Современные подходы к персональному развитию сотрудников

• Введение
• 1. Влияние организации на поведение персонала
• 1.1 Система управления развитием персоналом в кадровой политике организации
• 1.2 Принципы системы персонального развития
• 2. Основные подходы развития персонала в организации
• 2.1 Методика персонального развития через обучение
• 2.2 Особенности инновационного подхода к персональному развитию
• 2.3 Методика персонального развития через повышение квалификации персонала
• 2.4 Карьерное развитие персонала
• Заключение
• Список литературы

Актуальность темы

исследования связана с тем, что одним из основных фактором успешности деятельности современных российских компаний является наличие человеческих ресурсов, которые профессионально решают задачи обусловленные деятельностью компании. Современные российские компаний стали сложной системой успех которой в большой степени обусловлен развитием персонала, так как определяющим элементом любой деятельности современной компании являются кадры.

Для грамотного решения вопросов персонального развития персонала компании в современных условиях РФ необходимы эффективные методы, таким методом эффективности управленческой практики может стать применение такого подхода в управлении, как организационное развитие на основе системы персонального развития персонала компании.

Актуальность темы

курсовой работы также обусловлена тем, что современное состояния российской бизнес-среды деятельности компании, большинство менеджеров по кадром рассматривают необходимость внедрения, обусловленной современной ситуацией в РФ, системы персонального планирования и развития не только ключевых сотрудников, но и всего персонала, так как в условиях вариабельной коммерческой среды, сокращении времени принятия управленческих решений и повышение цены ошибки система персонального развития сотрудников становится одним из необходимых условий успешной деятельности современной компании.

Новые формы обучения, способствующие персональному развитию для большинства российских организаций в настоящее время приобретают особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки, установки которые помогали персоналу успешно работать ещё вчера, сегодня теряют свою действительность. Очень быстро меняются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских компаний перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.

Все рассмотренные подходы к персональному развитию и их использование, являются отличной возможностью для совершенствования системы обучения в российских организациях. Внедрение новых форм развития позволит организациям выйти на качественно новый уровень деятельности, сравнимый с мировым, который невозможен без учета тенденции повышения качества управления персоналом, существующей в настоящее время.

Формирование рыночной философии хозяйствования вызывает необходимость выделить управление карьерой как особую, самостоятельную функцию персонального менеджмента.

Процесс управления карьерой — это процесс двусторонний. Его основу составляют отношения субъекта и объекта. Объектом управления является карьера как повышение ценности человеческого капитала сотрудника. Субъектом управления может выступать либо сам работник, либо работодатель в лице исполнительного органа (служба управления персоналом).

Объект исследования: организация.

Предмет исследования: персональное развитие персонала организации.

Теоретическая база работы. Для написания работы были использованы исследования, посвященные управлению карьерным ростом (В.В.Екомасов, И. Н. Опарина, В.А.Спивак), изучению управленческих задач по обеспечению построения карьеры (К. Фей, Д. Денисон, И. В. Мишурова, П. В. Кутелов и другие). Методологическая база работы — метод сравнительного анализа.

Цель исследования — раскрыть современные подходы к персональному развитию сотрудников.

Задачи исследования:

Рассмотреть систему управления развитием персоналом в кадровой политик организации

1. Охарактеризовать принципы системы персонального развития

2. Описать методику персонального развития через обучение

3. Изучить особенности инновационного подхода к персональному развитию

4. Описать методику персонального развития через повышение квалификации персонала

5. Охарактеризовать особенности карьерного развития персонала.

Структура работы. В первой главе рассмотрены теоретические подходы влияния организации на поведение персонала. Во второй главе охарактеризованы методические подходы развития персонала в организации.

1. Влияние организации на поведение персонала

1.1 Система управления развитием персоналом в кадровой политик организации

Значение системы управления обусловлено тем, что целевое состояние объектов управления задает система целей и показателей, деятельность по приведению объектов управления в нужное состояние описывается с помощью модели бизнес-процессов, исполнители этой деятельности определяются системой управления. Современная система управления должна обеспечивать саморегулируемую деятельность организации.

Все системы управления персоналом обладают рядом общих свойств.

1.Они являются первым уровнем управления любого предприятия.

2.Управление персоналом присутствует во всех элементах деятельности: коммерческом, производственном, маркетинге и т. п.

3.Целевые установки системы управления персоналом совпадают с целями управления фирмы.

4.Системы имеют общие черты, свойственные коллективам людей — потребность в общении, возможность возникновения конфликтов и т. п.

5.Они содержат примерно одинаковые по функциональному составу элементы.

Целями системы управления персонала является: достижение высоких экономических результатов; формирование поступков и действий работника, способствующих гармонизации интересов в процессе труда; формирование типа отношения работников к труду для стратегического развития организации, удержание сотрудников в организации, обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Инновационное развитие организации на современном этапе невозможно представить без наличия развитого кадрового потенциала. Персонал — единственный из всех факторов производства, несущий в себе творческую составляющую. Формирование инновационного кадрового потенциала основывается не только на высоком уровне профессиональной подготовки сотрудников, уровне их знаний, но и на особых «инновационных способностях». К ним можно отнести, прежде всего, умение самостоятельно вырабатывать инновации в процессе трудовой деятельности, а так же быть открытыми ко всему новому, оценивать и воздействовать на внешнюю среду, перенимать опыт других компаний, и на основе всего этого уметь выстраивать перспективы развития своей организации.

Недобросовестно выполненное персональное развитие в организации способно спровоцировать серьезные проблемы в компании.

Явно или неявно управление персональным развитием сотрудников санирование использует каждая организация. Кадровую политику в сфере развития персонала предприятия формирует система правил и норм, которая лежит в основе кадровых мероприятий и приводит человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Формирование открытой системы управления персональным развитием сотрудников предприятия характерно для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Система управления персональным развитием сотрудников такой организации прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне, компания готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.

Формирование закрытой системы управления персональным развитием сотрудников предприятия можно наблюдать в компаниях, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Система управления развитием здесь отличается тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Система управления персональным развитием сотрудников компании предполагает постоянное совершенствование. На формирование системы управления развитием предприятия оказывают влияние такие факторы, как возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формулировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Именно такому подходу соответствует концепция рациональной кадровой политики предприятия.

Главными средствами и методами, направленными на повышение эффективности управления являются следующие.

1. Инвестиции в качество и развитие человеческого капитала, способствующие высокой эффективности инвестиций в развитие технологий и росту производительности труда.

2. Мотивация формирования и проявления тех качеств человека, которые характеризуют признаки человеческого капитала. Эта мотивация ведет к повышению эффективности управления, созданию благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе, творческого настроя в деятельности.

3. Система оплаты труда, соответствующая принципам мотивации деятельности и персонального развития, накопленному позитивному опыту работы.

4. Ценностные установки, которые применяются в процессах управления.

5. Квалификация и компетентность, повышающие уровень профессионализма, развивающие навыки и умения эффективной деятельности.

6. Информационное поле деятельности. Обеспечение информацией по критериям новых знаний, функционального содержания деятельности, образовательного и квалификационного уровня работника отражает фактор компетентности.

7. Культура — общая, организационная, корпоративная, методологическая и пр.

8. Организация деятельности, которая может открывать возможности для творческих подходов или сдерживать их, мотивировать образование или игнорировать его роль в развитии человека и коллектива в целом.

1.2 Понятие и сущность персонального развития

персонал кадровый инновационный квалификация

Персональное развитие — это система взаимосвязанных видов деятельности по содействию профессиональному росту руководителей, с тем, чтобы обеспечить эффективную управленческую структуру в организации и соответствующий по количеству и качеству штат менеджеров для достижения организационный целей.

Профессиональный рост менеджера — это процесс накопления и использования возрастающего человеческого капитала руководителя на протяжении всей его трудовой жизни.

Профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и персонального развития специалиста. В настоящее время основной формой управления персонального развития руководителя становится, прежде всего, индивидуальная работа с каждым специалистом, создание программ его профессионального роста.

Профессиональный и должностной рост — важнейший мотив в деятельности большинства работников. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры. В книге В. В. Травина, В. А. Дятлова авторы выделяют два пути профессионального роста — карьера руководителя и карьера специалиста. Однако они отмечают, что должностной рост не должен входить в противоречие с карьерой специалиста.

В.Р. Веснин определяет профессиональный рост, как персональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

С.И. Сотникова в своей книге «Управление карьерой» говорит о том, что профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и развития специалиста и что на предприятии должны быть созданы условия для полного раскрытия способностей специалиста, независимо от характера их будущей деятельности, только после этого происходит разделение на тех, у кого есть управленческая «жилка», и тех, кто способен на собственно инженерную деятельность.

Каждый автор, рассматривающий вопросы персонального роста имеет свои взгляды на количество этапов в профессиональном становлении и развитии специалистов с лидерским потенциалом.

В.Р. Веснин, говоря об идеальной модели профессиональной подготовки руководителей, выделяет три этапа: 1) базовая учеба перед занятием первичной должности в течение 1−2 лет в специальном учебном заведении; 2) краткосрочная учеба перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую; 3) повышении квалификации сроком до 2 месяцев.

В книге же А. П. Егоршина приведены этапы М. Вудкока и Д. Фрэнсис, их 7:

— обучение,

— включение,

— достижение успеха,

— профессионализм,

— переоценка ценностей,

— мастерство,

— пенсионный период.

У Сотниковой таких этапов девять: этап энтузиазма (20−24года), этап честолюбия (25−29лет), этап профессиональных ожиданий (30−34 года), этап профессиональных надежд (35−39 лет), этап профессионального беспокойства (40−44года), этап озадаченности (45−49 лет), этап срыва профессиональных планов (50−54 года), этап возмущения (55−60лет), этап забвения (пенсионный возраст).

А.Я. Кибанов предлагает нам пять основных этапов подготовки линейных руководителей: 1 этап — работа со студентами старших вузов, 2 этап — работа с молодыми специалистами, 3 этап — работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А), 4 этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В), 5 этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С).

Чтобы правильно реализовать все этапы жизненного цикла руководителя, необходимо знать и учитывать его потребности, интересы, мотивы и ориентации на управленческую деятельность.

К сожалению, большинство сотрудников к своей карьере относятся пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому во многих фирмах обязательным является планирование карьеры, т. е. путей, ведущих к достижению ее цели.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления сотрудниками своих потребностей и интересов и потенциальных возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем определяются варианты продвижения по службе и необходимые для этого меры.

Эта система взаимосвязанных видов деятельности по содействию профессиональному росту руководителей и является персональным развитием. Персональное развитие в организации предполагает выявление сотрудников, имеющих управленческий потенциал для работы на руководящих должностях; развитие управленческого потенциала вообще; обеспечение планового замещения освободившейся должности и адаптации к ней нового сотрудника.

Персональное развитие может быть планируемым и непланируемым.

Непланируемое персональное развитие — это стихийный, неорганизованный процесс профессионального роста руководителей различных уровней.

Планируемой персональное развитие в организации начинается с определения руководящих должностей, особо влияющих на жизнеспособность и конкурентоспособность организации и ее подразделений.

Разница в том, что при непланируемом развитии мы можем потратить большое количество времени на отбор среди хороших специалистов и руководителей низшего звена, но далеко не все из них могут стать успешными руководителями более высокого уровня. Поэтому более эффективным является планируемое управленческое развитие, которое заключается в реализации комплекса целенаправленных мер по повышению и использованию управленческого потенциала персонала в организации.

Контингент сотрудников, с которыми будет проводиться работа по развитию персонального потенциала, формируется из квалифицированных специалистов, заместителей руководителей подразделений, руководителей низшего уровня, а также молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Все обозначенные кандидаты проходят одинаковые этапы управления профессиональным ростом (карьерой) руководителей в организации:

1. Формирование. Профессиональное становление специалиста.

2. Распределение. Развитие профессиональных навыков специалиста.

3. Перераспределение. Формирование управленческих навыков.

4. Использование. Развитие личности руководителя.

Но на каждом этапе возможны различные (от 1 до 3 и более) карьерные перемещения.

Существуют различные критерии, по которым осуществляется подбор сотрудников для развития управленческого потенциала, наиболее гибкой практикой формирования контингента будущих менеджеров является проблемно-ситуационная оценка потенциала, т.к. она предусматривает оценку личности в деятельности, в конкретной управленческой ситуации.

Именно она позволяет получить разностороннюю, комплексную оценку работника с лидерским потенциалом в разных ситуациях и с разными контрагентами его трудовой деятельности — руководством, коллегами, подчиненными, заказчиками.

Планы потребностей в развитии управленческого потенциала составляются по каждой группе персонала. Такой план предусматривает диапазон заранее определенных форм и методов обучения с учетом состояния и возможностей организации. Ежегодно оценивается прогресс в персональном росте у каждого сотрудника, с которым проводится работа по развитию управленческого потенциала. Оценка осуществляется с участием, как потенциального менеджера, так и его непосредственного и вышестоящего руководителей.

Итак, персональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Организации создают специальные методы и системы управления персональным развитием — управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, планирование и развитие карьеры.

Ключевым моментом в управлении персональным развитием является определение потребностей организации в этой области.

Хотелось бы отметить, что персональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Поэтому возможность развития в собственной компании высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в персональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации.

Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат. Разработка и реализация программ по персональному развитию может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.

Говоря о персональном развитии в организации, хотелось обратить внимание на то, что данная проблема актуальна и в муниципальных организациях.

Именно поэтому, в органах Государственной власти, был принят Федеральный закон от 06 октября 2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» .

В целях реализации данного закона Постановлением был утвержден Перспективный план подготовки, профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих на 2005;2010 годы. В этот план вошли следующие формы обучения:

ѕ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования,

ѕ Институт переподготовки и повышения квалификации руководителей государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования,

ѕ Курсы повышения квалификации, семинары, дистанционное обучение,

ѕ Стажировка,

ѕ Организационно-методическое, консультационное и информационное обеспечение профессионального образования.

Главам муниципалитетов было рекомендовано:

1. Совместно с государственными образовательными учреждениями высшего профессионального образования организовать подготовку, профессиональную переподготовку и повышение квалификации кадров государственного муниципального управления. На основе настоящего Постановления разработать с учетом местных условий план учебы муниципальных служащих.

2. Предусматривать в бюджетах расходы на обучение муниципальных служащих.

3. Ежегодно до 01 июня формировать заказ на подготовку, профессиональную переподготовку и повышение квалификации муниципальных служащих на очередной календарный год.

Все вышесказанное говорит о роли персонального развития в эффективности деятельности организации и от того, насколько профессионально подготовленными специалистами осуществляется эта деятельность, зависит и эффективность деятельности учреждения.

Опыт последних лет реальной практики показывает, что профессиональный уровень лиц, замещающих выборные муниципальные должности и должности муниципальной службы недостаточен для эффективного выполнения данной деятельности. Отсутствие необходимых знаний и профессиональных навыков, и, соответственно, низкая эффективность управленческих решений, приводящие к потере авторитета в глазах населения и государства, являются одним из наиболее слабых звеньев системы.

1.3 Принципы системы персонального развития

Управление персональным развитием — это вид управленческой деятельности, использующий различные методы и приемы управления, направленные на личность, группу и организацию в целом, позволяющий достигать единичных, групповых и организационных целей в долгосрочной перспективе. Вся совокупность методик развития базируется на ключевых моментах:

1.Учет индивидуального поведения работника. Каждая личность индивидуальна. У каждого человека свои понятия, характер, жизненный опыт, различные способности к обучению и урегулированию стрессов, различное отношение к разным вопросам, убеждения и уровни честолюбия. Для того чтобы добиться успеха, руководители организаций должны рассматривать каждого работника как уникальную совокупность поведенческих и культурных факторов.

2.Организации являются общественными системами. Взаимоотношения между индивидами и группами в организациях создают основу поведения личностей. Эти основы поведения являются результатом соответствующих ролей, которые должны быть сыграны. Часть работников должна играть руководящие роли, в то время как остальные — роли исполнителей. Руководители среднего звена, которые являются как руководителями, так и подчинёнными, должны выполнять обе роли. В организациях существуют системы авторитетов, общественного положения, властные и лидерские отношения, поэтому персонал нуждается в урегулировании этих систем. Кроме того, работники организации состоят в различных группах, которые также влияют на поведение личности и функционирование организации.

3.Поведение индивида в любой ситуации — это взаимодействие его личных характеристик и характеристик ситуации. Определить все личные и ситуативные характеристики, а также их взаимодействие — в большинстве случаев невыполнимая задача. Поэтому управление поведением должно исходить из случайного (ситуационного) подхода, т. е. такого похода в управлении, который основан на том, что не существует единственно верного универсального вида управления для любой ситуации, поэтому руководители должны искать различные подходы, которые применяются в различных ситуациях. В настоящее время ситуационный подход приобретает все большую популярность, т.к.исследования показали, что при знании соответствующих характеристик работы и соответствующих характеристик работников, производящих работу, существует несколько приемов управления, более эффективных, чем все остальные.

4.Структура и процессы в организации влияют на организационное поведение и персональное развитие. Структура организации — это формальные признаки, по которым группируются работники, и виды работ. Структура иллюстрируется организационной схемой. Связующие процессы — это деятельность, которая наполняет жизнью организационные схемы.

5.Управление развитием персонала организации должно быть ориентировано на принятие управленческих решений с учетом влияния фактора времени. Качество управленческих решений во многом зависит от стратегии выбора поведения.

Однако лица, принимающие решения, не всегда действуют в соответствии с принципами рационального выбора, принимают иногда ошибочные решения. Поэтому важнейшей функцией организационного поведения является предвидение поведения человека в процессе принятия решений и объяснение процессов, обусловливающих это поведение.

Рис. 1.1. Факторы, влияющие на поведение персонала в организации

Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Существует два подхода к решению данной проблемы:

1.Подбор персонала с такими качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение. Данный подход имеет ограниченное применение, так как: не всегда можно найти работников с необходимыми характеристиками; нет абсолютной гарантии, что отобранные работники будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает от них организация; требования к поведению работников со стороны организационного окружения могут меняться во времени.

2.Влияние организации на работника, заставляющее его модифицировать поведение в нужном для нее направлении. Данный подход базируется на том, что человек обладает способностью обучаться поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых организацией к его поведению.

2. Основные подходы развития персонала в организации

2.1 Методика персонального развития через обучение

Методики персонального развития через обучение должно быть основано на решении следующих взаимосвязанных задач:

1. повышение внимания руководителей по отношению к потенциалу, роли и ответственности предприятий в плане подготовки собственных компетентных управленцев и рядовых работников;

2. разработка эффективной политики, инициатив и программ, нацеленных на повышение квалификации руководящих и рядовых работников и разработанных специально для конкретной компании;

3. использование повышения квалификации управленцев и рядовых сотрудников в качестве основного инструмента при осуществлении коренных изменений, перестройке компании и совершенствовании работы;

4. использование информации и опыта других компаний, как российских, так и зарубежных, для повышения квалификации управленцев и рядовых работников.

Внутрифирменное обучение — не простой набор учебных курсов. На долю таких курсов приходится, в среднем, всего около10% времени, а 90% - на другие формы, включающие:

1. руководство и консультирование со стороны другого специалиста на рабочем месте;

2. планирование карьеры и продвижение по службе;

3. ротация;

4. самообразование и обучение с помощью дистанционных методов;

5. активное обучение;

6. работа над специальными проектами и в рабочих группах;

7. работа с консультантами и использование их опыта;

8. участие в программах развития организаций;

9. мотивация персонала к росту;

10. предоставление свободного времени для повышения квалификации и т. п.

Чтобы работа по подготовке специалиста привела к желаемым результатам, необходимо сделать ее планируемой деятельностью, ориентированной на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов и неразрывно связанной как со стратегическими целями компании, так и с тактическими задачами. Подобно любой другой работе, планирование подготовки является ключевым фактором ее успеха. Определяя установленный уровень подготовки, можно составить бюджет времени обучения, разработать программу обучения и установить временной график подготовки. Этот процесс должен быть непрерывным и интерактивным.

Действия по планированию подготовки специалистов и управлению развитием карьеры требуют как от сотрудника, так и от организации дополнительных усилий. В то же время они создают целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Все большее число организаций рассматривают обучение не только как технологическую потребность в подготовке квалифицированных кадров, но и как инструмент повышения стоимости компании. Управление обучением становится стратегически важным. Одним из важнейших этапов построения системы управлением обучением является анализ и выявление потребности в обучении. Потребности в обучении, как правило, возникают на уровне организации, подразделения и отдельных сотрудников.

Основной вопрос для компаний — как добиться максимальной эффективности от инвестирования в обучение, каковы оптимальные решения в выборе сроков, объемов, видов обучения.

Можно условно разделить обучение работников на предприятии на две группы:

1. Обучение непосредственно на рабочем месте (инструктаж, ротация, наставничество).

Таблица 2.1. Методы обучения на рабочем месте

2. Обучение вне рабочего места (лекции, деловые игры, самообучение).

Таблица 2.2. Методы обучения вне рабочего места

Грамотно спланированная и четко организованная работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также снижение уровня затрат на обучение.

Еще один ресурс корпоративного обучения — самообучение сотрудников. Радует, что в последних профессиональных стандартах для работников ресторанов записано, что это должностная обязанность сотрудника, а обязанность руководителя — самоменеджмент. Конечно, для такой формы обучения также нужны условия: наличие на предприятии библиотеки профессиональных изданий и литературы, возможность поработать в Интернете, и др. В результате, выходя из кризиса, получите квалифицированный и профессиональный персонал, что даст возможность предприятию быть впереди конкурентов, которые в период экономического спада сократили расходы на обучение персонала.

2.2 Особенности инновационного подхода к персональному развитию

Формирование инновационных подходов к развитию персонала основывается на понимании того, что необходимо учитывать специфические условия образовательной среды в системе повышения квалификации и профессиональной переподготовки персонала. Ориентация на инновационный подход позволяет сформировать у персонала:

1. мобильность и критичность мышления;

2. системность знаний и способов овладения ими в процессе деятельности;

3. регуляцию мыслительных процессов;

4. умение ориентироваться во все увеличивающемся потоке научной и специальной информации;

5. способность к индивидуальному творческому подходу при самостоятельном решении задач научного и профессионального характера;

6. позицию подлинного субъекта будущей профессии.

Выработка общих принципов формирования образовательных программ в направлении организации повышения квалификации или профессиональной переподготовки специалистов является важной составляющей инновационного подхода. Реализация инновационного подхода в организации внутренних конференций делает возможными воплощение модели информационно-аналитического обеспечения деятельности развития персонала на базе инновационных образовательных технологий. При этом использование организации внутренних конференций на основе инновационных образовательных технологий является эффективным подходом, который обеспечит оптимальность программ повышения квалификации или профессиональной переподготовки специалистов.

Данный инновационный подход позволит службе управления персонала реализовать принципы кадровых инноваций:

1. соблюдения компетентностного подхода к организации образовательных программ;

2. проектирования образовательных программ с применением инновационных образовательных технологий обучения;

3. принцип учета инновационных критериев формирования образовательных программ.

Он заключается в том, чтобы определить исходные и выходные компетенции участников конференции и оценить их интервальный показатель с тем, чтобы определить конечную эффективность развития профессиональных качеств персонала. Важно не просто перечислить профессиональные компетенции, а установить определенный уровень конечного результата, цели процесса развития. Основным вопросом является возможность и инструменты измерения этих компетенций. Отсутствие ясных, однозначных, понятных критериев и методов измерения интервала между входными компетенциями и компетенциями, приобретенными по итогам конференции, делает их проведение не эффективным, а декларативным. Реализация компетентностного подхода, повышающегоо ориентацию процесса развития персонала на конечный результат, делает востребованным проложенный инновационный подход.

Реализуемые внутренние конференции, построенные на основе компетентностного подхода к развитию профессиональных качеств персонала, должны иметь практическую направленность относительно бизнес-процессов для того, чтобы результаты были востребованы в рабочей области.

Ориентирование процесса развития персонала, по средствам инновационного подхода к проведению внутренних конференций, на практику это комплексная характеристика способности, готовности и необходимости работника применять знания, умения и навыки для создания новых объектов профессиональной деятельности, лучших практик и технологий в профессиональной области.

Способность воспринимать информацию определяет потенциальные качества к освоению образовательных программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки. Активизация этого процесса зависит от применения активных методов обучения и регулярной оценки качества обучения. Готовность слушателя соответствует владению знаниями, умениями и навыками, сформулированными в процессе обучения в соответствии с профессиональным стандартом. Другими словами, готовность — это реализованная способность слушателя в освоении знаний, умений, навыков. Профессиональная необходимость определяет мотивационные потребности личности в применении знаний, умений и навыков полученных в ходе конференций.

Так же применение инновационного подхода для развития персонала является актуальным направление в условиях современной системы тренингов, поскольку для нее характерна проблема, вызванная сложившейся практикой обучения специалистов, — явный перекос в сторону безликого преподавания теории. Она заключается в следующем: участники тренинга приобретают колоссальный объем знаний с использованием традиционных методик обучения, в большинстве случаев, усвоение нового знания, не подкрепленного практическими инструментами по его использованию, приводит к потере существенной доли новых приобретенных знаний. При этом слушатели недополучают действительно необходимые им практические навыки и компетенции активного обучения. В рамках инновационного подхода также необходимо создание системы информационного обеспечения применения активных технологий обучения, обеспечивающей функционирование и развитие инновационной инфраструктуры в соответствии с требованиями работодателей, опирающимися на международные стандарты профессиональной компетенции.

Таким образом, основным направлением инноваций для персонала должно стать расширение активной учебной деятельности, приближенной к профессиональной деятельности. Речь идет о практических упражнения, прикладных исследованиях, ролевых играх, демонстрациях в обучении слушателей, и, вообще, об увеличении объема творческой самостоятельной работы слушателей.

Использование принципа проектирования программ развития персонала с применением инновационных технологий обучения направлено на повышение профессиональной компетенции работников.

Современные тенденции развития подходов к повышению профессиональной компетенции персонала обуславливают необходимость развития, реализации и учета индивидуальности каждого работника, особенностей его подготовки, что позволяет добиться наиболее полного раскрытия потенциальные возможности персонала.

Поскольку основу инновационного подхода составляет обучение действиям, которые будут осуществляться в практической деятельности на рабочем месте, то базовым направлением проводимых конференций является развитие навыков управления через подготовку, принятие и выполнение управленческих решений. Структура работы включает теоретическую подготовку персонала, формирование условий для проверки достаточности полученных знаний, постановку задания для индивидуального или группового исследования с описанием функций каждого участника группы.

По результатам выполнения задания участники конференции должны представить материал, свидетельствующий о подготовке к выполнению задания, которую можно представить, как обоснование первичных источников информации, описание методики отбора фактических и требующих доказательств данных, а также данных анализа и оценки информации. В дальнейшем такие материалы могут использоваться для повышения эффективности деятельности.

Преимуществом предложенного инновационного подхода к развитию профессиональных качеств сотрудников является отсутствие замкнутости образовательного пространства, поскольку обучение в зале может сочетаться с интерактивными формами обучения.

2.3 Методика персонального развития через повышение квалификации персонала

Целью повышения квалификации персонала является формирование и поддержание кадрового потенциала, повышение профессионального мастерства работников, формирование у них современного экономического мышления, умения работать в команде, обеспечение на этой основе высокой производительности труда и эффективного функционирования предприятия в целом.

Большинство форм повышения квалификации связано с конкретными изменениями в технике, технологии, организации, ассортименте продукции. Растущий разрыв во времени между переподготовкой и намечаемыми изменениями не изменяет сути этой зависимости. Западные экономисты вывели прямую зависимость периодичности постоянно действующего обучения от степени наукоемкости производства (в частности, от доли расходов на НИОКР в общей сумме продаж). Для повышения гибкости постоянно действующей системы повышения квалификации, приближения ее к пользователю наукоемкие фирмы способствуют созданию сети небольших учебных пунктов, обладающих значительной юридической и финансовой самостоятельностью.

Простейшая форма повышения квалификации — ротация работников по рабочим местам и подразделениям фирмы. Речь идет также о создании различного рода проблемных целевых групп, носящих временный характер. В их задачи входят повышение качества продукции, анализ других производственных проблем, подготовка сложных управленческих решений и т. п. Результатом деятельности проблемных целевых групп является не только улучшение производственных показателей, но и рождение внутри них новых идей, при попытке разработки которых возникают проектные группы, в еще большей степени способствующие повышению квалификации. Уже сам по себе переход работника в такую новаторскую структуру с атмосферой творчества, сотрудничества ученых и специалистов разного профиля служит формой повышения квалификации.

По мнению исследователей, временные или постоянно действующие формы повышения квалификации — только звенья общей системы непрерывного образования. Базовая подготовка должна создать определенный потенциал знаний, развить способности, а также, что не менее важно, потребности в непрерывном обновлении образования:

· Во-первых, речь идет о солидной общеобразовательной подготовке и широком профиле специальной подготовки. В противном случае образовательный процесс будет носить тупиковый характер.

· Во-вторых, необходим отказ от максимально возможного объема информации в пользу проблемного построения программ обучения (развития принципа «научить учиться»).

Таким образом, становление системы непрерывного образования основывается на двух взаимосвязанных тенденциях: вторжении производства в сферу базовой подготовки и, наоборот, проникновении обучения в производственный процесс. Происходит стирание граней между различными стадиями образовательного процесса. Особенно трудно определить границу между базовой подготовкой и повышением квалификации. Есть и другие необходимые условия развития системы непрерывного образования: развитое кадровое планирование на уровне фирм (с учетом связей с научными и учебными заведениями), государственное финансирование, льготная налоговая политика и законодательная поддержка новых форм кооперации науки, образования и производства. Очевидно, что непрерывное образование не является очередной стадией развития системы образования, а выступает как необходимая составная часть процесса интеграции науки, образования и производства.

Крупные фирмы располагают, как правило, собственной системой подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Это сеть специальных учебных заведений, имеющих мощную материально-техническую базу, штаты квалифицированных преподавателей. В высокотехнологичных отраслях промышленности ежегодно проходят переподготовку 75−85% всех категорий персонала. В современных условиях на передний план выдвигается чрезвычайно важная задача — обеспечить подготовку работника нового типа. Его важнейшими качествами становятся профессиональная гибкость и мобильность, т. е. способность в случае необходимости быстро переквалифицироваться или даже сменить профессию. Обязательные элементы квалификации — солидное общее образование, широкая профессиональная подготовка и высокий культурно-технический уровень, умение быстро обновлять и пополнять знания.

Современный работник практически в любой сфере деятельности должен обладать способностью к экономическому мышлению, к работе в творческих коллективах, иметь подготовку в области маркетинга, а также четко представлять себе хозяйственные, социальные и культурные аспекты введения новых технологий. Кроме того, ему необходимы дисциплинированность, инициативность, чувство ответственности, коммуникабельность, преданность и творческое отношение к делу — так называемые экстрафункциональные характеристики, которые на Западе объединяются новым понятием «социальная квалификация».

2.4 Карьерное развитие персонала

В рамках системы развития персонала реализуется система управления деловой карьерой персонала, которой занимаются: высшее руководство компанией, департаменты управления сотрудниками, непосредственные начальники отделов, внешние консультационные центры и т. д.

Целью управления деловой карьерой персонала в рамках организации является реализация кадрового обеспечения деятельности, повышение мотивированности трудовой деятельности, формирование у персонала установки на достижение успеха, умения работать в команде, обеспечение на этой основе высокой производительности труда и эффективного функционирования предприятия в целом.

Большинство управления деловой карьерой персонала связано с конкретными изменениями в:

1. менеджменте,

2. технологии деятельности.

Простой формой управления деловой карьерой персонала — ротация сотрудников по рабочим местам и отделам фирмы в форме реализации проектного управления на основе групп сотрудников на временной основе с ограниченным кругом задач.

В результате деятельности в такой группе сотрудник не только участвует в деятельности по совершенствованию деятельности фирмы, но и раскрывает свой потенциал в различных направлениях деятельности, а так же возможность для соответствующих служб фирмы определить его потенциал.

Временные или постоянно действующие формы управления деловой карьерой персонала являются звеньями целостной системы планирования и развития карьерой персонала в рамках управления человеческими ресурсами фирмы. Сейчас наблюдается небывалый интерес к вопросам карьерного роста. Карьера в отечественном социуме является индикатором успешности жизни человека. Карьера является показателем степени достижения цели и реализации потенциала современного сотрудника любой организации. Современный менеджмент персонала выделят следующие архетипы развития карьеры сотрудников организаций:

1. Первый тип развития карьерного роста заключается во внутриорганизационном продвижении. Она заключается в следующем постулате: поступив на работу в организацию сотрудник начинает реализовывать потенциал карьерного роста в ее иерархической системе управления, путем поступательного движения от одного этапа к последующему.

2. Другой выделяемый тип развития карьеры обусловлен с увеличением профессиональных навыком сотрудника и его места в иерархии системы управления при его переходе в сторонние организации. Она заключается в следующем постулате: когда сотрудник показал свои возможности к эффективной деятельности на своей должности в другой организации, то его шансы получить должность выше больше.

При этом практика показала, что сейчас быстрое развитие карьеры сотрудников связано в основном со вторым архетипом карьерного роста, та как в данном случае реализуются такие факторы воздействия, как материальное и бонусы, а так же неудовлетворение выполняемыми обязанностями.

Выделяют два вида организационной карьеры:

1. Вертикальная карьера — это рост по служебной лестнице, должностное продвижение. Это карьера руководителя.

2. Горизонтальная карьера — это возможность получения работником более широкого фронта деятельности, более сложной и интересной работы при одновременном увеличении заработной платы. Это профессиональное продвижение. Это карьера специалиста.

Рис. 2.1. «Пирамида» карьеры

Более наглядно виды карьеры представлены на рис. 2.1:

1. Круговое движение и движение вовнутрь пирамиды представляет собой горизонтальную карьеру или карьеру сотрудника на определенном уровне системы управления.

2. Движение к вершине пирамиды — вертикальная карьера — формирует карьеру руководителя.

Таким образом, можно говорить, что основной целевой установкой при системном управлении сотрудниками фирмы является развитие деловой карьеры с помощью выдвижения сотрудника «вверх», а так же целенаправленное развитие профессиональных качеств в соответствии с потребностями фирмы, что выражается в продвижение вокруг и вовнутрь пирамиды (см. рис. 2.1.) .

Профессионально спланированная стратегия профессионально-делового развития и карьерного роста сотрудника обеспечивает нахождение своего места в системе управления фирмы, мотивирует и стимулирует сотрудника его к эффективной реализации потенциала в выбранной сфере деятельности. Следовательно, обеспечивается взаимосвязь корпоративных и личных целей: удовлетворение потребностей в хороших менеджерах, работника — в интересной работе.

Таким образом, профессионально-деловая карьера современного сотрудника компании представляет собой выдвижение по управленческим должностям ступеней корпоративной иерархии управления с учетом возможности раскрытия латентных предрасположенностей сотрудника к реализации своего потенциала. Корпоративная карьера современного персонала в современных условиях всегда сопровождается профессиональным развитием конкретного сотрудника на взаимообусловленных связях.

В современных условиях процесс планирование развития деловой карьеры сотрудников является определяющим элементом системы управления кадрами в компании.

Современный HR менеджмент выделяет деловую карьеру сотрудников двух видов: Профессиональная деловая карьера

1. Внутрикорпоративная деловая карьера.

Профессиональная деловая карьера выражается в процессе развития персонала когда сотрудник при осуществление своей профессиональной деятельности переходит через различные стадии своего личностно-профессионального развития, которые представляют собой цепочку:

1. обучение,

2. поступление на работу,

3. профессионально-деловое развитие,

4. развитие профессионального потенциала,

5. уход.

Внутрикорпоративная деловая карьера завлечется в прохождении этапов профессионально-делового развития сотрудника в определенной компании, вертикальная и горизонтальная деловая карьера (см. рис. 2.1).

Управление профессионально-деловой карьерой сотрудника в рамках процедур планирования и развития заключается в комплексе мероприятий, реализованных службой управления кадрами которые заключаются в:

1. планирование,

2. организацией,

3. стимулирование и мотивацией,

4. контролю карьерного роста.

Все это взаимосвязанные мероприятия реализуются с учетом:

1. целей,

2. запросов,

3. потенциала,

4. склонностей.

Следовательно, чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходим индивидуальный план развития карьеры сотрудника, состоящий из следующих элементов:

1. диагностика ситуации,

2. определения личных стратегических целей карьеры

3. определения личных тактических целей карьеры

4. мероприятия по достижению.

При этом следует учитывать, что существует два вида должностного развития сотрудника компании:

1. продвижение специалиста

2. продвижение функциональных и линейных руководителей.

Оптимальная модель развития карьерного процесса каждого сотрудника это конечно движение «вверх» — перманентно-прогрессивный процесс, при котором каждый последующий элемент развития деловой карьеры основывается на высоким уровнем применения потенциала сотрудника и увеличением масштабов деятельности, по сравнению с прошедшим элементом. Если продвижение вверх по иерархии системы управления фирмой реализуется с помощью цикличных подъемов и спадов, то это — прогрессивно-прерывистая, циклическая форма карьерного развития сотрудника. При стагнации происходи «застой» деловой карьеры.