Управление процессами обслуживания покупателей в отдельных типах магазинов

Краткосрочная перспектива деятельности в области развития лидерства — сопоставление личных и корпоративных целей. В данном случае, лучшая школа для лидера — это опыт разнообразной работы и трудные задачи. Успех зависит от того, насколько лидеру удастся понять каждого человека, оценить его профессиональные возможности и потенциал, а также особенности характера (манера работы, мотивация, мировоззрение).Обучение персонала оказывает непосредственное влияние на финансовые результаты организации, профессиональное развитие способствует созданию благоприятной организационной культуры в организации, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их преданность организации. Построение системы обучения — процесс трудоемкий, прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Система обучения— это организация учебного процесса, которая заключается в стимулировании активной учебно-познавательной деятельности учащихся по овладению знаниями, умениями и навыками. В ООО «Гиперглобус» обучение персонала не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на эту статью расходов, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Обучение должно оцениваться как и любой другой инвестиционный проект. Анализ источников научной литературы позволил определить, что обучение персонала — это процесс овладения компетенциями, необходимыми для успешного и эффективного выполнения профессиональных задач. Общая концепция системы обучения ООО «Гиперглобус» должна включать:

структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки);целевую аудиторию (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);цели и задачи обучение (соответствие стратегическим целям, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);ответственных за обучение лиц (специалистов по управлению персоналом, руководителей подразделений);направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);расчет бюджета на обучение;

составление плана и графика обучения на год;разработку документации, регламентирующей процесс обучения. То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью — через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения. Достоинства внутрифирменного обучения для ООО «Гиперглобус» в сравнении с внешним обучением персонала:

специалисты не покидают на длительное время свою организацию;

организация может за короткое время осуществить подготовку или переподготовку значительного количества своих сотрудников без ущерба для работы организации;

разработка образовательных программ осуществляется с учетом специфики работы организации и с учетом максимального удовлетворения потребностей каждого обучающегося;

так как обучение проводится для группы сотрудников организации, то это способствует более активному обсуждению рассматриваемых в учебном процессе вопросов, их всестороннему анализу и выработке решений. Результатом внутрифирменного обучения может явиться выработка эффективных мероприятий, направленных на решение конкретных проблем организации. Основная задача внутрифирменного обучения — подготовка персонала организации к эффективному выполнению стоящих перед ним задач. Внутрифирменного обучения может быть успешным, если проанализировано текущее положение, проведена оценка перспектив и сформирован образ результатов, спрогнозированы изменения, определены сроки и затраты. Рассмотрим подробнее отдел, основная функция которого — обучение и адаптация персонала компании — Учебный центр. Учебный центр компании необходим для того, что были созданы все необходимые условия для развития сотрудников, в которых готовят специалистов высокого профессионального уровня. В каждом филиале может быть создан свой отдел, который будет заниматься обучением сотрудников.

Учебный центр в этом случае линейно будет подчинен центральному офису, который расположен Функционально будет подчиняться руководству филиала. Координатор учебного центра осуществляет взаимодействие со всеми структурными подразделениями организации и филиалами компании. Основная коммуникационная структура работы координатора сосредоточена на сотрудниках учебного центра. Субъектами коммуникаций являются: руководитель, специалист системы дистанционного обучения, тренинг — менеджеры и тренеры по технике. Внутренний информационный поток в отделе будет осуществляться через координатора, поскольку данный сотрудник осуществляет текущее управление учебным центром. Руководитель дает поручение координатору, который осуществляет контроль над его выполнением, обеспечивает тренеров необходимыми ресурсами для реализации поставленной задачи, затем консолидирует информацию и передает своему непосредственному руководителю и при необходимости в головной офис, другим структурным подразделениям компании либо филиалам. Линейно и функционально сотрудники относятся к подразделению розницы, коммуникацию с учащимися поддерживают только тренеры и сотрудник системы дистанционного обучения. Методы внутрифирменного обучения персонала: самообучение; в процессе работы; очное или аудиторное; дистанционное обучение; асинхронизированное электронное; смешанное. Самостоятельные занятия — не требуют присутствия преподавателя, проходят индивидуально на основе материалов из книг, документов, аудио-, видео — мультимедийных программ на электронных носителях. Преимуществами являются низкая стоимость, самостоятельный выбор места и времени занятий, отличный ассортимент предложений.

Для обучения требуется мотивация обучающегося. Обучение в процессе учебы — применяется для получения знаний в процессе профессиональной деятельности, т. е. на рабочих местах. Сюда можно отнести: наставничество, развивающие проекты, стажировки, ротация, коучинг. Способствуют формальным и неформальным взаимодействиям внутри коллектива, приносят взаимную выгоду обеим сторонам учебного процесса.

Такой метод выгоден, поскольку не требует выделения дополнительного рабочего времени. Очное обучение включают в себя форумы, семинары, тренинги, лекции, деловые игры. Для преподавания привлекаются внутренние и внешние преподаватели. Это один из самых эффективных методов при соблюдении правил: для обучения необходимо сформировать группу и проводить занятия в одном помещении; у сотрудников достаточно времени на занятия;

обучение проводится профессиональным преподавателем. Для того чтобы восполнить пробел и дать новым сотрудникам конкретные практические знания и навыки, а иногда и новую специальность, обеспечить и поддерживать процесс повышения квалификации на рабочих местах многие организации уделяют большое внимание обучению персонала. В связи с этим правомерно возникают вопросы: кто будет обучать, нужен ли собственный бизнес-тренер компании или лучше внешнее бизнес-образование? И внешний и внутренний тренеры занимаются обучением персонала в организации, однако между ними существует огромная разница в профессиональной подготовке, опыте работы, личностных особенностях и пр. Для внутреннего тренера, который осуществляет в компании постоянное оперативное обучение сотрудников, очень важна устойчивость к монотонной работе, умение работать в постоянном коллективе, досконально разбираться в специфике отрасли и деятельности компании, быстрая ориентация в новых ситуациях. Внутренний тренер знает ситуацию в компании изнутри, имеет больше времени на изучение ее продукта, наблюдение за работой персонала, предтренинговую диагностику и посттренинговое сопровождение. Работа внутреннего тренера наиболее важна там, где происходит «потоковое» обучение, например, если в компанию приходит много новичков или необходимо обучить продукту и навыкам продаж несколько сотен менеджеров по продажам. Внешний тренер, как правило, обладает более высокой квалификацией.

Он часто специализируется на узкой теме, например, может быть лучшим специалистом на рынке в области тайм-менеджмента, мотивации персонала и пр. Внешний тренер может посмотреть на компанию-заказчика «незамыленным взглядом» и увидеть проблемы, которые руководитель не замечает. При этом он обладает авторитетом сторонней фигуры. Вместе с тем есть общие качества и свойства личности успешного тренера. Это высокий уровень интеллектуального развития. Тренер должен быть способен учиться сам и учить других. Он должен иметь коммуникативные способности, поскольку посредством общения решает задачи компании.

Сензитивность, чувствительность к другим людям должна быть таковой, чтобы слыша других, быть устойчивым к манипуляциям со стороны участников тренинга. Высокий уровень интернальности — ответственность за события, происходящие в жизни, тренер в большей мере принимает на себя. Кроме того для обучения важны лояльность к компании и реализм тренера. Это позволит соответствовать содержание тренинга ожиданиям участников, так как любой тренинг должен соотноситься с целями и интересами компании.

Хорош тот тренер, который достигает поставленных перед ним целей. Поэтому имеет смысл сочетать деятельность внешних и внутренних тренеров, т. к. они взаимно дополняют, а не заменяют друг друга. Синхронизированное электронное обучение — проводится одновременно с помощью видеоконференцсвязи и online-трансляции. Процесс обучения может быть синхронными (чат) и асинхронными (форум). Достоинства: массовость охвата вне зависимости от географии. Недостатки: необходимость применения интерактивных технологий и отрыв сотрудников от работы в одно и то же время. Асинхронизированное электронное обучение включает информационно-образовательные порталы; системы дистанционного обучения; сетевые мультимедийные курсы; компьютеризированное тестирование.

Преимущества: свобода при выборе места и времени; масштаб охвата по единой технологии; сокращение издержек при сравнении с очными занятиями; возможность обновлять содержание программы в реальном времени; контроль процесса и результатов обучения. Недостатки: финансовые вложениями на оборудование, маленький небольшой ассортимент готовых курсов. Смешанное обучение для минимизации недостатков и максимизации преимуществ каждого метода. Применительно к ООО «Гиперглобус» внутрифирменное обучение может включать в себя:

тренингами по продажам услуг компании (базовыми и профессиональными);посттренинговым сопровождением (наставничество тренера, руководителя, опытного сотрудника);чтение дополнительной литературы (самообучением);просмотр видео-роликов по оказанию услуг, осуществлению ремонтных работ и отделки, обучающих материалов для персонала и пр. Оценка методик эффективности обучения персонала является заключительным этапом управления развитием персонала. Затраты на обучение — это капиталовложения в развитие сотрудников. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Оценка эффективности обучения, как таковая, в компании на сегодняшний день не предусмотрена. Сотрудник может пройти десятки тренингов, но так и не получить повышение. Между тем, затраты на его обучения при этом экономически нецелесообразны. Методики оценки эффективности обучения и развития персонала, которые могут быть успешно применены в ООО «Гиперглобус»: методика Дональда Кирпатрика, методика Джека Филипса, методика бипараметрической оценки и оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. Необходимыми параметрами корпоративного обучения на предприятии должны стать:профессиональная направленность;формирование необходимых знаний, умений и навыков мышления в сфере конкретной профессиональной и личностной деятельности;формирование знаний, умений и навыков, позволяющих устойчиво работать в конкретных производственных коллективах;формирование знаний, умений и навыков, обеспечивающих постановку конкретных личностных целей, а также построение планов и программ их достижения;формирование позитивного эмоционального отношения работника к организации, ведущего к внутренней мотивации его профессиональной и социальной деятельности в интересах организации. Успех программы обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% - от мотивации обучающихся сотрудников («правило Паретто»). Для стимулирования обучения в ООО «Гиперглобус» необходимо продумать определенные методы, которые могут быть основаны на таких принципах, как:

стремление сотрудника остаться на занимаемой должности;

стремление к карьерному росту; повышение заработной платы либо дополнительных бонусов;

интерес к получению знаний и навыков, стремление к неформальным взаимоотношениям с другими участниками программы;

решение насущных проблем организации в профессиональной деятельности. Если сотрудник будет осведомлен о преимуществах внутрифирменного обучения, процесс получения знаний будет более эффективным и будет восприниматься оптимистично и амбициозно. При внутрифирменном обучении в организации необходимо учитывать базовые принципы андрагогики:

актуальность и конкретность получения знаний без отвлеченных и абстрактных тем;обучающихся сотрудников необходимо активно привлекать в процесс обучения;

повторение пройденного материала превращает знания в навыки;

обучающимся необходимо предоставлять обратную связь по поводу прогресса обучения, что позволит скорректировать поведение для достижения высоких результатов. Следует иметь в виду, что существует значительный разрыв в восприятия и информации тренером и обучающимися, между приобретенными знаниями, умениями, навыками. Для оценки знаний могут использоваться тесты, зачеты, упражнения. Участники тренинга ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу: интерес к теме обучения; сформированное представление о технологии работы в организации. Для оценки полученных знаний может использоваться опрос. Для обратной связи по результатам обучения можно применять анкеты. Руководитель оценивает качество проведенного обучения относительно приобретенных навыков, которые были перенесены в повседневную деятельность.

Для оценки необходимо проводить аттестацию работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности и пр. В целом, эффективная система обучения и развития персонала та, которая достигла поставленных целей и результаты которой можно измерить в соответствующих единицах. Для того чтобы быть эффективным, обучение обязательно должно иметь правильные долгосрочные цели и быть сопряженным с основными бизнес-процессами ООО «Гиперглобус». Показателем правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебного модуля с конечной целью деятельности предприятия и с измеримым результатом деятельности персонала. При этом если сотрудник после прохождения обучения получил знания только для себя (повысил свою ценность на рынке труда), но не привнес ничего в компанию, то можно считать, что обучение подобрано сотрудником, отвечающим за обучение, некачественно — развитие сотрудника не повлияло на его результативность. При оценке целесообразности, эффективности обучения ООО «Гиперглобус» необходимо применять последовательное приближение к решению данного вопроса, то есть отказаться от мысли разработки универсального инструмента измерения эффективности обучения в организации, а «подбирать методику измерения эффективности», учитывая специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк. Определение сравнительной эффективности обучающих мероприятий может также помочь определять эффективность обучения, которое проводилось по идентичным программам в разных структурных подразделениях организации, что бывает необходимым и полезным при выстраивании корпоративной стандартизированной системы обучения. Современный руководитель на предприятии торговли должен быть всесторонне развитым и высококвалифицированным специалистом. Для такого профессионала необходимо знать определенный круг вопросов по выполняемой работе, а также основы экономики и психологии, иностранный язык, юриспруденцию, основы работы на персональном компьютере. Поэтому требования, предъявляемые к подготовке руководителей и специалистов, которые состоят в резерве кадров на выдвижение весьма жесткие.

Обеспечение устойчивого профессионального развития персонала является ключевым направлением кадровой политики и одной из наиболее важных задач управления человеческим потенциалом организации. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Одним из мотивационных факторов для персонала является включение работника в кадровый резерв предприятия. Заключение

На сегодняшний становится очевидным: деятельность торгового предприятия эффективна настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации общеорганизационных целей. Поэтому в сфере обслуживания покупателей должна быть направлена на достижение высокой производительности труда каждого сотрудника, создание таких стимулов, мотиваторов и условий, которые обеспечат достижение эффективности предприятия в долгосрочной перспективе. Этот процесс охватывает широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. В качестве системы совершенствования качества обслуживания рекомендовано внедрение комплексной системы обучения и развития персонала. Методами внутрифирменного обучения персонала могут быть самообучение; в процессе работы; очное или аудиторное; дистанционное обучение; асинхронизированное электронное; смешанное. В качестве оценки методики эффективности обучения представлены: методика Дональда Кирпатрика, методика Джека Филипса, методика бипараметрической оценки и оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. В работе подчеркивается, что показателем правильно поставленной цели обучения персонала является связь каждого учебного модуля с конечной целью деятельности предприятия и с измеримым результатом деятельности персонала. Важным условием мотивированности персонала сегодня является возможность устойчивого профессионального развития, что выступает ключевым направлением кадровой политики и одной из наиболее важных задач управления человеческим потенциалом торгового предприятия.

Список литературы

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика — М.: Проспект, 2007

Гончаров П. Г., Егоров В. Ф., Жданова С. Д. и др. Организация торговли продовольственными товарами. — М.: Экономика, 2003. — С.

43.Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. — М.: «Дашков и Ко», 2012 — С.17−19.Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала.

— М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. — С.

135−136.Маркова В. Д. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник / В. Д. Маркова. М., 2001. — С.

41.Официальный сайт компании. [Электронный ресурс]. — Электрон.

дан. — Режим доступа:

http://www.globus.ru/about/(дата обращения: 20.

05.2015).Саакян А. К., Файбушевич С. И. Современные проблемы в управлении карьерой в организации // Социология и право.

— 2011. — № 3 (9). — С.24−26.Терещенко Н. Н. Методические подходы к оценке эффективности деятельности предприятий розничной торговли / Н. Н. Терещенко // Сегодня и завтра Российской экономики: науч.

аналит. сб. — М., 2008. — Вып. 20. -

С. 105−113.Толстоброва Н. А. Разработка методики стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудника. [ Электронный ресурс]. — Электрон.

дан. — Режим доступа:

http://uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/2701−2014;01−14−07−51−53?pop=1&tmpl=component&print=1 (дата обращения: 12.

05.2015).Устинова О. В., Хайруллина Н. Г. Формирование корпоративной идентичности персонала крупного торгового предприятия розничной торговли // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 5. С. 728. Фетисова М. М., Корешкова А. Б., Горшкова Е. С., Алябьева Т. А. Современные методы управления персоналом и пути их совершенствования // Успехи современного естествознания — 2013.

— № 11. — С. 195−196.Формы торгового обслуживания.

[ Электронный ресурс]. — Электрон.

дан. — Режим доступа:

http://studopedia.net/5_13 354_formi-torgovogo-obsluzhivaniya.html (дата обращения: 20.

05.2015).Характеристика типов магазинов. [Электронный ресурс]. — Электрон.

дан. — Режим доступа:

http://www.magast.ru/glossary/magazin.htm (дата обращения: 20.

05.2015).Чкалова О. В. Характеристика розничных торговых предприятий в России и за рубежом // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — № 4. — С.

43., Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации / С. В. Шекшня. — М.: Интел-Синтез, 2013. — С.

43.