Управление маркетингом на автосервисе

Белорусский национальный технический университет

Автотракторный факультет

Кафедра: «Экономика и управление на транспорте»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине «Маркетинг предприятий автосервиса»

Тема:

«УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ НА АВТОСЕРВИСЕ«

Исполнитель: Новицкий Е. Г.

Студент 4 курса гр. 101 457

Руководитель: Зубрицкий А.Ф.

Минск 2011

1. Управление маркетингом на автосервисе

1.1 Концепция маркетингового управления

1.2 Планирование маркетинга

1.3 Организация маркетинговой деятельности

1.4 Построение системы управления маркетингом

1.5 Контроль в управлении маркетингом

1.6 Экономическая эффективность управления маркетингом

2. Расчет экономической эффективности автосервиса

2.1 Расчет капитальных вложений по проектируемому автосервису, занимающемуся шиномонтажными работами

2.2 Расчет издержек производства

2.3 Расчет экономической эффективности проектирования подразделения Заключение Список литературы

1. Управление маркетингом на автосервисе

1.1 Концепция маркетингового управления

Деятельность в области маркетинга подобно любой деятельности человека нуждается в управлении. Управление маркетингом нужно рассматривать в тесной связи с маркетинговым управлением, т. е. ориентацией менеджмента организации на реализацию маркетинговой концепции.

Маркетинговое управление заключается в том, что все службы и подразделения организации выполняют свои функции, руководствуясь основополагающим принципом, который может быть сформулирован так: первичным обязательным условием деятельности организации является определение нужд, потребностей и интересов целевых рынков и обеспечение удовлетворенности клиентов более эффективным и продуктивным, чем у конкурентов, способом.

Маркетинговое управление (рис. 8.1) затрагивает все сферы деятельности организации, подчиняя все усилия реализации единой масштабной маркетинговой концепции. Подход к формированию системы менеджмента с точки зрения маркетинга включает в себя выполнение функций АТО, ориентированных на маркетинг. Как видно из рис. 8.1, существует строгая последовательность выполнения функций, обратная связь и цикличность системы управления.

Общая схема маркетингового управления автосервиса может быть описана следующим образом.

На определенной территории имеются потенциальные клиенты-потребители, нуждающиеся в автотранспортных услугах.

Автосервисы проводят исследование рынка услуг с целью выяснения своей роли и роли конкурентов на этом рынке и оценки рыночной конъюнктуры. Конкуренция изучается по ценовому и неценовому направлениям. Наличие неценовой конкуренции ставит перед участниками рынка ряд дополнительных условий по активизации деятельности как внутри организаций, так и вне их.

По материалам маркетингового исследования составляется прогноз развития рынка в части ассортимента, объема и качества услуг, уровня конкурентной борьбы и степени стабильности рынка, осуществляется оценка динамики тарифов, благоприятных и негативных условий и т. д.

Рис. 1.1. Схема цикла маркетингового управления автосервиса

При оценке собственных возможностей автосервиса основное внимание уделяется состоянию и перспективам развития производства и управления, количественным и качественным показателям производственно-хозяйственной деятельности организации, их возможным изменениям и кадровому потенциалу. После того как сформулированы общая и частные стратегии автосервиса, разрабатываются стратегии на отдаленную и ближайшую перспективу. При этом строится дерево целей и составляется стратегический план.

Исходя из выработанной стратегии планируется деятельность автосервиса как во временном (перспективные, текущие и оперативные планы), так и функциональном (бизнес-план, план перевозок, план проведения технического обслуживания и ремонта, план материально-технического снабжения и т. д.) аспектах.

Намеченные в планах мероприятия реализуются в процессе функционирования системы производства, которая создается или корректируется в интересах проводимой стратегии и тактических задач.

Дальнейшее развитие менеджмента автосервиса заключается в формировании системы спроса и стимулирования сбыта (С и СС), предназначенной для практической реализации функции мотивации. В то же время указанная система является механизмом выполнения плана маркетинга. Она обеспечивает проведение рекламных мероприятий, взаимодействие с контактными аудиториями, ценообразование и др.

Учет, контроль и анализ позволяют сопоставлять предполагаемые и достигнутые результаты, корректировать функциональные элементы управленческого цикла и осуществлять действенную разветвленную обратную связь.

В нижней части схемы, приведенной на рис. 8.1, представлена основная цель маркетингового управления — удовлетворение спроса клиентуры. При удовлетворении спроса покупателей их потребности изменяются, что заставляет руководство автосервиса выстраивать новый цикл маркетингового управления.

Таким образом, маркетинговое управление можно считать стратегической концепцией менеджмента организации, в том числе автосервису, действующему в условиях рыночных отношений.

Деятельность автосервиса, основанная на маркетинговой концепции управления, как правило, осуществляется по одному или нескольким направлениям:

увеличение объема реализации автосервиса на имеющихся рынках в результате активизации маркетинговой деятельности за счет привлечения дополнительных клиентов, победы в конкурентной борьбе за покупателя, целенаправленности и объемности рекламы, стимулирования спроса, тарифного маневрирования, совершенствования организации перевозок, повышения качества предоставляемых услуг и т. д.;

расширение числа и размеров рынков сбыта услуг путем развития парка подвижного состава, создания филиалов и стоянок в соседних регионах, выведения рекламы за пределы обслуживаемого рынка;

разработка, предложение и реализация новых услуг, освоение новых сфер хозяйственной деятельности, диверсификация производства.

Блочная структура маркетинговой деятельности (рис. 1.2) включает в себя элементы управленческого цикла, компоненты маркетинга, маркетинговую среду и другие составляющие маркетингового управления.

Маркетинговая деятельность автосервиса предполагает установление строгого порядка выполнения функций управления в отношении системы маркетинга и четкого взаимодействия ее элементов. Все составляющие маркетинговой деятельности должны быть согласованы друг с другом и подчинены общим целям организации.

В системе управления маркетингом важную роль играет информация, и управление часто сводят к анализу обработанной информации и принятию решения на этой основе.

маркетинг управление вложение автосервис

Рис. 1.2. Блочная структура маркетинговой деятельности АТО и автосервиса

Маркетинговое решение является результатом процесса управления маркетингом и затрагивает все многообразие маркетинговой деятельности, от выбора конкретной услуги и создания реальной рекламы до определения ценовой политики автосервиса и формирования системы С и СС.

Маркетинговые исследования и анализ рынка являются важным этапом управления маркетингом. Составление планов маркетинга (планирование маркетинга) можно рассматривать одновременно как функцию и определенный результат управления маркетингом.

Управление маркетингом — это процесс воздействия субъекта управления (руководства и структурных подразделений автотранспортной организации) на объекты управления, в качестве которых выступают субъекты, явления и процессы маркетинговой деятельности. Следует отметить, что отдельные составляющие процесса управления маркетингом, такие, как анализ рынка, исследование и выбор целевых сегментов, планирование стратегии и тактики маркетинговой деятельности, организация, мотивация и контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий (продвижение, распределение), а также принятие эффективного управленческого решения, частично рассмотрены в предыдущих главах. Вопросы распределения функций маркетинга по подразделениям, их содержание, особенности управления маркетингом на автосервисе будут изложены далее.

1.2 Планирование маркетинга

Планирование является важной функцией управления любой деятельностью, в том числе маркетингом. Только опираясь на серьезно проработанный план, можно добиться значимых для организации результатов. Принятие текущих, оперативных решений не заменяет планирования, а, наоборот, подчеркивает необходимость в нем.

Планирование позволяет привести в соответствие поставленные цели и средства организации, требующиеся для их достижения, смоделировать результаты ее деятельности. Без плана не проводится ни одно хозяйственное мероприятие.

Планирование в маркетинге следует рассматривать с нескольких точек зрения. Во-первых, по продолжительности планы могут быть долгосрочными (от 5 до 10 лет), среднесрочными (от 1 до 5 лет) и краткосрочными (1 год). Во-вторых, по значимости различают стратегические (перспективные) и текущие маркетинговые планы. В-третьих, по числу затрагиваемых вопросов их подразделяют на общие (полные) и тематические (частные). В-четвертых, по объему включенного в них материала выделяют развернутые и сокращенные планы. В-пятых, в зависимости от аудитории, для которой они предназначены, различают планы внешнего и внутреннего пользования.

Для управления маркетингом и маркетингового управления организацией наиболее актуальными являются прогнозирование, стратегическое планирование и разработка текущих планов. Это объясняется тем, что прогнозирование позволяет предвидеть поведение и состояние различных субъектов, в том числе автосервиса, рынка, конкурентов и пр. При благоприятных прогнозах необходимо разрабатывать стратегию маркетингового поведения, в противном случае следует прекратить производство одних услуг и переориентироваться на другие услуги или даже виды деятельности.

Стратегические планы являются долгосрочными и полными. Они позволяют направить деятельность автосервиса на достижение значимых стратегических целей, требующих определенных ресурсов, согласования процессов функционирования различных подразделений, структурной перестройки и т. д.

Текущие планы маркетинга позволяют на непродолжительных отрезках времени решать задачи, способствующие достижению целей автосервиса, сформулированных в стратегических планах.

Прогнозирование (от греч. prognosis — знание наперед, предвидение) относится к научным основам управления. Поисковое прогнозирование в сфере маркетинга означает продолжение в будущем выявленных тенденций рыночного развития при отсутствии значительных внешних возмущений и внутренних воздействий. Нормативное прогнозирование сводится к определению возможных путей решения возникших проблем для достижения желаемого состояния объекта на основе заранее заданных критериев.

При прогнозировании, а также составлении стратегического и текущего плана наиболее важным является исследование спроса, состояния и перспектив развития рынка. Прогнозирование основывается на материалах маркетингового анализа (см. гл. 3). На рис. 8.3 приведена структура системной связи маркетинговых исследований, прогнозирования и планирования. Прогнозирование служит отправным моментом всего управленческого цикла маркетинга. Следует отметить, что маркетинговыми исследованиями сопровождается не только прогнозирование, но и планирование.

Стратегическое планирование маркетинга определяет общие направления деятельности автосервиса в обозримом будущем, опирается на результаты исследования потенциального рынка и потребителей, включает в себя программу создания и реализации услуг, их продвижения, распределения и сбыта, обоснование тарифной политики организации, систему координации функционально-структурных подразделений, учет снижения риска при возможных альтернативных вариантах действий в различных ситуациях.

Маркетинговый стратегический план автосервиса обосновывает возможность достижения организацией одной или нескольких намеченных целей.

Цели могут быть объединены в четыре группы: рыночные (доля рынка, структура и объем предоставляемых услуг, качество обслуживания и др.), производственные (технология перевозок, структура производства, состав запасов и др.), финансово-экономические (источники финансирования, ожидаемые результаты, тарифы, эффективность и др.) и социальные (социально-психологические условия труда, наличие творческой атмосферы в коллективе, экологические аспекты и др.).

Стратегический план обычно состоит из трех разделов:

первый — содержание и целевые установки деятельности автосервиса. В этом разделе представлены миссия, стратегические цели, сферы и масштабы деятельности организации;

второй — прогнозы и ориентиры. Данный раздел включает в себя прогноз общей экономической и социальной обстановки, ситуации в сфере капитала, инвестиций и труда, состояния рынков транспортно-экспедиционных, логистических и других услуг, а также основные ориентиры и намечаемые показатели деятельности;

Рис. 1.3. Системная связь маркетинговых исследований, прогнозирования и планирования

* третий — специализированные планы и прогнозы. В состав этого раздела входят прогнозы по следующим основным направлениям: производство, маркетинг, финансы, персонал и инновации.

Процесс стратегического планирования маркетинга специалисты разделяют на четыре стадии, связанные с формулированием миссии автосервиса, выбором цели и задачи организации, составлением планов развития «хозяйственного портфеля» и определением стратегии развития автосервиса.

Миссия автосервиса — это основная общая цель, назначение организации, четко выраженные причина и сущность ее существования. Миссию обычно представляют в форме программы или программного заявления автосервиса, содержащих описание сферы и границ рыночной деятельности (обслуживаемая клиентура, виды предоставляемых услуг и т. д.)

Стратегические цели и задачи автосервиса раскрывают миссию организации для каждого уровня управления. Цели и задачи образуют дерево целей, представляющее собой графическое изображение их иерархии. Например, повышение прибыли — цель, включающая в себя в качестве подцелей повышение доходов и снижение текущих издержек. Повышение доходов, в свою очередь, может быть обеспечено за счет роста объема перевозок или увеличения тарифов и т. д.

План развития «хозяйственного портфеля» представляет собой оценку перспектив развития отдельных направлений хозяйственной деятельности или различных видов услуг. Формированию «хозяйственного портфеля» способствует анализ внешней среды и собственного потенциала автосервиса. По результатам анализа принимается маркетинговое решение о том, как должно развиваться каждое направление производственно-хозяйственной деятельности: какие из них следует расширять и активизировать, а какие сворачивать или осваивать впервые. Содержание «хозяйственного портфеля» позволяет автосервису определить объемы, источники и пропорции использования ресурсов всех видов.

Стратегия развития организации помимо оценки существующего положения и перспектив развития отдельных подразделений намечает будущие ориентиры автосервиса в целом. Развитие организации может происходить в трех направлениях: интенсивный рост (глубокое внедрение на рынок, расширение его границ, совершенствование услуг), интеграционный рост (регрессивная, прогрессивная или горизонтальная интеграция) и диверсификационный рост (концентрическая, горизонтальная или конгломератная диверсификация). Каждое направление раскрывает перед автосервисом определенные перспективы и может осуществляться как самостоятельно, так и в сочетании с другими.

Стратегия интенсивного развития наиболее проста, наглядна и агрессивна по отношению к конкурентам. Она оправданна в

тех случаях, когда у автосервиса имеются в достаточном объеме собственные резервы и внутренние ресурсы. Интенсификация предполагает глубокое внедрение на рынок за счет более активной реализации имеющихся услуг на обслуживаемых территориях; расширение границ рынка посредством увеличения объема предоставляемых услуг в тех районах, которые ранее не обслуживались; совершенствование услуг путем предложения новых и модернизации уже имеющихся на существующих в текущий момент рынках.

Стратегия интеграционного развития заключается в объединении автосервиса с различными элементами системы маркетинга для получения дополнительных преимуществ. Объединение с поставщиками называется регрессивной интеграцией, а с посредниками — прогрессивной. Если объединяются конкурирующие или аналогичные организации, то говорят о горизонтальной интеграции.

Стратегия диверсификационного развития применяется в тех случаях, когда интересы организации выходят за рамки сферы автомобильного транспорта. Это не означает, что автосервису следует заниматься любым видом деятельности. Необходимо использовать имеющийся опыт или ориентироваться на сопряженные интересы организации.

Различают три модификации диверсификации: концентрическую (используется, если автосервис расширяет номенклатуру услуг, но направленных на новые сегменты рынка), горизонтальную (направлена на расширение ассортимента услуг, которые могут быть полезны уже обслуживаемой клиентуре) и конгломератную (новые направления деятельности или услуги, не связанные с существующими).

Более ответственным и значимым для практической деятельности является составление текущих планов. Важную роль при управлении маркетингом играет маркетинговый план, разрабатываемый как составная часть бизнес-плана хозяйственной деятельности автосервиса. Естественно, указанный маркетинговый план не догма, а лишь документ, который определяет характер и последовательность действий организации в этом направлении.

Назначение плана маркетинга заключается в обосновании и изложении системы мероприятий, направленных на формирование спроса на конкретные услуги. В плане содержится характеристика всего комплекса маркетинга и сопутствующих видов деятельности: формулировка стратегии маркетинга; описание продукции, работ и услуг с рыночных позиций; ценовая политика организации; функционирование системы сбыта, реализации и стимулирования; рекламные и другие мероприятия по формированию общественного мнения. Здесь также описываются функции маркетинга, указываются сроки и ответственные за выполнение плана, приводятся сведения о системе контроля и раскрывается финансовое обеспечение планируемых мероприятий.

План маркетинга должен отвечать на следующие группы вопросов:

Каковы основные характеристики клиентуры, обслуживаемой данным рынком? Каковы основные сегменты рынка услуг? На какой сегмент в основном ориентирована деятельность автосервиса?

Какова позиция автосервиса в данном сегменте? Какую долю сегмента может и должна занять организация?

Как рассчитать тарифы на услуги? Какова ожидаемая прибыль? Какие предусматриваются льготы, скидки и надбавки?

Какие каналы распределения будут использованы? Чем обусловлен выбор тех или иных каналов для конкретных услуг?

Какие методы продвижения услуг предполагает применять автосервис и в каком соотношении? В чем состоит финансовая поддержка продвижения услуг? Каково содержание программы связей с общественностью?

Тарифная политика автосервиса в рамках маркетингового плана излагается с учетом особенностей сегментов рынка и выбранных стратегий. Уровень тарифов должен быть приемлемым для обслуживаемой клиентуры и рентабельным для автосервиса.

Следует отметить, что маркетинговый план может разрабатываться и существовать не только как важная часть бизнес-плана, но и как самостоятельный документ, что подчеркивает важную роль маркетинга в современной рыночной экономике.

Производственно-хозяйственная деятельность, подчиненная маркетинговой концепции управления, позволяет автосервису выжить в непростых условиях российской экономики.

1.3 Организация маркетинговой деятельности

Каждая организация должна иметь четкий и детальный план маркетинговой деятельности. Но в то же время реализация стратегического, оперативного или текущего плана предполагает слаженные действия всех исполнителей, координацию усилий всех заинтересованных подразделений, рациональное распределение имеющихся ресурсов, всестороннее и регулярное обеспечение самого процесса претворения намеченных программ в жизнь.

Регулирование и согласование взаимодействия между элементами автосервиса и их связей относятся к функции организации. С точки зрения менеджмента необходимо различать термины «организация» как функция, процесс или вид деятельности (синонимы — руководство, координация, реализация, создание, налаживание и др.) и как группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (синонимы — предприятие, фирма, общество, компания, учреждение и др.). В дальнейшем в качестве синонимов, соответствующих первому варианту толкования термина «организация», будут употребляться словосочетания «функция организации» и «организационная функция». Организационная функция проявляется в построении необходимых с точки зрения менеджмента технологических цепочек и связей, которые отражают характер и закономерности организационно-функциональных и пространственно-временных отношений, необходимых для достижения поставленных маркетинговых целей. Организация как управленческая функция направлена на обеспечение и поддержание целостности, единства и системности хозяйствующего объекта, поэтому маркетинговые работы должны рассматриваться и с точки зрения автотранспортной организации в целом, и самостоятельно, т. е. с точки зрения подсистемы маркетинга.

В рамках функции организации решаются вопросы соотношения между обязанностями, полномочиями и ответственностью исполнителей в подсистеме маркетинга. Поставленные цели достигаются постепенно, последовательным решением возникающих задач. Дерево целей и дерево решений представляют собой схемы реализации довольно сложных проблем в управленческой, в том числе маркетинговой, деятельности. Мероприятия, включенные в перспективные и текущие планы, могут быть представлены в виде составляющих сетевого графика, на котором наглядно показаны конкретные сроки поэтапного решения поставленного комплекса задач, а также размеры ресурсов, необходимых для этого. С помощью формальных методов и специальных приемов проводится оптимизация маркетингового процесса.

Организация маркетинговой деятельности предусматривает, как уже указывалось, комплектование штата работников и распределение между ними полномочий и обязанностей. Под обязанностями следует понимать необходимость выполнения возложенных работ (конкретных функций) и решения задач, связанных с должностным положением. Каждый работник несет определенную ответственность за результаты своей деятельности, полное и высококачественное выполнение своих обязанностей перед вышестоящим руководителем и организацией в целом.

Однако ответственность всегда сопряжена с полномочиями, которыми наделено должностное лицо. Полномочия можно определить как право принимать решения, отдавать приказания и распоряжения, распределять ресурсы и принимать конкретные меры в рамках установленной компетенции для достижения целей.

Система управления маркетингом включает в себя совокупность полномочий, обязанностей и ответственности в этой сфере деятельности.

Взаимодействие участников процесса маркетинга на автосервисе наиболее наглядно проявляется в организационных структурах. Организационной структурой управления маркетингом на автосервисе называется соотношение между обязанностями, ответственностью и полномочиями различных работников и подразделений в соответствии с разделением труда для координации деятельности при эффективном достижении целей организации.

При построении организационных структур управления маркетингом отправным моментом являются формы соподчиненности и нормы управления.

Соподчиненностью называются направления, по которым распределяются полномочия и осуществляется связь между разными уровнями организационной структуры. Соподчиненность показывает, кто кому передает распоряжения и кто перед кем отчитывается. С соподчиненностью, а именно с числом подконтрольных лиц (подразделений), связана норма управления, т. е. конкретный круг полномочий менеджера или сфера действий и контроля.

В связи с тем, что в организациях автомобильного транспорта служба маркетинга еще недостаточно развита, она, как правило, малочисленна. Обычно на автосервисе на одного работника аппарата управления (менеджеры, служащие, специалисты и руководители) приходится 3 — 4 представителя рабочих профессий (водители и ремонтные рабочие). В менеджменте считается, что одному ответственному лицу могут быть подчинены 4—7 работников, если они выполняют разные функции, 8 —20 — сходные функции и 21 — 40 — одинаковые.

Существует несколько форм соподчиненности и соответствующих им типов организационной структуры. В системе маркетинга на автомобильном транспорте наиболее распространенными являются линейная, штабная и матричная структуры.

Линейная организационная структура — часто встречающаяся простая форма соподчиненности. Эта структура осуществляет строго вертикальное распределение власти: у исполнителя нижнего уровня только один начальник и строгий круг решаемых задач. Автосервисы, использующие для управления маркетингом линейную структуру, как правило, небольшие, осваивающие одно или незначительное число направлений хозяйственной деятельности. С точки зрения нормы и числа уровней управления линейные организационные структуры могут быть высокими или плоскими.

Достоинствами структуры линейного типа являются ее простота и наглядность, наличие строгой дисциплины исполнения, высокая скорость прохождения распоряжений и ответственной информации, экономичность. Однако она имеет и такие негативные стороны, как отсутствие возможности развития инициативы по принятию решений на нижних уровнях иерархии, чрезмерная универсализация верхнего уровня управления и неадекватное отражение сложных расширяющихся связей автосервиса в линейной форме их выражения.

Организация службы маркетинга по рынкам означает, что выделенные группы специалистов занимаются отдельными группами клиентов или сегментами рынка.

Организация по территориальному признаку строится таким образом, что в поле зрения специалистов оказываются различные регионы. Специфика каждой территории требует самостоятельного маркетингового подхода.

Организационные структуры управления маркетингом формируют исходя из следующих принципов:

единство полномочий и персональной ответственности;

четкое разграничение сфер деятельности линейного и функционального руководства;

наличие постоянного контроля;

соответствие прав, обязанностей и ответственности каждого подразделения и работника;

адаптивность;

экономичность.

Наиболее распространенной формой управления маркетингом на автосервисе является включение маркетинговых подразделений в эксплуатационную (перевозочную) или экономическую службу вместо создания специальной административной вертикали. Функциональные маркетинговые работы могут быть полностью поручены одному сотруднику или распределены между несколькими специалистами.

В настоящее время не все автосервисы имеют в своем штате специалистов-маркетологов, так как организации еще недостаточно ориентированы на маркетинг. Это рано или поздно скажется на результатах их производственно-хозяйственной деятельности.

По мере развития и расширения рыночных отношений автосервисы все сильнее ощущают влияние конкурентов, могут потерять клиентуру или снизить рентабельность. Маркетологи совместно с другими специалистами создают возможности для своевременного принятия управленческих (маркетинговых) решений, направленных на повышение эффективности автотранспортного бизнеса.

1.4 Построение системы управления маркетингом

Для формирования маркетинговой службы в АТО целесообразно использовать трехмерную модель управления маркетингом. Она связывает в едином комплексе три основных компонента управленческого процесса: функции управления, элементы процесса маркетинга (маркетинговые работы) и методы управления (рис. 8.4). Объемная фигура ABC характеризует сферу профессиональной деятельности специалистов-маркетологов. Объем этого тела соответствует объему работ автосервиса в области маркетинга.

Методы управления (С)

Рис. 8.4. Трехмерная модель управления маркетингом на автосервисе: АВ, АС, ВС — матрицы

Трехмерная модель управления маркетингом подразделяется на три двумерные модели, представленные матрицами АВ («маркетинговые работы — функции управления»), АС («маркетинговые работы — методы управления») и ВС («функции управления — методы управления»). Первые две матрицы являются специфическими для управления маркетингом, третья отражает исключительно управленческие отношения и связи.

Рассмотрим каждую из выделенных двумерных матриц.

Матрица АВ «маркетинговые работы — функции управления» (табл. 8.1) позволяет объединить объект и субъект управления в сфере маркетинговой деятельности автосервиса в терминах функций управления. Исходные маркетинговые работы составляют общий процесс маркетинга. Следует подчеркнуть, что для каждого автосервиса набор таких работ может быть разным в зависимости от миссии и целей организации, а также совокупности условий, в которых протекает ее производственно-хозяйственная деятельность.

Примерами работ могут служить маркетинговые функции автосервиса (см. рис. 8.1). Но в отдельных случаях маркетинговые работы могут быть сгруппированы в соответствии с четырьмя компонентами маркетинга: товаром, ценой, распределением и продвижением.

Указанные работы представляют вертикаль матрицы. По горизонтали располагаются функции управления. Общими функциями менеджмента являются планирование, организация, мотивация и контроль. Но в интересах детализации процесса управления маркетингом приведенные функции уточняют, расширяют или конкретизируют. Например, можно дополнительно ввести прогнозирование (развив функцию «планирование»), учет и анализ (развив функцию «контроль»), регулирование, координирование и т. д. В результате получится матрица размером т х п, где т — число выполняемых работ, а л — число выделенных функций.

Каждый элемент рассматриваемой матрицы имеет определенное значение, отвечающее трудозатратам конкретной функции управления на какую-либо маркетинговую работу. Например, элемент А₂В₃ соответствует организации работ на автосервисе по прогнозированию рынка услуг, элемент А₃В₆ — анализу собственных возможностей АТО по удовлетворению потребностей рынка. Сумма элементов по горизонтали характеризует величину трудозатрат при выполнении одной маркетинговой работы по всем функциям (управленческому циклу). Сумма элементов по вертикали определяет трудозатраты на выполнение одной функции управления.

Матрица АС «маркетинговые работы — методы управления» (табл. 8.2) формируется аналогично, но характеризует деятельность специалистов по маркетингу в терминах работ и методов управления. Методы управления принято разделять на три основные группы: экономико-финансовые, организационно-распорядительные и социально-психологические. Группы методов по желанию разработчиков могут быть детализированы. Например, экономико-финансовые методы можно подразделить на бизнес-планирование, бухгалтерский учет, контроллинг, премирование и др., социально-психологические — на поддержание корпоративного духа, моральное поощрение и др.

В матрице, приведенной в качестве примера в табл. 8.2, указаны только группы методов. Каждый элемент матрицы АС показывает, какая часть общей трудоемкости маркетинговых работ приходится на ту или иную группу методов управления.

Например, элемент А₂С_Х соответствует применению организационно-распорядительных методов при проведении прогнозирования рынка, элемент А_ЬС₂ — реализации экономико-финансовых методов менеджмента при разработке маркетинговой тактики автосервиса. Сумма элементов по горизонтали характеризует общие трудозатраты на каждую маркетинговую работу, а по вертикали — общие затраты по методам управления. Следует отметить, что суммы по горизонтали матрицы Л С равны суммам для соответствующих строк предыдущей матрицы А#.

При формировании службы маркетинга АГО матрицы АВ и АС следует рассматривать совместно.

Матрица ВС «функции управления—методы управления» (табл. 8.3) характеризует сложившиеся на автосервисе организационно-структурные отношения, которые учитывают взаимосвязи методов и функций управления. Матрица ВС позволяет «привязать» систему управления маркетингом к общей системе менеджмента АТО, адаптировать создаваемую службу к существующей. В матрице ВС проявляется связь между функциями и методами управления, принятая в менеджменте АТО. Собственно говоря, две предыдущие матрицы А В и АС базируются на матрице ВС.

Общий объем трудозатрат на маркетинговую деятельность является обобщающим показателем трехмерной фигуры ABC (см. рис. 8.4). Каждый ее трехмерный элемент соответствует доле трудоемкости отдельной маркетинговой работы при реализации конкретной функции управления выбранными методами. Зная общие трудозатраты, т. е. объем трехмерной фигуры ABC, можно делением их на индивидуальную производительность определить число работников службы маркетинга.

Применение изложенной методики обеспечивает безболезненную перестройку структур управления автосервисом с целью включения маркетинговых работ в общую сферу деятельности руководящего аппарата.

1.5 Контроль в управлении маркетингом

Управление маркетингом как компонентом производственнохозяйственной деятельности автосервиса не может осуществляться без контроля.

Контроль в управлении маркетингом — это сложная функция, заключающаяся в наблюдении за достижением организацией маркетинговых целей и необходимом корректировании системы маркетинга при возникновении отклонений. В процессе контроля выполняется большой объем системных работ по реализации обратной связи между результатами и исполнителями.

Суждение о состоянии дел на автосервисе формируется на основе учета (фиксации) информации об определенных показателях и ее анализа путем сравнения фактических значений с заранее заданными базисными. По полученным контрольным данным принимаются решения о поддержании системы маркетинга в существующем состоянии, корректировании взаимодействия элементов и других составляющих маркетинговой системы или пересмотре (уточнение, переориентация, изменение и т. д.) маркетинговых целей на автосервисе.

Контроль в зависимости от времени его осуществления может быть предварительным, текущим и заключительным (последующим).

* Предварительный контроль проводится до реализации намеченной маркетинговой программы. Он связан с проверкой правильности применения положительно проявивших себя принципов и процедур при планировании маркетинговой деятельности, а также соблюдения определенных норм и требований (необходимо, чтобы разрабатываемые документы были оформлены надлежащим образом, содержали требуемые реквизиты, были написаны доступным, понятным языком, отличались лаконизмом, высказанные в них положения трактовались однозначно и т. д.).

Контроль на предварительной стадии управления маркетингом снижает риск неполучения искомого результата или получения ошибочного. Предварительный контроль осуществляет непосредственный исполнитель и вышестоящий в административном отношении менеджер-маркетолог.

1 Текущий контроль выполняется непосредственно в процессе производственно-хозяйственной деятельности автосервиса. Регулярность контроля зависит от значимости и масштаба поставленных задач. Если, например, маркетинговая задача определена как увеличение числа клиентов, то текущий контроль проводится через равные промежутки времени или после выполнения конкретных групп работ (рассылка предложений клиентам, выезд к ним для личной беседы и др.). Если задача заключается в повышении уровня качества перевозок, то контролируется ездка и присущие ей показатели качества.

Текущий контроль позволяет вносить коррективы и устранять отклонения непосредственно после выявления нарушений. Он проводится, естественно, не строго одновременно с выполнением работ, скорее с некоторым запаздыванием, но позволяет проводить необходимые измерения и получать требуемую информацию практически вовремя. Чем меньше временной шаг, тем оперативнее осуществляется обратная связь и выполняется управленческое воздействие.

1 Заключительный контроль проводится по завершении контролируемой работы, действия или реализации решения. Он осуществляется сразу или переносится на заранее установленное время по окончании контролируемого процесса.

Несмотря на то что последующий контроль является запаздывающим, не влияет на ход процесса и не позволяет корректировать его, он играет положительную роль. Во-первых, он дает информацию руководству автосервиса и способствует накоплению опыта, который будет полезен при планировании и организации аналогичной деятельности в будущем. Это позволит снизить риск и неопределенность при принятии последующих решений. Во-вторых, полученные результаты позволяют оценить сложившуюся обстановку и сформулировать новые маркетинговые цели и задачи в рамках общей производственно-хозяйственной деятельности.

три вида контроля используются в маркетинге, дополняя друг друга и расширяя возможности маркетологов автосервиса.

Процесс контроля (рис. 8.5) является цикличным, замкнутым и распадается на четыре последовательных этапа. Каждый из них связан с самостоятельным сложным комплексом работ, которые выполняются в технологической последовательности.

На первом этапе проводят выбор и утверждение стандартов и критериев, которые, по замыслу руководства, должны характеризовать идеальное протекание запланированной маркетинговой деятельности. Для контроля используются стандарты, предусмотренные в процессе планирования. Они могут выражаться качественными или количественными показателями. Более предпочтительными являются количественные, так как позволяют представить ожидаемые результаты в численном виде (например, увеличить число заказов за счет расширения рекламных мероприятий на 2%). Качественные критерии должны быть сформулированы четко и однозначно.

Второй этап контроля заключается в оценке результатов деятельности, т. е. установлении характеристик фактического положения дел в контролируемой системе. Анализируемые параметры могут быть собраны непосредственно или рассчитаны по определенным алгоритмам.

На третьем этапе выполняют сравнение реальных показателей с утвержденными стандартами, устанавливают их расхождение и причины невыполнения задания. Отклонения , — фактических значений анализируемого параметра N_Фi. от стандартных N_c. для какого-либо /-го критерия можно представить в виде

Сравнение можно провести и путем определения отношения указанных значений:

где — относительное отклонение от стандарта по i-му критерию.

Четвертый этап состоит в принятии и реализации решений с учетом расхождений, выявленных на предыдущем этапе. Если полученные результаты соответствуют стандартам (=0, Nj¹= l), то нет необходимости в четвертом этапе, поскольку изменения не нужны. Однако если имеются отклонения, то следует применить корректирующие воздействия. В зависимости от сложившихся условий, наличия ресурсов и принятого решения эти воздействия могут быть направлены на корректирование маркетинговой деятельности автосервиса или на пересмотр стандартов.

Контроль маркетинга является подсистемой в рамках общей системы контроля производственно-хозяйственной деятельности автосервиса. Поэтому его следует рассматривать не только с частных, но и с общих позиций управления.

1.6 Экономическая эффективность управления маркетингом

Любая деятельность, в том числе в области маркетинга, должна быть оценена с экономической точки зрения. В производственно-хозяйственной деятельности автосервиса определенную роль играет служба маркетинга. Управление маркетингом подчинено общим целям: полное удовлетворение общественных потребностей в автомобильных перевозках при высоком качестве их выполнения и получение наибольшей прибыли.

Оценить эффективность маркетинговой деятельности каким-либо одним показателем невозможно, поэтому используют систему показателей, на значения которых оказывает влияние маркетинг.

Иногда бывает затруднительно определить эффект, обусловленный именно маркетинговыми мероприятиями. В таких случаях вклад маркетинга в общие результаты устанавливают путем экспертных оценок.

Ранее (при изложении методики маркетингового анализа рынка услуг и оценке конкурентоспособности тарифов) были приведены некоторые показатели эффективности маркетинговой деятельности. Теперь рассмотрим общеэкономические показатели эффективности автосервиса, включающие в себя результаты работы служб маркетинга. Результат воздействия маркетинга становится наиболее наглядным при сравнении показателей до и после проведения маркетинговых мероприятий. При этом может быть рассчитана не только абсолютная величина эффекта, но и его относительное выражение.

К основным показателям эффективности, на значения которых оказывает влияние маркетинг, относятся натуральные показатели (объем перевозок, транспортная работа и ее продолжительность, пробег) и стоимостные (доход, затраты, прибыль, их изменение, темпы роста и прироста). Объемные и финансовые показатели могут дополняться перечнем обслуживаемой клиентуры, сведениями о номенклатуре грузов и числе автобусных маршрутов с выделением позиций, по которым достигнуты положительные результаты за счет реализации маркетингового плана.

Следующая группа — относительные показатели, характеризующие долю той или иной экономической категории в общем объеме доходов.

Доля прибыли, %, в величине доходов

,

где П — прибыль; Д — доход.

Доля затрат, %, в величине доходов

где 3 — затраты.

Следует отметить, что подобные относительные показатели могут быть рассчитаны для балансовой и чистой прибыли, по различным видам АТУ, общим производительным затратам, статьям и группам затрат. Естественно, что значения числителя и знаменателя соответствуют равным промежуткам времени и выражены в одинаковых единицах измерения.

Норма прибыли, %, на вложенные инвестиции в маркетинговой деятельности

где И — инвестиции.

При определении нормы прибыли необходимо учитывать, что осуществление любого маркетингового проекта требует привлечения инвестиций. Поэтому при оценке маркетинговой деятельности рассчитывают и показатели эффективности инвестиционных маркетинговых проектов. Наиболее распространенным является метод оценки проекта в терминах текущей окупаемости и эффективности инвестиций.

Срок окупаемости представляет собой период, в течение которого происходит полное возращение вложенных инвестиций. При ' равномерном поступлении денежных результатов срок окупаемости находится по формуле

_г,

где П_г — годовая прибыль.

Если денежные поступления за время реализации маркетингового проекта неравномерны, то используют суммарную дисконтированную величину поступлений.

Следующим показателем является коэффициент эффективности инвестиций, представляющий собой величину обратную сроку окупаемости:

Е=1/Т_ок = п_г/и.

Этот показатель характеризует размер денежных поступлений (прибыли), приходящихся на один рубль инвестиций.

В дополнение к Г_ок и Е может использоваться показатель, рассчитываемый по данным финансовой отчетности и оценивающий конкретный проект с точки зрения финансовой автономности. Коэффициент финансовой автономности маркетингового проекта

=С_собст/С_заем

где С_соб и Сзаем — собственные и заемные средства автосервиса, предназначенные для реализации проекта.

Важным экономическим показателем, характеризующим эффективность работы организации, является рентабельность. Она позволяет судить о результативности деятельности организации в целом, доходности различных направлений производственно-хозяйственного функционирования автосервиса, отдельных маркетинговых проектов и мероприятий. Показатели рентабельности определяются как отношение эффекта (обычно прибыли) к наличным или используемым ресурсам (затраты, инвестиции и т. д.).

Рентабельность в различных формах широко используется при анализе и оценке маркетинговой деятельности. Организация или вид деятельности называются рентабельными, если после реализации продукции (услуг или работ) покрываются все издержки, обеспечивается расширенное воспроизводство и, кроме того, доходы превышают расходы. Рентабельность измеряется в относительных единицах или процентах.

Рентабельность продаж (оборота) R_n определяется делением прибыли от реализации продукции (услуг или работ) на величину полученного дохода. Экономический смысл этого показателя заключается в оценке предпринимательского аспекта маркетинговой деятельности. Он показывает, сколько прибыли приходится на один рубль дохода. Чем ближе этот показатель к единице, тем эффективнее налажена коммерческая деятельность. Показатель может быть рассчитан как в целом по АТО, так и по отдельным видам перевозок, услуг и работ.

Рентабельность затрат R₂ находится как отношение прибыли к сумме затрат на производство и реализацию:

Rз = П/3.

Этот показатель характеризует связь прибыли и затрат, т. е. количество прибыли, получаемой с каждого затраченного рубля.

Рентабельность инвестиций R" — это эффективность инвестиций (см. коэффициент эффективности инвестиций).

Рентабельность капитала R_K можно рассчитать как отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости капитала К или стоимости его отдельных составляющих (собственный, заемный, основной, оборотный, производственный и т. д.):

R_K = П/К.

Особую группу образуют так называемые ценовые показатели. К ним относятся продажная цена (тариф), уровни тарифной наценки и тарифной скидки.

Продажная цена т (см. подразд. 5.6) — это тариф, по которому организация предоставляет услуги. Тариф т_п, который планирует автосервис для реализации своих услуг, в условиях рыночных отношений может меняться в большую или меньшую сторону. Если планируемый тариф

t_п = S (1 + R_т),

где S — себестоимость услуг; R_x — норма рентабельности производства АТУ, то тариф, по которому осуществляется реализация, можно рассчитать делением доходов на объем реализуемых услуг:

ф=Д/Q.

Разделив т на себестоимость единицы услуг, получим выражение 1 + R_р, где R_p — уровень тарифной наценки или скидки. Если Д_р > Я, то имеет место тарифная наценка, т. е. услуги реализуются по тарифам, превышающим плановые. Если R_p < R, то речь идет о тарифной скидке, при наличии которой организация недополучает прибыль от реализации услуг. Уровень тарифной наценки или скидки равен разности R_p- R_ф.

Об эффективности маркетинговой деятельности можно судить и по изменению коэффициентов, характеризующих финансовое состояние автосервиса. Рассмотрим некоторые из них.

Коэффициент платежеспособности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть поглощена немедленно:

К_пл= ДС/КП,

где ДС — денежные средства и быстрореализуемые ценные бумаги; КП — кратковременные пассивы.

Это наиболее «жесткий» показатель платежеспособности, поскольку его значение не должно выходить за пределы диапазона 0,20. .0,25.

Коэффициент покрытия показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть поглощена при мобилизации всех оборотных средств:

К_пок = ТА/КП,

где ТА — текущие оборотные средства.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности характеризует соотношение между доходом от реализации ДР и дебиторской задолженностью ДЗ:

К_ОДЗ = ДР/ДЗ.

Рост этого показателя соответствует снижению продаж в кредит, а уменьшение — увеличению предоставляемого кредита.

Коэффициент финансовой независимости показывает, какую часть составляют собственные средства СС в сумме всех средств организации (итоге баланса) ИБ:

К_н = СС/ИБ.

Наиболее предпочтительное значение этого показателя превышает 0,5.

Коэффициент задолженности показывает, каких средств у автосервиса больше — заемных ЗС или собственных:

К_ЗД = ЗС/СС.

Желательно, чтобы этот коэффициент имел значение меньше единицы, иначе (если К_ЗД> 1) финансовое состояние организации будет зависеть от заемных средств.

Коэффициент способности самофинансирования К_Сф равен отношению суммы чистой прибыли и амортизационных отчислений к доходам от реализации услуг. Его значение должно превышать единицу.

Чем существеннее доля чистой прибыли в общей сумме доходов, тем больше возможностей у организации для погашения своих долговых обязательств.

Коэффициент прогноза банкротства характеризует долю чистых оборотных средств в общей сумме актива баланса:

К_ПБ = (ОА — КП)/ИБ,

где ОА — оборотные активы; КП — краткосрочные пассивы.

Любой автосервис оценивает свою маркетинговую деятельность набором присущих только ей показателей. Это объясняется тем, что организации функционируют в разных условиях. Значимость же оценочных показателей зависит от многих факторов: целей автосервиса, его финансового состояния, особенностей рыночной среды, роли маркетинга в системе управления и др.

2. Расчет экономической эффективности автосервиса

2.1 Расчет капитальных вложений по проектируемому автосервису, занимающемуся шиномонтажными работами

Объём капитальных вложений по проектируемому автосервису, занимающемуся шиномонтажными работами (Ко) определяется как сумма стоимости части зданий производственного и вспомогательного назначения (Кзд), оборудования (Коб), производственного инструмента и инвентаря (Кии), приборов, приспособлений (Кпп), хозяйственного инвентаря (Кхи):