Формы мотивации и демотивации персонала в организации

1. Мотивация

1.1 Материальная форма мотивации

1.2 Нематериальная форма мотивации

2. Демотивация

2.1 Формы демотивации

2.2 Применение демотивации

3. Методы выявления потребностей сотрудников

3.1 Интервью

3.2 Анкетирование

4. Основы мотивации труда в России

4.1 Негативные качества российского работника

4.2 Положительные качества российского работника Заключение Литература

Управление персоналом — это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нём. Поэтому современная идея управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организации различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

Вопросам мотивации персонала в настоящее время уделяется все больше внимания, как теоретиками менеджмента, так и практиками. И это понятно. Ведь путь к эффективному управлению персоналом основан на понимании потребностей и мотивов конкретных людей — работников организации. От того, какими мотивами руководствуется человек в своей трудовой деятельности, зависит его отношение к работе. В свою очередь, трудовое поведение находится под воздействием многих факторов, которые действуют с разной силой и в разных направлениях. При этом факторы такого воздействия могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на трудовое поведение. В случае отрицательного воздействия факторов организации сталкиваются с проблемой демотивации персонала, которая проявляется в снижении мотивации и характеризуется целым комплексом переживаний человека, обусловленных отрицательно воздействующими на трудовое поведение факторами.

Мотивация и демотивация возникает при «встрече» этих факторов — с тем, что находится у человека в голове и недоступно внешнему наблюдению.

Целью работы является раскрыть формы мотивации и демотивации персонала в организации.

Задача работы, определить способы мотивации сотрудников и ответить на вопрос: «Что такое демотивация?».

1. Мотивация

Мотивация персонала в организации — это система внешних условий, запускающих внутреннюю энергию и активность людей на работе. Мотивация сотрудника — это та награда, ради которой он готов не только работать в организации в рамках функциональной должности, но и решать новые дополнительные задачи.

Мотивированный сотрудник организации — тот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», испытывая истинное удовольствие от рабочего процесса. Такой человек много и эффективно трудиться, получает отличные результаты, проявляет рвение и вдохновение в работе[1].

Мотив — это своего рода механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на основе социального опыта, и в этом смысле он представляет собой потребность, обогащенную опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, а также социальными ценностями, нормами и другими элементами культуры. Каждому мотиву соответствует определенная потребность, и для ее удовлетворения можно найти конкретный предмет деятельности.

Одна из важнейших особенностей человека заключается в том, что любая его деятельность является полимотивированной, т. е. в ее основе лежит не один какой-то мотив, а определенное множество, совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг с другом. Для обозначения влияния всех мотивов на действия человека как раз и используют понятие мотивации. В связи с этим можно сказать, что мотив является основной единицей анализа мотивации[2].

Эффективна та система мотивации персонала, в которой различные формы мотивации разработаны и реализуются в соответствии с возможностями организации и потребностями персонала.

Все формы мотивации можно разделить:

— материальная и нематериальная, материальная — экономическая (заработная плата), нематериальная, ориентированная на удовлетворение их внутренних потребностей, ожиданий и интересов.

— положительная и отрицательная, реализация принципа «кнута и пряника», направленной на поощрение работников за высокие результаты и в тоже время состоящей из системы наказаний, административных и финансовых санкций за низкие результаты труда и нарушение дисциплины.

— внешняя и внутренняя — это эффективность работы сотрудников, которую выносит руководитель и установка людей (их потребности, интересы, ожидания, представления, предпочтения и т. п.)

— корпоративная, групповая и индивидуальная — это можно сформулировать так, стимулирование всех сотрудников, либо отдельную группу и стабилизировать и мотивировать ключевых, незаменимых сотрудников организации. Индивидуальная форма становится все более популярной.

— самомотивация — руководителя и сотрудников, основанная на самостоятельном выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к работе. Самослужащие сотрудники — это те, кто нашел собственные мотиваторы, позволяющие им испытывать истинное счастье на рабочем месте: интерес к работе, радость от занятия любимым делом, удовольствие от творчества. Признание своей работы нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др. 1].

функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействуя активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления организации[3].

1.1 Материальная форма мотивации

Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Часто стимулирование ассоциируется с вознаграждением, но на самом деле это понятие гораздо шире.

Основной формой трудового вознаграждения является заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Среди форм материального стимулирования в современных условиях кроме заработной платы можно отнести бонусы. Они заменяют во многих случаях итоговое вознаграждение за год, так называемая тринадцатая зарплата. Существуют бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лет, за заслуги перед организацией.

Заработная плата — это компенсация трудового вклада работников в деятельность организации. Поэтому основная функция заработной платы — это мотивирование сотрудников к эффективному труду. Заработная плата является мотивирующим фактором, если она однозначно связана с результатами выполненной работы, например сдельная форма оплаты труда рабочих, и, кроме того если она реально, а не символически, увеличивает доход работника [3 с.136].

Формы оплаты труда.

Традиционные формы оплаты труда характеризуются соотношением между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной заработка. Различают две формы заработной платы — сдельную и повременную. При сдельной размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. При повременной — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного времени на работу. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Новая форма оплаты труда — это мультиквалификационная заработная плата. Уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе — средняя почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации работником как при выполнении основных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Для осуществления этой формы необходимо предоставить работникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также определить методы объективной оценки уровня их квалификации. Выделяют следующие системы оплаты труда.

Повременная форма оплаты труда. Используется на тех предприятиях, где трудно измерить и контролировать качество и количество труда или где производительность труда далека от критической. Преимуществами системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, обеспечение хороших отношений между работниками. Базируется на тарифных ставках и разрядах работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования, терпимость к плохим производственным показателям.

Сдельная форма оплаты труда. Используется для специфических видов работ при высоком уровне денежного вознаграждения за работу. Преимуществами являются непосредственная связь вознаграждения с результатами труда, стимулирование к высокой производительности труда, дух соревнования между работниками. Недостатками являются возможность возникновения конфликтных ситуаций и недовольства, если не будет гарантирован минимальный доход, удовлетворяющий материальные потребности всех работников коллектива [3 с.147].

Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты.

Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая схема. Суть ее в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов.

Во-первых, это оценка организационной культуры.

Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент.

В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих планов и при необходимости их пересмотр.

В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс.

В-пятых, премирование «звезд», т. е. тех работников компании, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой.

В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как MCI) система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками.

И, наконец, экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы является схема «оплата против риска», которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это означает, что выбор нельзя рассматривать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или на индивидуальном уровне), обучения, подготовки кадров, профессионального продвижения персонала организации и других [3 с148].

1.2 Нематериальные формы мотивации

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к организации. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления).

Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. И весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т. д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

Тип вознаграждений, который можно назвать «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи WaltDisney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. Это не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. Это те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом — из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

мотивация труд сотрудник потребность

2. Демотивация

Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания «рабочего энтузиазма» персонала. Ибо очень важной составляющей является внутренний настрой работника. И задача хорошего руководителя — умело управлять обеими половинками мотивации. Особенную сложность тут создает то, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но можно и нужно, ибо ее потеря моментально отражается и на финансовых результатах, и на внутреннем климате в компании. «Вирус» демотивации распространяется в организации очень быстро и незаметно.

Демотивация — это, обратный процесс мотивации, представляющий собой снижение уровня побуждения к достижению целей организации, обусловленное отсутствием либо ослаблением влияния сил, побуждающих человека к деятельности с затратой определенных усилий, на надлежащем уровне старания, добросовестности, настойчивости.

В результате демотивации снижается удовлетворенность работой. Поведенческие и эмоциональные признаки падения удовлетворенности работой проявляются в раздражительности, повышении склонности к конфликтам, опозданиях, утомляемости, снижении готовности к работе с высокой отдачей, учащении невыходов на работу по болезни, нарушении исполнительской и технологической дисциплины, явном и скрытом саботаже, повышении склонности к действиям, наносящим ущерб организации, пререканиях с руководством, снижении интереса к выполняемой работе, падении приверженности своей организации и склонности к смене места работы, снижении готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством.

Причины демотивации персонала многообразны. Некоторые авторы как причину демотивации сотрудников называют систему управления персоналом организации в целом, возлагая ответственность за демотивацию сотрудников на службу управления персоналом.

Но, основные причины, приводящие сотрудников к состоянию демотивации, следует искать в плоскости мотивационных мероприятий внутри организации, исследуя причины демотивации, возникающие в процессе мотивации.

Среди наиболее распространенных причин ухода сотрудников из организации называют плохие взаимоотношения в коллективе и с руководителем, низкие возможности карьерного роста и уровень вознаграждения. Рассматривая типичные случаи демотивации сотрудников, которые часто возникают в различных организациях, а также предпосылки их возникновения, отдельные авторы, помимо перечисленных ранее, выделяют такие формы демотивации:

§ Нарушение негласного контракта;

§ Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

§ Игнорирование идей и инициативы;

§ Отсутствие чувства причастности к компании;

§ Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

§ Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

§ Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

2.1 Формы демотивации

Нарушение негласного «контракта» :

При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Менеджеры по персоналу не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало — потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группы сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же — внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит:

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии — опытные менеджеры по персоналу знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т. е. «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией — если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Игнорирование идей и инициативы:

Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями — от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на сотрудника. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются — частично от недоверия новичкам, частично — от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Отсутствие чувства причастности к компании:

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может «пускать мыльные пузыри» во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста:

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег:

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для организации контракт, но этого никто из организации не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?[8]

Отсутствие изменений в статусе сотрудника:

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

2.2 Применение демотивации

Демотивация — это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

Применение демотивации в той или иной мере присутствует практически во всех компаниях, как российских, так и западных. Целью демотивации является не увольнение сотрудника, а обучение его в рамках компании и стимулирование к профессиональному выполнению своих функциональных обязанностей путем материального или морального наказания.

Этим самым руководство компании принимает решение о применении определенного воздействия морального и материального содержания к сотрудникам для повышения эффективности их работы.

В этом и заключается ответ на вопрос о необходимости применения демотивации персонала. Практика и опыт работы говорят о том, что такая необходимость существует. Это то самое «золотое» правило «кнута и пряника». В роли «кнута» и выступает система демотивации персонала — рабочий инструмент, который может принести большую пользу при профессиональном его применении руководителем.

Рассмотрим принципы построения системы демотивации

1. Создание системы демотивации. Это система, которая предполагает разработку программы наказаний, а также определяет должностное лицо, к которому применяется мера воздействия, вид проступка, вид наказания, периодичность и последовательность этих мероприятий и кем они могут быть применены.

2. Сбалансированное использование двух форм наказания: морального и материального. Моральная демотивация — это наказание сотрудника с применением мер психологического воздействия. Формы моральной демотивации могут быть следующие:

· замечание;

· выговор;

· строгий выговор.

Материальная демотивация — это наказание сотрудника с применением мер материального воздействия. Формы материального воздействия:

· лишение премии;

· уменьшение фиксированного оклада;

· увольнение.

Баланс материального и морального воздействий руководитель устанавливает самостоятельно по следующим критериям:

· ситуация в бизнес — среде;

· ситуация внутри компании;

· цели, которые стоят перед отделом продаж;

· профессиональные навыки сотрудников;

· личные характеристики сотрудников.

3. Доведение до всех сотрудников под личную подпись:

· графика работы;

· графика отпусков;

· процедуры предоставления: времени для личных целей, отчета при болезни, отпуска, увольнения по собственному желанию, при переводах и сокращении штатов;

· должностных обязанностей;

· система демотивации.

Это даст возможность всем сотрудникам и должностным лицам находиться в единых рамках и одинаково понимать процедуры, принятые в компании. Руководитель получает действенный инструмент контроля и воздействия на свой персонал.

4. Все меры воздействия по данной программе должны находится в рамках действующего ТК РФ. Руководитель обязан действовать в рамках закона, если он хочет эффективно работать. В законе вполне достаточно инструментов для воздействия на персонал в рамках демотивации.

5. Все применяемые меры должны отражаться письменно. Как правило, это делается в виде объяснительных или служебных записок, где объясняется проступок и накладывается резолюция вышестоящего руководителя. Важно, чтобы эти документы хранились в личных делах или специальных папках.

6. Практическое использование примененных мер взыскания. Все ранее примененные меры в рамках программы демотивации должны быть использованы руководителем при проведении индивидуальной работы, аттестаций, рассмотрении вопросов по изменению должностных окладов, выплате премий, перемещении по служебной лестнице. Это дает руководителю аргументы и основания для принятия обоснованных решений, опирающихся на важный принцип: сотрудник получает компенсации от компании в разных видах только по результатам выполнения своих профессиональных обязанностей. Применяя данную методику, руководитель действует как профессионал в области управления. Это не замедлит сказаться на результатах работы.

3. Методы выявления потребностей сотрудников

3.1 Интервью

Интервью — это беседа руководителя или кадрового работника с сотрудником либо кандидатом с целью выявления его интересов и потребностей.

Интервью может быть индивидуальным (с одним человеком) и групповым (с группой сотрудников).

Различают формализованное (стандартизованное, структурированное) интервью и неформализованное (свободное) интервью. В первом случае беседа проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов. Во втором — беседа протекает в свободной форме.

В ходе стандартизованного и свободного интервью можно получить достоверную информацию об интересах и предпочтениях сотрудника (кандидата), если выдержаны все необходимые этапы беседы.

В случае стандартизованного интервью с сотрудником компании рекомендуется обсуждать такие вопросы:

Довольны ли Вы работой в нашей компании?

Что Вам больше всего нравится в нашей компании?

Какие условия своей работы Вы бы оценили позитивно?

Как Вы планируете свою карьеру?

Какие перспективы роста были бы для Вас привлекательными?

Какие цели Вы определили для себя на следующий год?

Какие новые проекты и задачи Вас привлекают?

Что бы Вам хотелось улучшить?

Какие условия работы Вам не нравятся и почему?

Если Вам предложат работу одновременно в двух или трех компаниях, какие мотивационные условия Вы выберете и почему?

Интервью — эффективный и довольно простой метод сбора информации об интересах и потребностях сотрудников, применяемый с целью разработки системы мотивации Однако он требует затрат времени и усилий, поэтому в практической работе с персоналом используется не так часто.

При проведении интервью важно избежать типичных ошибок. Интервью не будет эффективным и не даст достоверной информации при выявлении значимых потребностей у людей.

Важно также правильно сформулировать цели интервью для сотрудника.

3.2 Анкетирование

Анкетирование — это опрос сотрудников при помощи специального бланка — анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей.

Анкетирование может быть сплошным (опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Анкетирование может быть именным (когда в анкете каждый отвечающий вписывает свое имя) или анонимным (когда сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но своего имени не указывает).

Объем анкеты имеет большое значение для работающих людей. В ней не должно быть мало вопросов, так как можно получит фрагментированный материал, а если их много то, сотрудники могут затрудняться в ответах. Поэтому желательно, чтобы в анкете было от трех до десяти вопросов.

Анкета должна состоять из нескольких разделов. Первый раздел содержит обращение к сотруднику, это объяснение цели анкетирования и краткое описание того, как отвечать на вопросы. Второй раздел состоит из вопросов, а третий — содержит благодарность за ответы. Если анкета именная, то в конце ее есть графа, в которой сотрудник фиксирует информацию о себе.

В анкете, как правило, содержаться разные типы вопросов, закрытые или открытые. Закрытые вопросы могут содержать не только варианты ответов, но и перечисление разных оценок по поводу поставленного вопроса. Открытые вопросы не должный содержать заранее приготовленных ответов; на них сотрудник отвечает в свободной форме, а это несколько свободных линеек, чтобы можно было вписать свой ответ.

Преимущество анкетирования по сравнению с методом интервью заключается в оперативном сборе большего объема информации о мнениях и позициях всех сотрудников или определенной группы по поводу существующей или разрабатываемой системы мотивации.

Недостатком анкетирования можно считать то, что оно дает поверхностные сведения о существующей или желаемой системе мотивации людей.

4. Основы мотивации труда в России

В России имеется много национальных особенностей, которые не могли не сложиться и в сфере трудовой деятельности. Для управленца не уделять внимание на это равносильно отказу от понимания психологии работника в России, а это от сотрудничества организации и человека во имя общеорганизационных и индивидуальных целей.

Подход, согласно которому россиянин будет работать по прежнему из-под палки или за светлую идею, утопичен. После кризисов мы стали… нет, не умнее, просто мудрее. Мы медленно, тяжело и мучительно учимся на своих ошибках, проходя за десятилетия путь развития, на который другим странам понадобились века. Мы постигаем незнакомое россиянам понятие «мера», реализуем в жизни незнакомое Западу понятие «достаточность», мы дети, умеющие создавать и не умеющие торговать. Мы достойны не только глубокого уважения и любви, но и самого пристального внимания как нация, не имеющая задела в настоящем, но сохранившая значительный творческий потенциал.

Россия — страна парадоксов и полярных положений в парадигмах. Этим она неудобна западному миру. Он привык к стандартизации, некой единой модели поведения — гибриду частной жизни и одинаковой модели мотивации у каждого члена общества потребления.

Изменения последних лет требуют реконструкции модели трудового и общественного поведения, развития способностей населения страны к более быстрому обучению и формирования действующих систем управления объектами экономической и социальной сферы государства.

Западная модель не означает, что это вершина совершенства в управлении и они эффективны только в западных условиях. Восточная модель управления, базируется на мощной философии перемен, не под силу россиянам, пока не создана столь, же мощная философская база и не родилась позитивная психология изменений.

Остается понять, что есть россиянин на работе, и построить модель, которая поможет ему работать с необходимым уровнем качества и максимально возможным удовлетворением от работы. Это и будет современная модель управления, способствующая постепенному переходу работника в России от имеющегося состояния к желаемому. Однако моделирование требует признания не только недостатков существующего менталитета, социального и трудового поведения россиян, но и их достоинств. Чтобы сохранить то позитивное, что было создано или приумножено за предыдущие годы экстенсивного развития, нужно опереться на сильные стороны российского работника и ограничить или исключить слабые. При переходе к современному типу управления организациями в России следует учитывать специфические особенности менталитета ее граждан, иначе готовые управленческие советы, стереотипы и модели определения потребностей окажутся неэффективными. Так как в России агрессивное влияние внешней среды на людей продолжается, можно говорить только о набросках к портрету, его черновом варианте, но ни в коем случае — о законченной картине.

4.1 Негативные качества современного российского работника

Искаженное (деградированное) трудовое сознание, из которого удалено даже понимание того, что необходимо интенсивно работать ради заработка. Главными составляющими деградированного трудового сознания являются иждивенчество (ожидание решения личных проблем со стороны) и потеря смысла труда. Потеря осмысленного отношения к труду (не только общественно полезному, но и на собственное благо) происходит по многим причинам, но в первую очередь от разрушения идеологии труда.

Синдром гипертрофированного самомнения. Гипертрофированное самомнение принадлежит тем, кто не состоялся (уже или еще) в нынешней жизни, оно оборотная, защитная сторона слабости, а не признак силы человека. Общие тяжелые последствия формирования в сознании человека синдрома гипертрофированного самомнения таковы: зависимость от окружающей среды (начинается с ориентации на мнение учителя); психологическая неустойчивость; возможность работать лишь при наличии четких правил и установок, т. е. только в авторитарной (армейской или бюрократической) модели; невосприятие Критики вообще; невозможность самоанализа; склонность к манипулированию на почве психологической ущербности; невозможность управлять другими людьми Примерно 78−81% населения имеют элементы маниакально-депрессивного синдрома, такие как усталость, нервозные и истероидные (неадекватные) реакции, постоянный стресс, пани ка, депрессивные и агрессивные состояния.

Лень. Она бывает функциональной (85% общего числа ленивых), связанной циклическим характером труда (необходимость отдыха), и дисфункциональной (тунеядство, 15% общего числа ленивых).

Разрушены трудовая мораль и этика. Незначительно сохранилась советская трудовая мораль и этика у работников старшего поколения, и постепенно формируется новое отношение к труду у совсем молодых людей.

Пассивность — нежелание действовать. Это качество сформировалось под влиянием модели опеки, существовавшей в советском государстве. Оно отражает естественную склонность человека, борющегося за выживание в агрессивной внешней среде, отдохнуть от напряжения. Пассивность отключает его творческие способности, дает возможность обходиться в жизни в основном формальной логикой.

При наличии большого числа пассивных работников организация в современном мире просто не выживет. Можно надеяться на то, что жизнь переделает людей, но это потребует длительного времени. У нас сейчас пет временного резерва: или мы быстро меняемся в нужном нам направлении, или Запад поможет нам измениться в направлении, необходимом ему.

Супергибкость (готовность преступить разного рода нормы ради достижения целей организации). Угрожает организационной безопасности. Избыток слишком гибких порождает осведомителей. Опасно даже не число людей, готовых оставить организацию в любой момент. Опасна сама готовность временно дружить против бывшего друга. Сегодня со своим руководством, завтра — с конкурентом.

Зависимость от мнений окружающих. Она выражается внесамостоятельности при выполнении работ и принятии решений, что является оборотной стороной коллективизма, склонности к коллективному несению ответственности. Данная зависимость служит признаком психологической неустойчивости и внутренней слабости, неверия в себя.

Иждивенческий подход к труду породил и изменения в психологическом восприятии трудовой деятельности: широко распространены консерватизм, нежелание принимать инновации, повышать квалификацию, получать новые знания и новую профессию. Решать самостоятельно рискованные задачи, из которых на 99% состоит современный бизнес, такой работник не может психологически.

4.2 Характеристика положительных качеств российского работника

Они являются продуктом воздействия агрессивной внешней среды на личность. Кроме того, они сформировались под влиянием мощного культурного слоя страны, традиций, обычаев, штампов и заблуждений. Однако именно позитивные черты делают россиян россиянами, объектами, абсолютно непостижимыми для западной культуры и частично понятыми на Востоке.

1.Активизированное антикризисное сознание, основой которого являются способности к выживанию, включает: умение быстро и критически оценивать соотношение между успешностью и безопасностью деятельности; распознавание слабых сигналов опасности (интуиция); отсутствие привыкания к опасности, способность ее избегать или устранять и не повторять ошибок в будущем и т. д. 93% россиян следуют модели антикризисного сознания. Этот способ существования часто называют «негативным» сознанием за способность человека видеть во всем сначала плохое, а затем хорошее. Благодаря антикризисному сознанию россияне еще живы в практически разрушенной системе. Цена выживания — старение и вымирание населения, с одной стороны, и постоянные подвиги и свершения — с другой. Возможно, это ответ на вопрос о живучести нашего народа. Мы рискуем никогда не выйти из кризиса, если не прекратим выживать.

2.Коллективизм и взаимопомощь — также особенность менталитета и механизма выживания помимо индивидуальной ответственности. Коллективизм (при направленном, а не стихийном развитии) — мощный организационный резерв.

Люди, обладающие навыками автономной психокоррекции (встречаются так же часто, как и люди с маниакально-депрессивным синдромом, а у детей эти навыки врожденные), способны проанализировать и исправить доступными средствами собственное и чужое состояние, просто говорить о нем.

Циклический характер труда (почти всеобщее явление), возможно, проистекает из резко выраженной цикличности сельскохозяйственных работ, которыми тысячелетия занималось на селение страны. Однако не исключено, что его корни — в совместном преодолении бед и трудностей. Тем не менее россиянину легче дотянуть исполнение задания до последнего момента и придумать что-нибудь творческое, нетривиальное, чем методично работать до тех пор, пока не будет получен коммерческий результат. Россияне привычны к авралам. В современном мире эта система хороша только для тех профессий, которые непосредственно связаны со скоростью, творчеством и непредсказуемостью условий. Если же речь идет о создании материального продукта (поточные профессии), то как воздух необходимо отсутствующее у нас умение методично работать.

Наличие духовных ценностей — высших человеческих ценностей, связанных не с организацией и государством, а с жизнью и совестью. Они управляют существованием и поведением чело века в отсутствие зрелой религиозности, государственной и корпоративной идеологии, а также общепринятых морально-этических норм и ценностей.

Умение полагаться только на себя, склонность к риску (общая черта) обусловлены нестабильностью внешней среды (стремление. к автономности, индивидуальное предпринимательство).

Супергибкость (позитивная черта) — высокая адаптивность к окружающей среде без ущерба для психики индивида. Скоро станет наследственной.

Стремление к комфортному морально-психологическому климату в организации обусловлено необходимостью психологической поддержки и объединения. Присущее только россиянам, это стремление может послужить основой внутренне комфортной модели ОП любой конфигурации.

Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек — существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Если все факторы согласованы с интересами организации, т. е. продолжительность и качество работы персонала, их квалификация, усердие приводят к увеличению пенсий, пособий, страховок, то все это является сильными мотивами к улучшению работы персонала, особенно людей среднего возраста.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать работника для выполнения главной задачи — выживания организации в жесткой конкуренции. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива работников на благо организации и общества в целом.

Осуществляемые в стране реформы не могут эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, многие современные руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решении, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технократический характер.

1. Самоухина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах — М.: ЭКСМО, 2011.

2. www.elitarium.ru/2008/06/14/motivacija_jeffektivnosti.html.

3. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. Учебное пособие — М.: 2008.

4. www. hm21.ru/rus/hr-klad/motivac/?action=show&id=5987.

5. www.elitarium.ru/2010/08/09/metody_motivacii_personala.html.

6. www.bizedvcation.ru/library/management/hrm/motiv/5/motiv_mokrotovarova.html.

7. Ткаченко Н. Э. Демотивация персонала организации: сущность и понятия ;

8. www.statusyg.ru/motivation/38−2010;04−11−08−57−07.

9. www.intalev.ru/agregator/id_79 599/?date=2010;03−17.

10. Самоухина Н. В. Незаменимый сотрудник и кадровая безопасность — М.: Вершина, 2008.

11. Самыгин С. И., Никуленко Т. Г. Психология управления — Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2008.