Рекомендации по повышению прибыли и рентабельности на примере ОАО Синар г. Новосибирск

И тут нужно выбрать оптимальный вариант, если увлечься скидками, можно получить убыток и программу придется закрыть, что повлечет за собой негатив со стороны клиентов. Маленькие скидки или трудная система перехода к новой ступени скидок будет неинтересна клиентам. Предлагаем оптимальный для ОАО «Синар» алгоритм разработки и создания привилегий, а также различные методы его реализации (рис. 4).

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│1. Генерация творческих идей, создание списка потенциальных привилегий программы │

└──────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────┘

▼

┌──────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────┐

│ 2. Опрос небольшой группы потребителей с целью оценить их отношение к │

│ привилегиям и собрать их идеи. Отсеять неудачные привилегии, добавить новые │

└──────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────┘

▼

┌──────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────┐

│ 3. Опрос большой группы потребителей, выявление наиболее ценных привилегий. │

│ Ранжирование привилегий по ценности │

└──────────────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────┘

▼

┌──────────────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────┐

│ Конечный список ощутимо ценных привилегий │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 4. Схема алгоритма создания привилегий для постоянных клиентов ОАО «Синар»

Этап первый создания привилегий. Руководство предприятия составляет список всех возможных привилегий, которые можно предложить клиентам и покупателям. Этот этап проводился в ОАО «Синар» в соответствии с ранее определенными целями и задачами предлагаемой программы лояльности, а также в соответствии со спецификой целевой группы клиентов.

Этап второй создания привилегий. На данном этапе исследуются потребности и желания клиентов. Суть данного этапа заключается в качественном исследовании мнений всех постоянных клиентов ОАО «Синар». Наиболее распространенными методами исследований являются:

— фокус-группа;

— групповое интервью;

— глубинное интервью;

— наблюдение.

На данном этапе создания привилегий решают две основные задачи: 1) выясняется обоснованное мнение клиентов о предоставленном им списке привилегий. В итоге разработанный на первом этапе список привилегий ранжируется по ценности для клиентов. Привилегию, которую клиенты сочтут совсем неинтересной, исключают из списка.

Этап третий создания привилегий. На данном этапе скорректированный список привилегий отдается на обсуждение большому количеству потенциальных клиентов (проводится количественное исследование). Проводится это с целью выявления наиболее ценной привилегии по мнению большинства клиентов.

Далее проводятся расчет стоимости реализации привилегии. В результате фирма получит четыре группы привилегий, из которых составляется матрица «стоимость для компании — ценность для клиента» (рис. 5).

Первая и вторая группа привилегий являются наиболее предпочтительными для клиентов и попадут в программу лояльности предприятия. Третью группу (при высокой стоимости реализации, но и при высокой ценности для клиентов) можно использовать в программе в качестве дополнения.

низкая стоимость высокая

низкая ценность высокая Рис. 5. Матрица «стоимость для компании — ценность для клиента»

В ОАО «Синар» было проведено исследование предпочтений клиентов-заказчиков рабочей одежды по привилегиям. Согласно данных опроса постоянными клиентами ОАО «Синар» была выбрана топливная карта. Данный вид привилегии был выбран наибольшим числом опрошенных покупателей.

Программа лояльности поможет ОАО «Синар»:

— удержать постоянных клиентов за счет поощрения: потребитель, привлеченный с помощью бонусной системы, становится постоянным заказчиком услуг фирмы, которая дает бонусы.

— стимулировать первичные и повторные заказы: покупатель вовлекается в интересную игру — накопление бонусов на подарок. Для этого ему нужно совершать заказы в ОАО «Синар». У покупателя возникает подсознательная схема: «Больше трачу — больше получаю».

— накопить информацию о клиентах.

Наилучшим способом идентифицировать постоянного покупателя можно с помощью пластиковой карточки. Карточка является самым распространенным инструментом, применяемым в настоящее время с целью удержания покупателя и призванным сделать покупателя лояльным. Для покупателя процесс покупки превращается в погоню за очками, при которой сами процессы покупок становятся менее важными, чем переход на новый уровень или само участие в игре.

При первом посещении заказчиков вручать им пластиковые карты не вполне разумно — ведь не исключено, что клиенты пришли в первый и в последний раз. Одним из вариантов выявления постоянных покупателей может явиться печать на чеке, которую проставляют на нем в виде специальных штрих-кодов. Штрих-коды могут содержать закодированную информацию о номере заказов клиента в системе учета предприятия. При предъявлении чека во время следующего посещения заказчиком предприятия этот штрих-код будет считан, и при печати следующих чеков (если еще не была выдана индивидуальная пластиковая карточка), новые заказы будут включены в цепочку заказов покупателя. В дальнейшем, при предъявлении покупателем любого из чеков, в компьютере предприятия восстанавливается полная информация о нем.

С помощью учетной системы можно просмотреть всю историю взаимоотношений с этим клиентом. Наиболее сложным является построение таких взаимоотношений с покупателем, чтобы он почувствовал себя причастным к жизни предприятия, чтобы появилось ощущение, что в магазине помнят и ждут именно его. Поэтому при выдаче карты также стоит поинтересоваться информацией о дне рождения человека и внести эту дату в календарь событий системы. В дальнейшем, при предъявлении карты клиента, система сама будет напоминать о памятных датах, извещать о достижении общей суммы покупок пороговых величин, изменении размера скидки.

Информация с накопленных дисконтных карт в ОАО «Синар» должна анализироваться и широко использоваться. Например, необходимо просматривать, в какие дни и в какое время лучшие клиенты совершают заказ. В эти периоды нужные подразделения был полностью укомплектованы персоналом.

Глава 3. Расчеты экономической эффективности принятых мер

3.

1. Экономическая эффективность управления дебиторской задолженности

Для того, чтобы сократить величину дебиторской задолженности в оборотных средствах руководству ОАО «Синар» рекомендуется воспользоваться наличием факторинговых услуг.

Допустим, что руководству ОАО «Синар» будет выдана ссуда в размере 90% дебиторской задолженности (191 716 тыс. руб.) под 12% годовых; комиссионные — 1,5% дебиторской задолженности.

Проценты за кредит составят: 191 716* 0,90 * 0,12 = 20 705 тыс. руб.

сумма на уплату комиссионных: 0,015 * 191 716 = 2876 тыс. руб.

В оборот ОАО «Синар» поступят дополнительные средства в размере 90% от 191 716 тыс. руб., то есть 172 544 тыс. руб. Данные расчеты приведены в таблице 12.

Таблица 12

Возможный вариант продажи дебиторской задолженности, необходимой в связи с отсутствием денежных средств в ОАО «Синар» (тыс. руб., строка 6 — в процентах) Показатели Сумма, тыс.

руб. 1. Получаемая сумма средств в оборот организации 172 544 2. Сумма платы за получаемые средства а) проценты за кредит 20 705 б) комиссионные 2876 3. Экономия на безнадежной дебиторской задолженности — 4. Итого дополнительные средства в обороте (стр. 1 + стр.

3) 172 544 5. Итого цена кредита (факторинга) (стр. 2а + 2б) 23 581 6. Реальный уровень процента (стр. 5 / стр. 4 * 100) 13,68

Данные таблицы 12 свидетельствуют о том, что при использовании факторинга ОАО «Синар» может получить на расчетный счет 172 544 тыс.

руб.

3.

2. Экономическая эффективность программы лояльности для постоянных клиентов

Внедрение программы лояльности для постоянных оптовых покупателй ОАО «Синар» позволяет говорить о новой идеологии ведения бизнеса, направленной на повышение эффективности взаимодействия с клиентами с целью предоставления каждому из них уникального продукта или услуги.

В первом полугодии 2013 года с постоянными покупателями ОАО «Синар» были заключены договора на дополнительные рекламные услуги (таблица 13).

Таблица 13

Структура заказов на дополнительные поставки рабочей одежды

постоянным клиентам ОАО «Синар» во втором полугодии 2013 года Покупатель Сумма заказа, тыс.

руб. Уд. Вес.

% ИП Чекмарев 4 211 25,96 ООО «Строй

ВЕК" 8 452 52,11 ИП Саранцев 3 558 21,93 Итого 16 221 100,00

Как видно из представленной выше таблицы, общая выручка от дополнительных оптовых поставок рабочей одежды постоянным клиентам составит 16 221 тыс.

руб. Наибольший удельный вес (52,11%) в структуре имеют заказы ООО «Строй

ВЕК".

Рассмотрим структуру затрат на внедрение программы лояльности для постоянных оптовых покупателей ОАО «Синар» (таблица 14).

Таблица 14

Структура затрат на внедрение программы лояльности для постоянных заказчиков ОАО «Синар»

Покупатель Сумма затрат, тыс.

руб. Уд. Вес.

% Приобретение топливной карты 455 5,38 Затраты на топливо 7 759 91,78 Расходы на рекламу 239 2,84 Итого 8 453 100,00

Как видно из представленной таблицы общие затраты на приобретение и обслуживание программы лояльности в виде топливных карт для постоянных клиентов составят 8453 тыс.

руб. Наибольший удельный вес в расходах (91,78%) составляют расходы на топливо.

Таблица 15

Расчет эффективности внедрения программы лояльности для постоянных заказчиков ОАО «Синар»

Показатель Сумма, тыс.

руб. 1. Дополнительная выручка после внедрения программы лояльности 16 221 2. Расходы на внедрение программы лояльности 8 453 3. Прибыль после внедрения программы лояльности 7 768 4. Налог на прибыль (20%) 1 554 5. Чистая прибыль после внедрения программы лояльности, 6 214

Как видно из представленной выше таблицы 15, внедрение программы лояльности для постоянных заказчиков ОАО «Синар» позволит предприятию получить дополнительную чистую прибыль в сумме 6214 тыс.

руб.

Далее представим прогнозный баланс ОАО «Синар» после внедрения предложенных мероприятий (таблица 16).

Таблица 16

Прогнозный баланс ОАО «Синар» после внедрения предложенных мероприятий

№ п/п Показатель 2012 г.

тыс. руб.

факт 2013 г.

тыс. руб.

план Абсолютное изменение (+/-),

тыс. руб. Темп роста, % 1 2 3 4 5 Актив 1 Нематериальные активы 196 196 0 100,00 2 Основные средства 121 788 121 788 0 100,00 3 Доходные вложения в материальные ценности 173 173 0 100,00 4 Финансовые вложения 24 500 24 500 0 100,00 5 Отложенные налоговые активы 417 417 0 100,00 6 Итого по разделу1 147 074 0 100,00 7 Запасы 465 578 465 578 0 100,00 8 НДС по приобретенным ценностям 262 262 0 100,00 9 Дебиторская задолженность 191 716 0 -191 716 — 10 Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) 34 145 34 145 0 100,00 11 Денежные средства и эквиваленты 5181 183 939 178 758 3 550,26 12 Прочие оборотные активы 0 0 0 13 Итого по разделу 2 696 882 683 924 -12 958 98,14 14 Баланс 843 956 830 998 -12 958 98,46 Пассив 1 Уставной капитал 21 700 21 700 0 100,00 2 Переоценка внеоборотных активов 2592 2592 0 100,00 3 Добавочный капитал 234 568 234 568 0 100,00 4 Резервный капитал 1085 1085 0 100,00 5 Нераспределенная прибыль 280 493 267 535 -12 958 95,38 6 Итого по разделу 3 540 438 527 480 -12 958 97,60 7 Отложенные налоговые обязательства 11 301 11 301 0 100,00 8 Итого по разделу 4. 11 301 11 301 0 100,00 9 Кредиторская задолженность 166 470 166 470 0 100,00 10 Доходы будущих периодов 0 0 0×11 Оценочные обязательства 421 421 0 100,00 12 Прочие обязательства 125 326 125 326 0 100,00 13 Итого по разделу 5 292 217 292 217 0 100,00 14 Баланс 843 956 830 998 -12 958 98,46

Заключение

Цель работы заключалась в разработке предложений по повышению прибыли и рентабельности применительно к условиям ОАО «Синар» г. Новосибирск.

Для раскрытия темы были поставлены и решены следующие задачи:

1. Проведен анализ прибыли и рентабельности ОАО «Синар»,

2. Разработаны предложения по повышению прибыли и улучшению рентабельности ОАО «Синар».

По результатам проведенного исследования были сделаны следующие выводы.

ОАО «Синар» входит в десятку крупнейших предприятий легкой промышленности России. Долгосрочной целью ОАО «Синар» является постоянное развитие компании, благодаря устойчивому росту продаж и прибыльности.

Проведенный анализ прибыли и рентабельности ОАО «Синар» показал, что запас производственной и финансовой прочности ОАО «Синар» в 2012 году уменьшился, что говорит о снижении экономической и финансовой безопасности предприятия.

С целью повышения прибыльности деятельности ОАО «Синар» предложены следующие мероприятия:

1) продажа дебиторской задолженности через факторинг,

2) создание программы лояльности для постоянных оптовых покупателей.

При использовании факторинга ОАО «Синар» может получить на расчетный счет 172 544 тыс.

руб. Внедрение программы лояльности для постоянных заказчиков ОАО «Синар» позволит предприятию получить дополнительную чистую прибыль в сумме 6214 тыс.

руб.

Таким образом, предложенные мероприятия для ОАО «Синар» целесообразны и эффективны.

1. Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. N

230-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 2 ноября 2013 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 5 декабря 1994 г. N 32 ст. 3301.

2. Приказ Министерства экономического развития и торговли РФ от 21 апреля 2006 г. N 104 «Об утверждении Методики проведения Федеральной налоговой службой учета и анализа финансового состояния и платежеспособности стратегических предприятий и организаций» (с изменениями и дополнениями от 13 декабря 2011 г.) // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти от 3 июля 2006 г. N 27.

3. Абрютина М. С. Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности компании // Финансовый менеджмент. — 2011. — N 6. — С. 17−18.

4. Аленичева Т. Д., Гришаев С. П. Банкротство: Законодательство и практика применения в России и за рубежом. — М.: Дело, 2011. — 541 с.

5. Анисинкова Д., Станиславчик Е. Диагностика банкротства и поддержание финансового равновесия на предприятиях розничной торговли // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 46, ноябрь 2010 г. — С.

4.

6. Герасименко Г. П., Маркарьян Э. А., Шумилин Е. П. Управленческий, финансовый и инвестиционный анализ: Практикум. — М.: Мар

Т, 2013. — 162 с.

7. Грачев А. В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: Учебно-практическое пособие. — М.: Финпресс, 2012.

8. Киперман Г. Оценка рентабельности и финансовой устойчивости коммерческой организации // Финансовая газета. Региональный выпуск. — 2010. — № 7. — с. 4−6.

9. Ковалев, А.И.; Привалов, В. П. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. — 256 с.

10. Крылов А., Винокуров Д. Специфика разработки привилегий программ лояльности // Организация продаж банковских продуктов, N 3, III квартал 2012 г. — С. 11−14.

11. Крылов А, Чертова Е. Зачем банкам партнерство в программах лояльности? // Организация продаж банковских продуктов. 2011. N

2. — С. 77−88.

12. Леднев М. В., Покаместов И. Е. Управление дебиторской задолженностью для компаний малого и среднего бизнеса // Банковское кредитование, N 2, март-апрель 2013 г. — С. 11−15.

13. Марков П. А. Понятие, признаки и правовое регулирование банкротства предприятий // Право и экономика, 2011, № 12. — С. 29−31.

14. Махова Л., Гражданкин Н. Аналитический инструментарий исследования финансовой устойчивости предприятий // Управленческое консультирование. — 2012. — N 1. -

С. 11−13.

15. Мизиковский Е. А. Методы диагностики банкротства // Аудиторские ведомости, 2010, № 7. — С. 19−22.

16. Мишина А. Факторинг с возвратом // Расчет, N 4, апрель 2013 г.

17. Мельцас Е. О., Рыблов В. А. Управление финансовой устойчивостью как важнейшим фактором развития предприятия // Налоги и налоговое планирование, N 7, июль 2010 г. — С. 13−16.

18. Пласкова, Н. Бухгалтерская отчетность как информационная база финансового анализа / Н. Пласкова, Д.

Тойкер // Финансовая газета. Региональный выпуск. — 2013. — № 35. — с. 8−9.

19. Плотников Д. Оценка рентабельности бизнеса // Финансовый директор. — 2009. — № 9. — С. 31−34.

20. Саблин М. Т. Взыскание долгов: от профилактики до принуждения: практическое руководство по управлению дебиторской задолженностью. — М.: Волтерс Клувер, 2011. — 417 с.

Генеральный директор

Финансовый директор

Бухгалтерская служба

Отдел кадров

Коммерческий директор

Рекламный отдел

Коммерческий отдел

Технический директор

Сметный отдел

Проектный отдел

Производство

Отдел дизайна