Формирование организационной структуры управления

Прямое материальное стимулирование включает в себя условно-постоянную часть (тарифы/оклады, приработок, компенсационные выплаты по ТК) и переменную часть (различные выплаты премиального характера).

Разработанная анкета представлена в Приложении 1, ключи к анкете представлены в таблице 10.

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации.

После того, как респонденты ответят на предложенные утверждения, будет подсчитано количество ответов, совпадающих с ответами ключа.

Полученные результаты занесены в таблицу 8 и проинтерпретированы ниже.

Таблица 10.

Ключ к анкете-опроснику

Зона Ответы работников «+» «-» Устойчивость коммуникаций Утверждения под номерами: 3 Утверждения под номерами: 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 18. Изменчивость коммуникаций Утверждения под номерами: 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 18. Утверждения под номерами: 3 Новый опыт Утверждения под номерами:

10, 12, 13, 14, 15, 17, 19. Утверждения под номерами: 9, 11, 16, 20. Прежний опыт Утверждения под номерами: 9, 11, 16, 20. Утверждения под номерами: 10, 12, 13, 14, 15, 17, 19. Чтобы правильно интерпретировать полученные результаты, необходимо охарактеризовать каждую зону управленческих отношений.

Устойчивость коммуникаций. В эту зону попадает руководитель, который четко отделяет себя от подчиненных, от коллектива, не признающий нововведений в коммуникациях и отношениях внутри организации. Такой тип руководителя не привык делегировать полномочия.

Изменчивость коммуникаций. В эту зону попадает руководитель, который способен общаться на равных с подчиненными, не отделяя себя от коллектива. Доверяет сотрудникам принятие важных решений. Более гибок в коммуникациях и способен к неформальному общению с сотрудниками.

Прежний опыт. В эту зону попадает руководитель, который не склонен сворачивать с проторенной дороги, больше полагаясь на накопленный прежний опыт. Не приемлет нововведений. Такой руководитель, как правило, имеет консервативный стиль управления и склад характера.

В ООО «КАМ» были опрошены начальники четырех отделов (межевой отдел, юридический отдел, отдел оценки, информационный отдел) и директор. После опроса были получены результаты, представленные в таблице 11.

Таблица 11.

Результаты опроса

1 2 3 4 5 Устойчивость коммуникаций 3 7 3 0 2 Изменчивость коммуникаций 6 2 6 9 7 Прежний опыт 1 5 3 1 1 Новый опыт 10 6 8 10 10

По строкам обозначены баллы, набранные респондентами, по столбцам зоны управленческих отношений в коммуникативном пространстве.

Если рассматривать ответы руководителей по 4 группам (устойчивость коммуникаций, изменчивость коммуникаций, прежний опыт, новый опыт), то можно увидеть следующее:

1 группа — респонденты, набравшее наибольшее количество баллов по критерию устойчивость коммуникаций. Согласно анкете-опроснику сюда можно отнести только 1 человека. (7 баллов).

Построим квадрограмму для первой группы.

В получившейся модели видна приверженность руководителя к устойчивым коммуникациям. Согласно его ответам уровень нового опыта ненамного больше уровня прежнего опыта.

2 группа — респонденты, набравшие наибольшее количество баллов по критерию изменчивость коммуникаций. Сюда попадает 2 руководителя, набравшие согласно анкете 9 и 7 баллов по этому критерию соответственно.

Построим квадрограмму для этой группы.

В данной модели видна приверженность руководителей к изменчивости коммуникаций. Но критерий новый опыт в этой модели все же больше на 2 пункта, чем критерий изменчивость коммуникаций. Это значит, что руководители не боятся инноваций, рискованных действий в достижении своих целей.

3 группа — респонденты, набравшие наибольшее количество баллов по критерию прежний опыт. В эту выборку попадают два руководителя, набравшие по этому критерию 5 и 3 балла соответственно.

Построим квадрограмму для этой группы.

В данной модели видна приверженность руководителей критерию прежний опыт. Хотя другие критерии при этом больше на 1 и 3 пункта. Это объясняется тем, что при выборе стратегии управления своим отделом руководители все же имеют авантюрный склад характера, работают по принципу «кто не рискует, тот не пьет шампанское».

4 группа — респонденты, набравшие наибольшее количество баллов по критерию новый опыт. Это самая многочисленная группа. Сюда можно отнести четырех человек, трое из которых набрали максимальное количество баллов по этому критерию (10 баллов), а один набрал 8 баллов.

Построим квадрограмму для этой группы.

В данной модели очень хороша видна приверженность большинства руководителей новому опыту. Также много баллов набрал критерий изменчивость коммуникаций. А критерии прежний опыт и устойчивость коммуникаций имеют малозначительные в общей совокупности баллы.

Если же принять во внимание все ответы респондентов, то можно выяснить среднее значение по всем критериям в модели коммуникативного поведения среди руководителей ООО «КАМ» .

Посчитаем среднее значение по каждому критерию:

Устойчивость коммуникаций = 3

Изменчивость коммуникаций = 6

Прежний опыт = 2,2

Новый опыт = 8,8

Изобразим полученную модель коммуникативного пространства на квадрограмме.

Таким образом, получилась желаемая модель организационного поведения в коммуникативном пространстве. Учитывая получившуюся модель, а также более подробные модели, ранжированные по критериям, можно сделать следующий вывод: среди руководителей организации преобладают люди, признающие нужность инноваций, нововведений в коммуникациях, не боящиеся рисковать. Руководители отделов любят принимать участие в корпоративных вечеринках и общаться с подчиненными в неформальной обстановке. Они доверяют своим сотрудникам и могут делегировать им принятие важных решений. Значение критериев устойчивость коммуникаций и прежний опыт низки. Это способствует становлению благоприятной атмосферы в коллективе.

Система косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) ООО «КАМ» включает льготы, предоставляемые на основании коллективного договора, а также дополнительные льготы, не включенные в коллективный договор.

Как один из способов совершенствования системы мотивации и стимулирования труда сотрудников в компании, предлагается внедрить анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников. Говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост и универсален. Он может также использоваться для контроля адаптации на фирме новых сотрудников.

В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и уменьшению текучести кадров.

3. Совершенствование управления человеческими ресурсами ООО «КАМ» с целью увеличения прибыли

3.1 Разработка предложений по совершенствованию управления человеческими ресурсами

Используем полярные модели основного управленческого отношения:

А) модель, направленная на развитие творческих способностей («заинтересоватьвера в способности»)

Б) прессинговая модель поведения («блокировка способностейзаставить»).

При разработке анкеты-опросника, состоящего из 20 утверждений будем учитывать следующие правила: на каждое из утверждений респонденту нужно будет дать один из вариантов ответов: «+», если респондент согласен с утверждением или «-» — если он не согласен с утверждением. Анкета будет являться общей, в которой будут разработаны вопросы для каждого критерия модели организационного поведения в коммуникационном пространстве: изменчивость коммуникаций, устойчивость коммуникаций, прежний опыт, новый опыт. Анкеты для заполнения будут предоставлены начальникам четырех (межевой отдел, юридический отдел, отдел оценки, информационный отдел) отделов, а также директору. Согласно ключу, который будет разработан далее, мы сможем определить к какой зоне склоняется тот или иной сотрудник в коммуникативном пространстве.

Центром «коммуникативного пространства» руководителя является его должность. Именно та или иная должность определяет диапазон, направленность, интенсивность и значимость его коммуникаций: внутренних и внешних. Внутренние коммуникации проявляются:

во взаимоотношениях с подчиненными ему по статусу работниками;

во взаимоотношениях с высшим руководством;

во взаимоотношениях с коллегами — руководителями и ведущими специалистами других подразделений, с которыми ему приходится решать «стыковые проблемы».

Внешние коммуникации особенно характерны для руководителей подразделений маркетинговой службы, которые так или иначе «завязаны» на взаимные обязательства с клиентами, поставщиками, партнерами, банкирами.

От того, как и насколько сформированы контактные сети «коммуникативного пространства» руководителя, зависит и его управленческая позиция. Она оценивается прежде всего тем, насколько оправдывает этот руководитель возлагавшиеся на него надежды. Особенно строго управленческую позицию руководителя оценивает вышестоящее руководство. Успехи того или иного руководителя отслеживаются по тому, как он смог задействовать потенциал своего подразделения, чтобы обеспечить необходимый вклад в достижение целей и задач фирмы. Если на работу в фирму принимается новый руководитель — наемный менеджер, то от него, как правило, ожидают успехов в короткие сроки. Под эти ожидания такой руководитель может понимать свою власть как инструмент использования работников ради достижения личного успеха («Я оправдал ожидания»). Но он может использовать свою власть так, чтобы сформировать общий мотивационный настрой работников на достижение успехов в общем деле («Мы оправдали ожидания»).

Руководитель, приглашенный в фирму на новую должность в качестве наемного управляющего, особенно в службу маркетинга, включается в систему таких коммуникаций, которые для него оказываются пока еще непознанными. Отработка этих коммуникаций на основе обратных связей становится исходным условием его успешной адаптации к новому месту работы. «Выстраивая» их, руководитель прогнозирует, в какой мере его управленческие отношения с работниками помогут или нет сформировать те эффекты, которые ожидают от его подразделения ключевые фигуры высшего руководства фирмы.

Эту ситуацию можно позиционировать на квадрограмме как поэтапное формирование «коммуникативного пространства» руководителя на главном направлении ожидания успехов.

«Коммуникативное пространство» руководителя представляет сложнейшую систему взаимосвязанности работников между собой в i определенных «узлах» деятельности. Эта система, в которой оказывается руководитель, может быть организуема на основе двух предпочтений: акцент руководителя на взаимосвязи и акцент руководителя на формировании нового качества системы.

В первом случае эти взаимосвязи упорядочиваются в его сознании прежде всего как формализованные и персонализованные, субординационные и партнерские, прямые и обратные, первостепенные и второстепенные, явные и скрытые, простые и сложные, «пирамидальные» и «плоские», притягательные и отталкивающие, деловые и межличностные. Особенно коммуникабельными являются женщины, так как потребность в передаче информации у них выражена сильнее, чем у мужчин. Замечено, что сплоченность женщин возникает чаще всего как защитная реакция на трудности и как потребность доверительного общения друг с другом. Коммуникации для женщин выполняют эмоционально-разгрузочную функцию, тогда как для мужчин они имеют рационально-смысловую нагрузку.

Во втором случае внимание руководителя концентрируется на новом качестве системы, т. е. там, где более всего видны ее недостатки: в «конечных точках». И тогда вырисовываются такие ее характеристики, как гибкость (способность к перестройкам), оперативность (скорость проработки информации для быстрого решения возникающих проблем), устойчивость к помехам «извне» и I «изнутри», сбалансированность (возможность компенсаций неудач в одном направлении работ успехами в другом), кумулятивность * (сосредоточенность на главном, где достигнутый конечный результат является следствием совместных усилий), активность (инициативная задействованность ресурсов), управляемость (сложность или простота различных направлений работ во времени и пространстве).

Организация «коммуникативного пространства» представляет поэтому главный объект социального управления руководителя. Оказывается, что руководитель подразделения среднего звена управления затрачивает на организацию, реорганизацию и автополизацию коммуникаций от 60 до 90% рабочего времени, то централизуя их, то отпуская «на волю». В опросах руководителей выяснилось, что главным препятствием на пути достижения успеха являются именно коммуникации как «человеческие» компоненты организации. Главной причиной возникновения нерешаемых проблем и их перерастания в конфликты оказывается неэффективность коммуникаций. С полной отдачей работают те руководители, которые умеют организовывать «коммуникативное пространство» в зоне своего властного воздействия и в сфере своего лидерского влияния.

Коммуникации — это то средство, с помощью которого достигается единство работников организации в реализации общих целей фирмы, поэтому руководитель любого уровня должен брать на себя ответственность за их упорядоченность. Коммуникации способны оказывать сопротивление управлению, потому что коммуникационная среда может функционировать по своим внутренним законам в самопроизвольном режиме.

3.2 Оценка эффективности разработанных предложений

В социальной организации управления фирмой важно сбалансировать проявление коммуникаций и как централизованное управление «сверху», и как самоорганизуемый процесс «снизу». Это значит, что «коммуникативное пространство» может быть организовано по типу «команда боевого корабля», где максимальная централизация управления до предела сужает неуправляемую сферу, или по типу «футбольная команда», где неуправляемая сфера таится в игровых импровизациях вне тренерского плана на игру, а сам процесс организации управления происходит спонтанно, как «игра по правилам». Там, где начинается игра с нарушением правил, возникает дезорганизация «коммуникативного пространства».

«Игра по правилам» и формирует самоорганизацию коммуникаций на социальной основе принятия общих целей («Выиграть!»), общего девиза, общих представлений о приемлемых нормах поведения и оценочных санкциях. В результате сложившихся традиций и ритуалов возникает единая система ценностных ориентации, которая контролирует команду «изнутри». Это создает предпосылки группового контроля, настраивая каждого на то, что ему нельзя делать, что необходимо сделать для общей победы и какие личностные ресурсы использовать, чтобы добиться командного успеха. Такая групповая самоорганизация дает свободу маневра каждому в раскрытии его профессионального мастерства (импровизация), позволяет действовать в своей зоне неуправляемости так, чтобы подчинить себе ее стихийные проявления. Оптимизация управления как раз и предполагает такую организацию «коммуникативного пространства», в которой команда «боевого корабля» в любое время могла бы стать высококлассной «футбольной командой».

Классификация «жесткой» и «мягкой» организации управления «коммуникативным пространством» представлена в табл. 12.

Таблица 12.

Организационная структура коммуникаций

№ п/п «Жесткая» организация коммуникаций «Мягкая» организация коммуникаций 1 «Пирамидальная» структура управления (иерархическая) «Плоская» структура управления (сетевая) 2 У каждого строго определенный фронт работ Каждый соотносит свою работу с общим фронтом работ 3 Точно описываются права, обязанности и ответственность для каждого служащего Права, обязанности и ответственность модифицируются в зависимости от ситуаций 4 Внешняя координация поведения Самокоординация поведения в соотнесенности с поведением других 5 Заданные способы поведения Многовариантные способы поведения 6 Линейный характер мышления как предпочтительный Полимерный характер мышления как предпочтительный 7 Маневренная узость взаимодействия Маневренная широта взаимодействия 8 Инновационная закрытость коммуникативных сетей Инновационная открытость коммуникативных сетей 9 Строгая информационная адресность в определенные коммуникационные точки Размытая информационная адресность: информацией пользуются все сотрудники 10 Ощущение разобщенности работников Ощущение солидарного, «командного духа» 11 Философия организации: «Человек для дела» Философия организации: «Дело для человека»

Проблема совмещенности «жестких» и «мягких» структур управления фирмой решается путем создания гибких структурных образований (комитеты, комиссии, советы, целевые рабочие группы). В отечественных исследованиях корпоративного управления фирмами выделяются следующие особенности гибких организационных структур: с изменяющимся диапазоном полномочий, власти и ответственности; с возможностью вводить в их состав новых представителей; с длительным или коротким временным диапазоном деятельности.

Практика показывает, что при создании таких гибких структурных образований важно совмещать в них специалистов трех типов: топ-менеджеров, специалистов-исполнителей, консультантов-ученых. Именно разные специалисты, собранные в одной «гибридной» команде, могут помогать фирме работать более эффективно при решении возникающих проблем. Могут быть созданы и такие управленческие команды, которые включают в себя руководителей высшего и среднего звеньев управления или формируются как резерв генерального директора из руководителей среднего звена, выполняющих функцию альтернативных разработчиков стратегии развития фирмы. Но все они в своем организационном поведении стремятся отлаживать управленческие взаимодействия в том или ином «коммуникативном пространстве», где прежде всего и проявляется слабость социальной организации управления.

Естественно, что члены социума, испытывающие внутреннюю дисгармонию на фоне свершившихся перемен, недовольные качеством реформ, не только не способны к полноценной жизни в обществе и самоотдаче в труде, но и могут иметь склонность к девиантному поведению.

Известно, что от экономических преступлений своих сотрудников сегодня страдают более 40% инновационных предприятий, теряя в результате отклонений в поведении сотрудников до 15% дохода. Поэтому вопросы внутриорганизационного поведения работников в системе предпринимательства являются особенно важными, поскольку от того, насколько удовлетворены сотрудники работой и условиями своего труда, зависит конкурентоспособность предпринимательской структуры в целом [5].

В этой ситуации в сфере труда обнаруживается следующее противоречие: с одной стороны, теряет свою действенность существовавшая ранее система ценностей работников, ориентированная на приоритет общественных интересов, с другой — менеджмент на современных предприятиях еще не в полной мере овладел методиками идентификации поведения персонала, а также превентивными средствами и механизмами управления социальным поведением работников, способных в новых условиях обеспечить достижение целей организации [4].

Поэтому есть основания утверждать, что условия рыночных изменений экономики заставляют хозяйствующих субъектов в регионах искать инновационные формы и методы управления поведением работников, в том числе и через построения моделей идентификационного поведения персонала.

При этом важно опираться на следующие научные положения: во-первых, любая классификация позволяет свести многообразие индивидуальных особенностей работников с негативными качествами личности к определенным группам; во-вторых, для дифференциации девиантных сотрудников необходимо обоснование определенных критериев и показателей их отнесения к тому или иному типу; в-третьих, типология девиантных работников выполняет важную роль соединительного звена между теорией и практикой процесса превентивного управления персоналом.

При этом под типом понимается конкретный представитель персонала или их группа, являющиеся носителями характерных признаков девиантного поведения, которые были выявлены в ходе опытно-экспериментальной работы на нескольких крупных предприятиях различных форм собственности и сегментов рынка.

В ходе исследования на ряде предприятий Перми и Пермского края выяснилось, что изучаемая проблема трактовалась руководителями субъективно: в зависимости от преодоления сопротивления управленческим воздействиям для одного руководителя работник с теми или иными отрицательными качествами являлся «девиантным», а для другого — нет.

Анализ природы формирования у 250 работников отрицательных качеств, факторов проявления различных отклонений в поведении до приема на работу и во время ее, проведение индивидуальных бесед с ними, опрос 50 руководителей позволили выявить работников с негативными качествами личности и определить степень их девиантности. При этом классификация работников по начальным признакам не в полной мере раскрывает степень педагогической «трудности» работника с негативными качествами личности.

Девиации обуславливались целым рядом факторов, основными в числе которых являются социальная и воспитательная запущенность; состояние психического и физического здоровья, особенности возрастного развития до приема сотрудника на работу и в процессе ее выполнения.

Как показывает анализ результатов целенаправленного изучения выявленных работников с негативными качествами личности, важным моментом в выборе критериев является то, что они должны отвечать следующим требованиям:

быть объективными, отражать признаки, присущие исследуемому предмету независимо от воли личности (субъекта и объекта);

содержать существенные признаки предмета исследования;

существенные признаки должны быть устойчивыми и постоянными;

быть согласованными с общими критериями эффективности всего процесса управления;

быть простыми и удобными в применении [3].

Характерными признаками искомых критериев является их повторяемость, полнота, выраженность. Повторяемость свидетельствует о том, насколько постоянно тот или иной критерий проявляется у работника с девиантным поведением в различных ситуациях. Полнота показывает, проявляются ли у сотрудника все показатели данного критерия. Выраженность характеризует степень проявления рассматриваемых критериев у конкретных работников в процессе управления.

В связи с тем, что система целей и преобладающих мотивов выражается в конкретных действиях и поступках человека, в качестве основных для типизации персонала с девиантным поведением использовались критерии, в наибольшей степени отражающие профессиональные, деловые, личностные и интегральные качества личности работников.

Существуют различные подходы к оценке дисциплинированности человека. Одни авторы в качестве основных критериев предлагают результативность и мотив поведения, диапазон проявления и устойчивость конкретного качества личности, другие оценивают степень воспитанности работника путем обобщения оценочных характеристик каждого признака или черты личности. Получила распространение и точка зрения на выбор критериев оценки дисциплинированности персонала, когда в качестве основных критериев выступают результаты поступков: усердие в труде, активность, исполнительность и организованность.

Таким образом, дисциплинированность работника — сложное и многогранное личностное качество — является результатом процесса управления (воспитания) в ходе его профессионального становления в организации. Поэтому критерии оценки уровня дисциплинированности работника должны быть многоаспектными и дифференцированными. Обобщение требований, предъявляемых к дисциплине в современных условиях, изучение педагогической литературы и анализ дисциплинарной практики в организациях позволили выделить и обосновать основные критерии, которые позволяют с достаточной объективностью оценить степень девиантности в поведении персонала.

Выявленные критерии и показатели в диалектическом единстве, во взаимосвязи и взаимообусловленности позволяют определить количественный и качественный характер персонала с девиантным поведением. Как представляется, именно на них должны ориентироваться руководители при организации и проведении превентивного управления персоналом.

Проведенная работа позволила с определенной степенью условности выявить следующие модели идентификационного поведения работников:

персонал с неустойчивым стереотипом поведения (далее — ПНУСП);

персонал со стойким стереотипом поведения (далее — ПССП);

персонал с неадекватной реакцией на управленческие воздействия (далееПНАР).

Представленные модели являются весьма условными потому, что, во-первых, многие психолого-педагогические проблемы для представителей разных групп являются общими (однако с позиции выявленных закономерностей такой подход оправдан), во-вторых, взятый в классификации основополагающий признак, коим является уровень дисциплинированности (степень устойчивости поведения персонала), интегрирует в себе целую совокупность внешних факторов и внутренних «пусковых механизмов» в их взаимовлиянии друг на друга, в-третьих, разрабатываемая на такой основе типология девиантного поведения персонала открывает реальные возможности для творческого поиска адекватных моделей его профилактики, прогнозирования, коррекции и, как следствие, обеспечивает высокий уровень экономической безопасности предприятия.

Анализ деятельности ООО «КАМ» выявил ряд моментов, которые необходимо доработать для более эффективной деятельности предприятия, и как следствие — увеличение прибыли и рентабельности.

Прибыль ООО «КАМ» от реализации основных видов продукции увеличилась в 2012 году на 25% по сравнению с 2011 годом или на 1 580 000 рублей. В основном это произошло за счет увеличения объемов производства (с 4400 до 6900 тонн) и снижения себестоимости единицы продукции (с 771 до 594 рублей).

В связи с понижением себестоимости увеличилась рентабельность продукции на 7%. Поэтому в 2011 году каждая проданная тонна производимой на заводе продукции принесла заводу 1 рубль 92 копейки прибыли.

Но зато ухудшилась ситуация с рентабельностью производства. Причиной снижения рентабельности производства стало увеличение стоимости основных фондов завода на 15% и стоимости оборотных средств на 48%. По состоянию на конец 2012 года рентабельность производства ООО «КАМ» снизилась на 30% по сравнению с предыдущим годом. Теперь каждый рубль активов ООО «КАМ» принес предприятию прибыли в размере 80 копеек.

Анализ безубыточности ООО «КАМ» привел к выводу, что финансовое состояние предприятия считается устойчивым. Такой вывод сделан по оценке таких показателей, как:

— безубыточный объем продаж (равен 1276,5 тонн продукции, в то время как объем производства в 2011 году составил 6900 тонн);

предельная величина постоянных расходов (значение равно 10 026 903 рублям; постоянные расходы предприятия на производство в 2011 году составили 2 152 425 рублей 36 копеек);

предельная цена реализации продукции (считается равной 593,77 рублям для завода; в 2011 году средняя рыночная цена продукции была установлена заводом в размере 1735 рублей за тонну).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной дипломной работы являлось рассмотрение путей повышения эффективности управления человеческими ресурсами в организации.

Задачи исследования:

1. Исследование теоретических основ управления человеческими ресурсами в организации.

2. Анализ управления человеческими ресурсами в компании ООО «КАМ».

Объект исследования — ООО «КАМ», г. Москва.

Предмет исследования — алгоритм (методика) исследования путей повышения эффективности управления человеческими ресурсами в организации.

Изучив теоретические аспекты заданной темы, и проведя практический анализ деятельности ООО «КАМ», автор пришел к следующим выводам.

Главная цель компании — создание современной сетевой структуры под брендом ООО «КАМ» занимающей одно из лидирующих мест на рынке промышленного бизнеса. Для достижения этой цели немаловажным, а, возможно, и главным фактором успешного развития сети является формирование положительного имиджа, создание единого узнаваемого стиля, в связи с чем вопрос внутреннего и внутреннего оформления офисов становится особенно актуальным.

В процессе решения задач, которые были определены в начале данной работы, было установлено, что в настоящее время фирма не имеет собственного фирменного стиля, который отличал бы ее от других, что подтверждают финансовые результаты проведенного анализа фирмы. Фирма активную рекламную политику. Следовательно, в фирме не имеется больших проблемы, которые требуют незамедлительного решения. Но чтобы поддерживать интерес и пользоваться спросом необходимо менять и поддерживать имидж компании [12].

Для того чтобы разработать фирменный стиль предприятия были изучены все составляющие для формирования благоприятного имиджа из литературных источников. Для того чтобы определить проблемы, с которыми чаще всего сталкиваются опытные разработчики и дизайнеры, были проведены исследования, как из достоверных источников, так и опросы потенциальных потребителей, касающиеся данной проблемы.

Для достижения результатов была разработана анкета из 20 утверждений, на которые были получены ответы от четырех руководителей отделов и директора.

Результаты анкеты определили желаемую модель организационного поведения в коммуникативном пространстве. Большинство руководителей оказались привержены критериям новый опыт и изменчивость коммуникаций. Это значит, что занимая более высокое положение на карьерной лестнице относительно своих подчиненных, руководители данного предприятия, тем не менее, стремятся создать атмосферу равенства и не отделяют себя от коллектива. Однако такой подход позволяет не только создать комфортные, доверительные отношения в коллективе (что несомненно приводит к тому, что деятельность организации становится более продуктивной), но также облегчает введение различного рода инноваций. Общаясь с руководителем на одном уровне, подчиненные не боятся высказывать свое мнение и вносить предложения по тем или иным вопросам. Конечно, это не может не сказаться положительным образом как на общей деятельности предприятия, так и на деятельности отдельно взятого руководителя в частности.

Вывод работы заключается не только в определении благоприятной атмосферы и построении коммуникаций в коллективе, а так же и в успешной деятельности компании ООО «КАМ» на рынке.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «КАМ».

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Подводя итоги, хочу сказать, что, по моему мнению, задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего добьется больших успехов, чем руководитель, считающий «по старинке», что организация — это механизм, а работники — его винтики.

I. Нормативно-правовые материалы:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.

12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 30.

12.2008 — № 309-ФЗ; // СЗ РФ. — 2012. — № 1(Ч.1). -

Ст.3; СЗ РФ. — 2009. — № 1.

— Ст. 21.

II. Специальная литература:

Аширов, Д. А. Управление персоналом: учебник пособие / Д. А. Аширов. — М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2011. — 135 с.

Бычков, А. В. Управление персоналом: учеб. пособие / А. В. Бычков. — Пенза: изд-во Пенз. гос. ун-та, 2011. — 200 с.

Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2011. — 496 с.

Воробьев, Л. А. Основы управления производством: учеб. пособие / Л. А. Воробьев. — Мн.: Финансы. Учет. Аудит, 2011. — 200 с.

Гапошина, Л. Г. Маркетинг кадрового обеспечения: учеб. пособие / Л. Г. Гапошина. — М.: Дело, 2012. — 300 с.

Герчикова, И. Н. Менеджмент: учеб. пособие / И. Н. Герчикова. М.: ЮНИТИ, 2011. — 346 с.

Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. — Изд. 2-е. — Н. Новгород: НИМБ, 2012. — 624 с.

Жданова, Т. С. Шпаргалка по управлению персоналом: ответы на экзаменационные билеты / Т. С. Жданова. — М.: Аллель — 2011. — 64 с.

Зайцев, Г. Г. Управление персоналом: учеб. пособие / Г. Г Зайцев. — СПб.: Северо-Запад, 2006. — 345 с.

10. Ивановская, Л.В., Свистунова, В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии: учеб. пособие / Л. В. Ивановская, В. М. Свистунова. — М.: ГАУ, 2000. — 350 с.

11. Ильин, Е. М. Мотивация и мотивы / Е. М. Ильин. — СПб.: Питер, 2011. — 512 с.

12. Кибанов, А.Я., Захаров, Д. К. Формирование системы управления персонала на предприятии: учебник / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. М.: Дело, 2012. — 380 с.

13. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 481 с.

14. Кочаргина, А.С., Клочкова, М. С. Управление персоналом: учеб. пособие / А. С. Кочаргина, М. С. Клочкова. — М.: Экзамен, 2006. — 180 с.

15. Кочеткова, А. И. Основы управления персоналом: учеб. пособие / А. И. Кочеткова. — М.: Пресс, 2009. — 380 с.

16. Ковалев, А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства / А. Г. Ковалев. — М.: Политиздат, 2007. — 271 с.

17. Коротков, Э. М. Исследование систем управления: учебник / Э. М. Коротков. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ДеКа, 2011. — 445 с.

18. Комисарова, Г. А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / Г. А. Комисарова. — М.: Дело, 2012. — 340 с.

19. Лицарева, Е. Ю. Управление персоналом: учеб. пособие / Е. Ю. Лицарева. — Томск: Томский госуд. ун-т, 2012. — 230 с.

20. Макаренко, Н.Л., Косаренко, Н. Н. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. Л. Макаренко, Н. Н. Косаренко. — М.: Академический Проект-Трикста, 2011. — 464 с.

21. Монден, Я. Методы эффективного управления: учебник / Я. Монден. — М.: Экономика, 2001. — 345 с.

22. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: учебник / Ю. Г. Одегов. — М.: Экзамен, 2012. — 300 с.

23. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации: учебник / В. П. Пугачев. — М.: Аспект-Пресс, 2000. — 279 с.

24. Самыгин, С. И. Управление персоналом: учеб. пособие / С. И. Самыгин. — Изд. 2-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 410 с.

25. Сацков, Н. Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Н. Я. Сацков. — Д.: Сталкер, 2012. — 215 с.

26. Управление персоналом: учебник / под. общ. ред. А. И. Тинчурина. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: РАГС, 2008. — 608 с.

27. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики: учебник / под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М.: Дело, 2001. — 390 с.

28. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — Изд. 3-е, доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 638 с.

29. Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. О. И. Марченко. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 425 с.

30. Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Дашко и Ко, 2012. — 472 с.

31. Федотова, Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. В. Федотова, О. Ю. Минченкова. — 2-е изд., перераб. — М.: КНОРУС, 2011. — 416 с.

32. Чуйкин, А. М. Основы менеджмента: учеб. пособие / А. М. Чуйкин. — Калининград: Калинингр. ун-т, 2011. — 226 с.

33. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации / С. В. Шекшня. М.: Интел-Синтез, 2012. — 340 с.

34. Бизюков, П. В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели / П. В. Бизюков // Социологические исследования. — 2007. — № 5. — С. 53−61

35. Маусов, Н. С. Менеджмент персонала — ключевое звено внутрифирменного управления / Н. С. Маусов // Проблемы и практика управления. — 2012. — № 6. — С. 10−14.

III. Текущий архив:

36. Коллективный договор ООО «КАМ» на 2011;2012 годы.

37. Отчетные данные ЦЛИТ в ООО «КАМ» за 2011;2012 гг.

38. Штатная расстановка работников по ООО «КАМ» на 2011;2012 гг.

40. Стандарт предприятия: «Порядок приема работника на работу».

41. Стандарт предприятия: «Мотивация труда и оценка удовлетворения работников»

42. Стандарт предприятия: «Порядок организации работ по оценке профессиональных знаний и навыков работников».

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета — опросник Разработана для персонала ООО «КАМ»

Полярные модели основного управленческого отношения А) модель, направленная на развитие творческих способностей («заинтересовать — вера в способности»)

Б) прессинговая модель поведения («блокировка способностейзаставить»).

Просьба на прилагаемом после анкеты бланке ответить знаком «+» те утверждения, с которыми вы согласны, и знаком «-» те утверждения, с которыми не согласны. Анкета анонимная — все результаты будут анализироваться только в обобщенном виде.

Принимая решение по той или иной проблеме, вы прислушиваетесь к мнению подчиненных.

Вы оказываете давление на подчиненных при принятии ими важных решений.

Вы требуете от ваших подчиненных четкого следования вашим приказам и инструкциям.

Вы доверяете вашим подчиненным.

Вы поддерживаете новые творческие идеи, исходящие от подчиненных.

Вы обращаете внимание на творческие способности подчиненных при назначении обязанностей.

Вам нравится принимать участие в корпоративных праздниках, встречах, общаясь с подчиненными в неформальной обстановке.

Вы избегаете общения с подчиненными в нерабочее время.

Просьба на прилагаемом после анкеты бланке ответить знаком «+» те пословицы, с которыми вы согласны, и знаком «-» те пословицы, с которыми не согласны

«Тише едешь, дальше будешь»

«Кто не рискует, тот не пьет шампанское»

«Лучше синица в руках, чем журавль в небе»

«Век живи — век учись»

«Былой славой боя не выиграть»

«Волков бояться — в лес не ходить»

«Дома жить — чинов не нажить»

«Кто обжегся на молоке, тот дует на воду»

«Не ошибается тот, кто ничего не делает»

«Один в поле не воин»

«Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать»

«Старый друг лучше новых двух»

Бланк ответов для работников ООО «КАМ»

Номер утверждения Ответ Номер утверждения Ответ 1 11 2 12 3 13 4 14 5 15 6 16 7 17 8 18 9 19 10 20

Благодарим за участие в опросе!!!