, ул. Попова, 61.

Целью деятельности Общества является получение прибыли от осуществления предпринимательской деятельности.

Уставный капитал Общества составляет 1 100 000 000 (один миллиард сто миллионов) рублей. Уставный капитал Общества разделен на 110 000 (сто десять тысяч) обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 10 000 (Десять тысяч) рублей каждая.

" Связной" - крупнейшая независимая федеральная розничная сеть, занимающаяся дистрибуцией мобильных устройств, а также предоставляющая операторские и финансовые услуги. Осуществляет свою деятельность с 1995 года. На сегодняшний день открыто 2589 магазинов «Связной» на территориях России и Беларуси, которые ежедневно посещают около 1,5 миллионов покупателей.

В магазинах «Связной» покупатели могут приобрести мобильные телефоны, аудиои видео — устройства, компьютеры, контракты операторов сотовой связи и множество других товаров и аксессуаров от ведущих производителей.

В розничной сети «Связной» представлен также широкий спектр товаров и услуг, включая оплату Интернета, цифрового ТВ, коммунальных платежей и пр. Мы предлагаем финансовые услуги, а в частности денежные переводы, кредиты и страхование.

Более чем 20 000 сотрудников компании обеспечивают высочайший уровень обслуживания, что отражается в неизменном росте показателей уровня лояльности покупателей. Бонусная программа лояльности под названием «Связной-Клуб» является крупнейшей коалиционной программой лояльности в стране и насчитывает более 14,8 млн. участников.

Организационную структуру ЗАО «Связной Логистик» можно отнести к линейно-функциональной. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структуры, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный» Функциональные звенья управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей, функциональные руководители вышестоящих уровней осуществляют лишь функциональное руководство нижестоящими функциональными службами. Таким образом линейно-функциональная система обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при котором принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные разрабатывают проекты решений, информируют.

2.2 Анализ технологий мотивации, применяемых в организации Анализ системы стимулирования в компании ЗА «Связной Логистик», показал, что в стимулировании персонала применяются следующие группы методов:

· Административно-организационные методы стимулирования и мотивации:

1) регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений и должностных инструкций,

2) использование властной мотивации (издание приказов, выдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

· Экономические методы мотивации и стимулирования:

материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

· Социально-психологические методы мотивации и стимулирования:

стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т. п.), организации корпоративных праздников для сотрудников.

В соответствии с Трудовым Кодексом предприятие самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры должностных окладов и формы материального поощрения. Рассмотрим каждый из методов подробнее.

· Административно-организационные методы мотивации и стимулирования:

Управление на предприятии осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором, контроль над их исполнением возложен на руководителей подразделений через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством.

Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

· Экономический метод мотивации и стимулирования:

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. На предприятии действует 2 основные формы оплаты труда — повременно-премиальная и сдельно-премиальная. При использовании повременной формы оплата труда начисляется по установленной тарифной ставке или окладу, за фактическое отработанное на производстве время. В соответствии с Положением об оплате труда, принятым на предприятии основным источником выплат заработной платы является фонд оплаты труда, включающий:

— оклад (тариф) за отработанное время, установленный в трудовом договоре, штатном расписании;

— сдельный заработок;

— персональные надбавки;

— приработок при коллективном подряде и бригадной форме организации труда;

— премиальные выплаты за достижение определённых производственных показателей;

— премии за выполнение особо важных производственных заданий;

— премии за победу, участие в производственном соревновании;

— доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера в соответствии с трудовым законодательством.

Надбавка не выплачивается:

— лицам, освобожденным от занимаемой должности;

— лицам, работающим по совместительству и получающим такую надбавку по основному месту работы;

— лицам, в отношении которых допуск прекращен;

— лицам, работающим по гражданско-правовому договору;

— лицам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком.

Выплата надбавки прекращается со дня, следующего за днем освобождения от должности, прекращения допуска, освобождения от работы со сведениями, составляющими государственную тайну.

Доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника имеют целью создать материальную заинтересованность у работников в выполнении им дополнительного объёма работ или работ по другой профессии (должности) сверх оговорённых в трудовом договоре.

Размеры доплат за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника устанавливаются по соглашению сторон в размере до 50% от тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника с учётом объёма работ (ст.151ТК РФ).

Выполнение большего объёма работ, исполнение обязанностей отсутствующего работника допускается при условии полного и качественного исполнения работником своих трудовых обязанностей, при наличии соответствующих знаний и трудовых навыков, при отсутствии противопоказаний по состоянию здоровья, с письменного согласия работника, с оформлением приказа (распоряжения).

Выполнение работ по другой профессии (должности) допускается только с письменного согласия работника и оформляется приказом (распоряжением).

Работники могут быть частично или полностью лишены премии в следующих случаях:

· неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями

· совершение дисциплинарного проступка;

· причинение материального ущерба предприятию;

· нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

· совершение прогула,

· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

· распития спиртных напитков на территории предприятия,

· совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе. Премирование работников осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы специалистов и служащих предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Для изучения степени удовлетворенности персоналом условиями труда и выявления возможных направлений совершенствования технологий мотивации был осуществлен опрос общественного мнения сотрудников предприятия ЗАО «Связной Логистика» в количестве 51 человека, из которых 4 человека (7,8%) — руководители подразделений разного уровня, 28 человек (55%) — служащие подразделений ЗАО «Связной Логистика» (продавцы в салонах), 19 человек (соответственно 37,2%) — ИТР — сотрудники управление ЗАО «Связной Логистика» .

Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований. Анкета представлена в Приложении 1.

Цель: исследовать удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность.

Структура анкеты включает два блока.

В первом блоке респондентам предложены вопросы, касающиеся оценки материальных и нематериальных факторов мотивации ЗАО «Связной Логистика» .

Во второй части анкеты предлагалось указать основные проблемы, которые не только не стимулируют к работе, но и наоборот мешают трудовой деятельности. Необходимо было из общего списка проблем выделить три основные проблемы по мере влияния их на мотивацию и стимулирование к труду:

1) высокая текучесть кадров, а именно специалистов высокого класса,

2) неудовлетворительный морально-психологический климат,

3) отсутствие стратегии в подборе персонала,

4) сотрудники не имеют достаточно информации о том, насколько эффективно они работают, недостаточная гласность в решении социальных проблем,

5) отсутствие соответствия между способностями и требованием к сотруднику и его вознаграждением и мотивацией,

6) деятельность руководства негативно оценивается персоналом,

7) отсутствие аттестации и системы оценки труда специалистов и руководителей как высшего, так и низшего звена,

8) отсутствие системы оплаты труда, стимулирующей повышение уровня труда рабочих, а именно: качества производства и трудоемкости.

9) Неудовлетворительный режим работы на предприятии.

Структура респондентов по полу представлена на рис. 1.

Среди опрошенных 19 респондентов (37,2%) относились к женскому полу и соответственно 32 человека (72,8%) — к мужскому.

Структура респондентов по полу представлена на рис. 6.

Рис. 1. Структура респондентов по полу По возрасту в структуре респондентов преобладали работники от 31 года до 45 лет. Большая часть сотрудников управления (78,5%) относилась к категории до 30 лет, а доминирующими в категории 45 лет и более оказались руководители (3 человека из 4 или 75%).

Рис. 7. Возрастная структура респондентов Изучение степени удовлетворенности различными сторонами профессиональной деятельности дало следующие результаты, представленные в таблице 1.

Таблица 1 — Степень удовлетворенности работников по результатам опроса

Изучение степени удовлетворенности своим трудом в процентах распределилось следующим образом:

Полностью удовлетворены работой 14% опрошенных, средняя удовлетворенность трудом среди опрошенных составляет 65,7%.

Относительно планов на ближайшее время (1−2 года) респонденты отметили, что:

— 50% продолжит работать на прежней должности,

— 10%планирует перейти на следующую должность по карьерной лестнице,

— 17,6% планирует перейти в другое структурное подразделение,

— 9,5% планируют перейти работать в другую организацию без смены специальности,

— 6,4% планируют перейти в другую организацию со сменой специальности.

Таким образом, получается, что 15,9% из всех опрошенных планируют в ближайшее время сменить место работы. Это достаточно высокий потенциальный уровень текучести.

Относительно факторов, воздействующих на степень трудовой активности на предприятии, получены следующие результаты:

— материальное стимулирование повышает трудовую активность у 96,2 процентов респондентов,

— моральное стимулирование повышает моральное стимулирование 75,3% опрошенных, а на 24,7% оно не действует,

— трудовой настрой коллектива повышает мотивацию у 33,5% опрошенных, не действует на 57,3%, а у 9,2% даже снижает трудовую активность.