Формирование эффективной социальной политики в условиях нестабильной деятельности предприятия

Основа нынешнего благосостояния современного общества — высокая производительность, которая дает возможность получать дополнительные материальные блага при меньших затратах. Для этого используют новые более производительные технологии, более эффективный менеджмент, и, конечно, человека. Его роль в этом процессе остается наиболее важной и во многом обеспечивающей конечный результат. Человеческий ресурс является самым мобильным и емким в плане получения прибыли. Современный экономический рост характеризуется повышением роли интеллектуальной составляющей производства и человеческого фактора в экономике в целом.

Современные системы управления человеческими ресурсами опираются на понятие, что источником активности поведения человека является нужда и потребности. Типичная пирамида человеческих потребностей по Маслоу выглядит следующим образом:

— Физиологические потребности (еда, сон, отдых)

— Безопасность (личная, семейная)

— Принадлежность и причастность

— Признание и самоутверждение (оценка)

— Самовыражение (самореализация)

Вознаграждение работника за его труд состоит из двух очень важных составляющих:

­ материального вознаграждения

­ социальные выплаты и льготы

Материальное вознаграждение работника как таковое решает в основном только первые две потребности человека, а остальные решаются социальными мероприятиями. Материальное вознаграждение хотя и имеет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов обычно не достигает своих целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами. Отсюда следует необходимость формирования системы социальной политики на каждом предприятии.

Формирование социальной политики требует определенных затрат. Однако в современных условиях финансовые ресурсы многих российских предприятий сильно ограничены. Это объясняется, во-первых, неблагоприятной рыночной конъюнктурой и низкой инвестиционной привлекательностью российской экономики. Во-вторых, большинство отечественных предприятий находятся в состоянии кризиса или уже обанкротились. Следовательно, при формировании социальной политики необходимо учитывать нестабильный характер деятельности предприятия.

Таким образом, цель данной дипломной работы состоит в исследовании теоретических, методических и практических аспектов проблемы формирования эффективной социальной политики в условиях нестабильной деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели в ходе написания работы необходимо решить следующие задачи:

1. Анализ и обобщение существующих теоретических подходов к сущности и содержанию социальной политики

2. Анализ мотивационного фактора социальной политики

3. Изучение основных аспектов обучающей функции социальной политики

4. Исследование проблемы управления конфликтами на предприятии

5. Комплексный анализ деятельности ОАО Орловский завод «Стекломаш»

6. Анализ кадровой и социальной политики ОАО «Стекломаш»

7. Разработка предложений и рекомендаций по формированию эффективной социальной политики для ОАО «Стекломаш» в условиях нестабильной деятельности

Анализ выбранной темы проводится на материалах ОАО Орловский завод «Стекломаш». В ходе исследования могут быть использованы аналитический и синтетический методы, метод дедукции и индукции, графический метод, метод цепных подстановок, сравнительный метод, статистический метод, метод факторного анализа и другие.

1 Теоретические и методические основы разработки социальной политики предприятия

1.1 Сущность и содержание социальной политики предприятия

Проблема формирования эффективной социальной политики встала перед российскими предприятиями сравнительно недавно. В СССР деятельность всех предприятий жестко контролировалась со стороны государства. На балансах предприятий находилось множество социальных объектов. В научной литературе 1960х — 1980х годов большое внимание уделялось формированию и организации функционирования трудового коллектива, управлению его социально-экономическим развитием, организационно-экономическим и социально-психологическим отношениям в коллективе и их регулированию.

Однако 1 января 1988 года был введен в действие Закон СССР «О государственном предприятии (объединении)», предоставивший реальному сектору значительные экономические свободы. И многие предприятия стали избавляться от социальной инфраструктуры, о чем теперь жалеют: сегодня большинство руководителей видят прямую зависимость между проводимой социальной политикой и увеличением производственных показателей.

Переход страны на рыночные отношения в корне изменил и теоретическую концепцию управления персоналом. Все большее значение в трудах, посвященных данной теме, придается социальной направленности кадровой политики, а также различным аспектам социальной политики. Однако большинство современных авторов рассматривают этот вопрос в общих чертах наряду с другими аспектами управления персоналом (Кибанов А.Я., Маслов Е. В. и др.). Например, Маслов Е. В. считает, что социальная политика — это всего лишь «цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера».

Только немногие специалисты посвящают свои работы именно социальной политике, подробно рассматривая различные ее аспекты. В их числе, например, Кузнецов Г. Г. С его точки зрения социальная политика представляет собой «комплекс мероприятий, направленных на соединение организационных и личных целей работников».

Таким образом, в современной научной литературе сформировалось два подхода к определению социальной политики. Одни считают, что социальная политика — это составная часть кадровой политики, включающая определенный набор выплат и услуг социального характера. Другие — что это часть менеджмента персонала, которая включает все мероприятия, направленные на формирование мотивации работников, удовлетворение их социальных потребностей, соединение личных целей работников с организационными.

Социальный пакет, безусловно, является одной из основных составляющих социальной политики, особенно на российских предприятиях. Однако в последнее время все большее значение приобретают элементы нематериальной мотивации. Поэтому второй подход к определению сущности социальной политики в настоящее время представляется более актуальным и адекватным современным условиям хозяйствования.

Таким образом, в нашем понимании социальная политика — это составная часть менеджмента, включающая все цели и мероприятия, направленные на соединение организационных и личных целей работников, формирование их мотивации и удовлетворение социальных потребностей. Социальная политика является важной составляющей системы управления предприятием (рисунок 1) и имеет огромное значение для успешного функционирования предприятия.

Ученый секретарь Института народнохозяйственного прогнозирования РАН Д. Кувалин считает, что в последние годы сформировались три модели социальной политики, реализуемой российскими предприятиями. Эти модели отражены на рисунке 2.

Первая модель — патерналистская, предусматривающая максимальное обеспечение нужд трудового коллектива. Такой политики придерживаются:

1) нереструктуризированные предприятия советских времен (в частности, ВПК), сохранившие небольшие зарплаты и в основном пожилых высококвалифицированных работников;

2) суперсовременные производства (например, «Норильский никель»), для которых важен общественный имидж;

Рисунок 1 — Место социальной политики в системе управления предприятием

3) прошедшие реструктуризацию небольшие градообразующие предприятия, заинтересованные в поддержании стабильной социально-экономической ситуации в границах своего населенного пункта;

4) богатые корпорации в крупных городах, заинтересованные в высококвалифицированных элитных специалистах и удерживающие их высокими зарплатами и солидными социальными пакетами.

Рисунок 2 — Модели социальной политики

Вторая модель — тотальное урезание социальных затрат, включая и доведение фонда зарплаты до минимально допустимого уровня. Обычно она свойственна предприятиям, находящимся в процессе активной реструктуризации или недавно сменившим собственника.

Третья, наиболее распространенная модель, — смешанная. Она заключается в избирательном подходе к персоналу: ценные специалисты имеют высокую зарплату и значительный набор льгот. Низкоквалифицированные — небольшой либо вообще не имеют; кроме того, к ним применяются жесткие санкции. Широкое распространение данной модели объясняется главным образом потребностью предприятия в трудовых ресурсах. По данным Института народнохозяйственного прогнозирования РАН, около 13% российских предприятий испытывают общую нехватку в трудовых ресурсах, 17,5% - избыток, а 40% - нехватку ресурсов по одним и избыток по другим.

Успех бизнеса зависит во многом от уровня профессионализма и степени самоотдачи работников, поэтому все большую популярность приобретает ситуационный адресный подход — чем лучше работник, тем значительнее его социальный пакет. Работодатели понимают, что обеды за счет фирмы, перспектива дополнительного пенсионного обеспечения, оплата транспортных расходов и т. д. помогают сотруднику сэкономить силы и здоровье и сильнее привязывают его к предприятию. Не случайно в развитых странах получила распространение концепция социальной ответственности, согласно которой главная задача руководителей промышленных предприятий — выявить потребности различных групп людей, заинтересованных в успешном развитии компании (в первую очередь ее работников), и постараться наиболее полно удовлетворить их в рамках реализации общей корпоративной стратегии предприятия.

Таким образом, в современных условиях основными функциями социальной политики предприятия являются (рисунок 3):

— мотивация персонала с целью повышения производительности труда

— сокращение конфликтов, создание благоприятного климата

— развитие и обучение персонала, повышение его профессионализма

— привязка сотрудников к предприятию (снижение текучести кадров)

— привлечение новых квалифицированных сотрудников

— создание благоприятного имиджа предприятия в глазах общественности

Первые три функции отражают те аспекты деятельности в области социальной политики, на которые должны быть направлены основные усилия предприятия. Эти функции являются наиболее важными. Последние три функции являются производными, это результат предпринятых мер.

Рисунок 3 — Основные функции социальной политики предприятия

На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников, установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам дополнительные льготы. Чем больше таких льгот и услуг, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии. Это создает заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия. Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия.

По расчетам корпоративного университета компании «Северсталь», после увольнения сотрудника лишь 20% информации, накопленной им за время работы, сохраняется на предприятии в виде документов. Поиск нового сотрудника обходится предприятию в 30% его будущего годового заработка. Причем первые полгода новый сотрудник тратит на адаптацию. То есть текучесть кадров серьезным предприятиям невыгодна.

Исследование социальных программ российского бизнеса, представленное на недавнем заседании Ассоциации менеджеров, показало, что удержать специалистов можно достойной зарплатой, премиями, льготами, обучением и развлечениями. Таким образом, социальная политика должна в обязательном порядке включать определенный набор выплат и льгот («социальный пакет»), элементы нематериальной мотивации (в том числе развлечения), а также программу обучения персонала.

Социальная политика предприятия должна способствовать тому, чтобы:

— работник отождествлял себя со своим предприятием;

— желания работников соответствовали целям предприятия;

— росли производительность труда и готовность работников к работе;

— работники были социально защищены;

— поощрялась собственная инициатива работника при решении его проблем;

— улучшалась атмосфера на предприятии, формировался благоприятный социально-психологический климат;

— у работников и у общественности создавалось положительное представление о предприятии.

Социальная политика предприятия должна быть (рисунок 4):

— защитной, реализуемой через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;

— воспроизводственной, реализуемой через организацию оплаты труда и ее регулирование с целью обеспечения воспроизводства рабочей силы;

— стабилизирующей, реализуемой через согласование интересов социальных субъектов (работник, работодатель, государство).

Реализация социальной политики, несомненно, увеличивает расходы предприятия на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда. Однако очевидны и ее положительные стороны (повышение мотивации, стабилизация коллектива, улучшение морально-психологического климата и др.). Значит, социальная политика, реализуемая на предприятии, выгодна и для работников, и для администрации.

Рисунок 4 — Задачи социальной политики и способы их реализации

Таким образом, чтобы социальная политика предприятия была эффективна и выполняла все свои функции, она должна быть сформирована по определенным принципам. В процессе формирования социальной политики необходимо исходить из схемы, представленной на рисунке А.1. Только в этом случае можно учесть все основные аспекты и особенности социальной политики и разработать наиболее рациональную и эффективную модель. Так, согласно рисунку А.1, социальная политика предприятия должна состоять из следующих элементов:

— «социальный пакет»;

— нематериальная мотивация;

— программа обучения;

— система управления конфликтами.

«Социальный пакет» представляет собой систему социальных льгот, услуг и выплат, направленную на обеспечение социальной безопасности работников усилиями предприятия. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей.

На долю выплат и льгот сегодня приходится около 30% по отношению к фонду заработной платы на предприятиях, значительно реже и менее «толстым пакетом» эти льготы представляются в малом бизнесе и новых предприятиях, чем в крупных организациях с устойчивым финансовым положением.

Назначение систем социальных выплат и льгот — обеспечение социальной безопасности работников усилиями предприятия. При разработке социальных систем на предприятиях должна тщательно анализироваться экономическая целесообразность и эффективность. Внедрение пакета социальных программ должно сопровождаться «внутренней рекламой», рассчитанной на работников предприятия. Очень важно, чтобы они располагали полной информацией в удобном для пользования виде (например, специальные брошюры).

Принятие программ, свидетельствующих о социальной ответственности предприятия, может быть использовано для создания благоприятного образа вовне — для привлечения потенциальных работников и создания благоприятного фона коммерческой деятельности предприятия.

Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

— оплаченные праздничные дни;

— оплаченные отпуска;

— оплаченные дни временной нетрудоспособности;

— оплаченное время перерыва на отдых;

— оплаченное время на обед;

— медицинское страхование на предприятии;

— дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

— страхование от несчастных случаев;

— страхование по длительной нетрудоспособности;

— предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

— страхование туристов от несчастных случаев;

— помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

— участие в распределении прибылей;

— покупка работниками акций;

— предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

— предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Исходя из зарубежного и отечественного опыта, можно составить укрупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах, который представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 — Формы предоставления социальных поощрений

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Это привело к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот. Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т. п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Некоторые зарубежные фирмы используют дополнительные выплаты к заработной плате для стимулирования заинтересованности работника в укреплении здоровья. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, выплаты лицам, не проболевшим ни одного рабочего дня в течение года, выплаты работникам предприятия, постоянно занимающимся спортом. Все средства выплачиваются в конце года и весьма значительны.

Оздоровление сотрудников входит в социальный пакет и большинства крупных российских производств (таблица 1). На их базе действуют санатории и лечебные профилактории. Крупные организации включают в бюджет компенсационных пакетов и затраты на улучшение жилищных условий сотрудников (льготные ипотечные кредиты). Своих сотрудников на льготных условиях кредитуют и российские банки.

Таблица 1 — Эффективность оздоровительных мероприятий, проводимых на российских предприятиях

В западных компаниях удерживать персонал принято и более специфичными методами. К примеру, в одной из британских фирм молодым мамам разрешалось брать на работу маленьких детей. В комнатах отдыха устанавливались столики, на которых можно было перепеленать ребенка, а нанятые фирмой няни обеспечивали уход за детьми в течение рабочего дня.

Многие американские компании формируют «банк больничных», позволяющий сотрудникам отдать неиспользованные ими больничные дни тяжело больным коллегам, безвозмездно предоставляют своим сотрудникам средства на покупку домашнего компьютера или бытовой техники.

По оценкам западных аналитиков, вариативность предоставляемых компанией льгот снижает текучесть кадров на 7%, позволяя компании сократить связанные с ней расходы на миллионы долларов. На российских производствах реестр льгот не столь экзотичен, но, как показывает практика, достаточно эффективен.

Льготы и выплаты социального плана существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют предприятиям привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к предприятию.

Наличие социального пакета является обязательным для успешной работы предприятия в современных условиях. Однако в последнее время все большую актуальность приобретают методы нематериальной мотивации, позволяющие повлиять на восприятие сотрудниками своего предприятия.

Нематериальная мотивация представляет собой систему программ и мероприятий, направленную на повышение социального статуса сотрудника и укрепление чувства патриотизма по отношению к предприятию. Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие (рисунок 6):

— корпоративная политика

— корпоративная культура

— коммуникация

— соревнование

Эти элементы настолько тесно взаимосвязаны, что зачастую достаточно сложно бывает их разделить.

Одним из элементов корпоративной политики является корпоративный праздник, который предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т. д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно — это праздник данного предприятия, а не любого другого: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано.

Рисунок 6 — Элементы нематериальной мотивации

Проведение корпоративных акций может быть организовано по-разному. Многие из них стоят недорого (таблица 2). Однако после их проведения руководители служб персонала отмечают стабильный рост производительности труда. Ведь на корпоративные праздники люди приходят целыми семьями. И позитивные эмоции будут связаны с предприятием, которое этот праздник устроило. Иными словами, благодаря корпоративным праздникам человек начинает работать не просто за деньги, но и потому, что ему приятно работать с такими прекрасными людьми.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся (рисунок 6):

— Миссия предприятия (общая философия и политика).

— Базовые цели (стратегия предприятия).

— Этический кодекс предприятия (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

— Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Таблица 2 — Элементы нематериальной мотивации некоторых российских предприятий

На большинстве западных предприятий миссия, базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. На многих российских предприятиях миссия как таковая, к сожалению, только начинает появляться.

Этический кодекс представляет собой официальный документ, который описывает взаимоотношения сотрудников с различными группами людей, придерживаться которого обязан каждый сотрудник. Как правило, в нем заложены наиболее важные для данного предприятия вопросы.

Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к предприятию, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Одним из главных элементов нематериальной мотивации является экономическое соревнование. Важно при этом, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала на предприятии. Соревнование — это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой — позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им.

Многие российские предприятия возродили советскую систему соцсоревнования, называя его теперь соревнованием капиталистическим. На производствах соревнуются цеха, участки и объекты. На предприятиях, работающих на рынке услуг, более распространен личный зачет. Формы поощрения крайне разнообразны.

На большинстве российских предприятий главной мотивацией для сотрудника становятся бонусы, выплачиваемые по результатам работы за год (таблица 2). В инвестиционных компаниях размер бонусов может составлять многократную годовую зарплату, если сотрудник работал успешно.

На крупных предприятиях существуют так называемые фонды коллективного стимулирования, из которых выделяют средства на премии лучшим работникам производства.

Средством для реализации корпоративной культуры является коммуникация. Коммуникацию можно также рассматривать как элемент корпоративной культуры. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит к утрате сотрудниками чувства причастности к делам предприятия. Коммуникация может быть реализована посредством электронной почты, корпоративного журнала, совещаний, информационных меморандумов, web-сайта, Intranet. Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь.

Таким образом, получив предложение уйти на работу с большей зарплатой, сотрудник не будет спешить с решением. Ведь уволившись в ноябре, например, он лишится практически заработанного уже бонуса по итогам года или шанса заработать пожизненную пенсию, или потому, что увлекся азартом соревнования, сдружился с коллективом во время корпоративных праздников или считает делом чести не обмануть надежд предприятия, возложенных именно на него. Следовательно, нематериальные способы мотивации иногда оказываются действеннее и выгоднее простого повышения зарплаты и являются важной составляющей социальной политики предприятия.

Однако социальная политика не ограничивается только удовлетворением социальных потребностей персонала. Необходимо следить еще и за качеством человеческих ресурсов предприятия, то есть квалификацией его работников. Этому способствует обучающая функция социальной политики предприятия.

1.2 Цели и методы обучающей функции социальной политики

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если работники обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы. Следовательно, наличие качественной программы обучения персонала также является важным элементом социальной политики и действенным способом удержания квалифицированных кадров.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

— надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

— условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

— возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами (рисунок 7).

Рисунок 7 — Классификация обучающей функции предприятия

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

— подготовку новых рабочих;

— переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

— повышение квалификации.

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника.

Меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом требований, предъявляемых к качеству рабочей силы.

Для организации процесса обучения в рамках принятой социальной политики следует использовать циклическую модель обучения, представленную на рисунке 8. С небольшими модификациями она может применяться в качестве основы для работы как специалистами по обучению, так и линейными менеджерами.

При определении потребностей в обучении наряду с потребностями предприятия важно учесть и потребности самого работника, то, что ему необходимо для личного развития. Программы обучения, учитывающие потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами по обучению. Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.

Рисунок 8 — Циклическая модель обучения

На основе предварительного анализа задач необходимо определить конкретные функции или элементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. То, что руководство надеется достичь с помощью обучения, должно быть зафиксировано в четко сформулированных целях обучения. Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей.

Что касается методов обучения, то все их следует разделить на:

— методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы,

— методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей),

— методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Они могут и дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. В таблице 3 представлены методы обучения, используемые организациями в ходе реализации систематической модели обучения. Большинство методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, дистанционное обучение и т. п. В таблице Б.1 перечислены основные преимущества и недостатки способов предоставления обучения. Большая часть из них подтверждается опытом многих организаций.

То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Наконец, необходимо провести оценку обучения. Она должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затрат на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации — специалистами кадровых и бухгалтерских служб.

Таблица 3 — Методы обучения

В современных рыночных условиях для отечественных предприятий можно предложить использование американской модели обучения персонала. Мотивацией непрерывного обучения в данной модели является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника предприятия определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Обучение уже сложившегося профессионала, работающего в организации, важно в первую очередь для самой организации. Поэтому необходимо, чтобы руководство осуществляло деятельность в двух основных направлениях — внешняя адаптация и внутренняя интеграция (рисунок 9).

Рисунок 9 — Направления деятельности руководства организации в различных ситуациях

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций, которые представлены в таблице 4. В зависимости от ситуации, характеризующейся определенными потребностями в конкретном виде обучения, выбираются соответствующие методы обучения.

Таблица 4 — Основные ситуации с точки зрения направлений в обучении

Планирование программ подготовки на американских предприятиях — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

— использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

— анализировать план технического обновления;

— оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

— диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Выпускники колледжей, нанимаемые предприятиями США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:

— набор работников — выпускник нанимается в компанию;

— обучение перед началом работы — выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

— ориентацию — нанятый на работу представляется коллективу;

— обучающую подготовку — выпускник изучает особенности работы в компании;

— адаптацию — выпускник адаптируется к условиям труда;

— назначение — принятый на работу получает первую постоянную должность;

— оценку — оценивается весь процесс вхождения в должность.

Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам на предприятии. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятии.

Тренинг профессиональных навыков используется для:

— пополнения недостающих знаний;

— исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

— доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

— закрепления навыков работы при исполнении особо важных для предприятия функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

В среднем по программам подготовки предприятия США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) — примерно 350 млрд долл.

Уже с 70-х годов большинство руководителей американских предприятий стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли. Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него. Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долларов дохода.

Система подготовки персонала может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

В США в последнее время получает все большее распространение интегрированная модель обучения. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает таблица В.1. Как видим, интегрированная модель является более гибкой и адаптированной к конкретной ситуации, к определенной цели проведения обучения. Более высокая эффективность такого вида обучения очевидна. Таким образом, зарубежные (в частности, американские) предприятия осознают огромную значимость деятельности в области обучения персонала. Более того, они доказали высокую эффективность такой деятельности. И этот опыт необходимо использовать и на российских предприятиях.

Однако, как бы предприятие не старалось удержать своих работников, они все равно уйдут, если в коллективе будет царить недоброжелательная атмосфера, если коллектив будет слишком конфликтен. Поэтому предупреждение и предотвращение конфликтов на предприятии должно стать не менее важной составляющей социальной политики.

1.3 Развитие и предотвращение конфликтов на предприятии

Следует различать два теоретических подхода к понятию конфликта.

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное. Согласно второму подходу, конфликт — это естественное условие существования взаимодействующих людей, инструмент развития организации.

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор форм работы и рекомендаций структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях. С него и должно начинаться сегодня управление, ориентированное на долговременный успех и перспективу.

В современной конфликтологии принята условная типология конфликтов, представленная на рисунке 10.

Конфликт имеет следующие фазы:

1. Конфронтационная (военная) — стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого.

2. Компромиссная (политическая) — стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный.

3. Коммуникативная (управленческая) — выстраивая коммуникацию, стороны достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы, и стремятся к взаимодополнению интересов.

Рисунок 10 — Условная типология конфликтов

Период нарушения последовательного фазового процесса конфликтного взаимодействия субъектов или задержки одной из фаз называется кризисом. Таким образом, управление конфликтом — это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, минимизирующая кризисные периоды.

Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником конфликта — различием интересов и ценностных ориентации взаимодействующих субъектов. Стиль поведения любого человека в конфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями. В основу графического изображения положена сетка Томаса — Килменна, которая определяет место и название стилей поведения (рисунок 11).

Исходя из предложенной модели, выделяют следующие способы регулирования конфликтов:

— конфронтация (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

— приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

— уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к предприятию, так и тенденции к достижению собственных целей;

— конкуренция — соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне;

— компромисс как метод взаимных уступок;

— сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон.

Рисунок 11 — Сетка Томаса — Килменна

Субъектами конфликта в организации могут быть:

­ администрация организации;

­ средний управленческий персонал;

­ низший управленческий персонал;

­ основные специалисты (в штате);

­ вспомогательные специалисты (вне штата — по контракту);

­ технический персонал;

­ структурные подразделения;

­ неформальные группы сотрудников.

Рассмотрим наиболее распространенные виды конфликтов и пути их преодоления. Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это, скорее всего, нарушает интересы других сотрудников. Таким образом, руководитель должен постараться быть адекватным по отношению к своим работникам, а личные симпатии оставить при себе.

Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиций — от привычной практики. Сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт. Даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она заставляет приспосабливаться к новому. С этим видом конфликта нужно смириться. Но, тем не менее, сделать все возможное, чтобы сотрудники были готовы к переменам и встречали новое невраждебно.

Очень распространенным видом конфликтов на российских предприятиях является межгрупповой конфликт. Наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации. Группы не могут не взаимодействовать. Цели такого взаимодействия разнообразны. На производственном предприятии важно решить, как формировать группы — по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

Считается, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.