Стратегический менеджмент

1. Введение

2. Сущность и принципы стратегического управления

3. Виды корпоративной стратегии

4. Особенности туризма как объекта управления

5. Стратегические цели

6. Разработка стратегии

7. Реализация стратегий

8. Перспективы и современные методы управления стратегическим

развитием гостинично-туристского комплекса

9. Заключение

10. Список используемой литературы

11. Приложения

Туризм вошел в XXI век и стал глубоким социальным и политическим явлением, значимо влияющим на миро устройство и экономику многих стран и целых регионов. Туризм стал выгодной и высокодоходной отраслью, сравнимой по эффективности инвестиционных вложений с нефтегазодобывающей и перерабатывающей промышленностью, а также с автомобилестроением.

Однако анализ туристского рынка России позволил выявить, что развитие туризма в России в настоящее время находится лишь на начальном уровне. Если доля туризма в валовом национальном продукте большей части государств составляет от 5 до 15% и более, а в некоторых странах она достигает 50%, то в России этот показатель составляет менее 1%. Сложившаяся негативная ситуация объясняется целым комплексом причин.

В настоящее время для международного туристского характерна жесткая борьба за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом. Это неизбежно приводит к тому, что большая часть прибыли от международного туризма в России достается иностранным компаниям.

Особенностью мировой индустрии туризма является монополизация, которая представляется в виде гостиничных цепей или ассоциированных членов, и наличие большого числа независимых организаций гостинично-туристского комплекса. Под понятием «независимые организации» понимается разграничение форм собственности по своей форме (гостиничные цепи, франчайзинг, менеджмент). Крупные туристские корпорации обеспечивают контроль за качеством предоставляемых услуг и уменьшают расходы за счет централизованных поставок. Для независимых организаций характерно в большей степени индивидуальное обслуживание клиентов. Многоплановость существующих туристских организаций расширяет палитру форм и видов обслуживания и предоставляет более широкий выбор услуг клиентам.

Одна из главных проблем, стоящих перед предприятиями сферы услуг, где объектом является человек и удовлетворение его потребностей, это эффективная организация труда занятых работников и уровень их квалификации.

В условиях экономических изменений современная туристская фирма, как и любое предприятие, производящее товары и услуги, сталкивается со множеством проблем. В таких условиях фирма не может ограничиваться только текущим планированием и оперативным управлением своей деятельностью. Назрела необходимость стратегического мышления, которое должно воплотиться в программу действий, уточняющую цели и средства выбранного пути развития.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

В краткосрочной перспективе успех турфирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить «планирование» непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.

Жесткая конкурентная борьба между организациями индустрии туризма приводит к появлению новых моделей организации и управления туристской деятельностью компаний, учитывающих процессы глобализации и интеграции бизнеса, что связано со стремлением получения преимуществ в проведении маркетинговых исследований, снабжении, производстве, продвижении, распределении и сбыте услуг, в повышении профессионализма персонала, в уменьшении различных рисков. Глубокие и противоречивые перемены в организации управления сферы туристских услуг определили новый характер управленческих отношений.

Борьба за выживание и расширение бизнеса становится повседневной заботой для многих объектов инфраструктуры туризма. Переход к рыночным отношениям потребовал решения новой, связанной с формированием у организации индустрии туризма конкурентных преимуществ, и комплексного рассмотрения этого вопроса, в том числе с учетом развития новых организационных форм и отношений управления.

§ 1. Сущность и принципы стратегического управления.

«Стратегия — это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим». Шерон М. Остер, профессор, Йельский Университет Эффективная стратегия в любом виде предпринимательства, в частности в сфере турбизнеса, предусматривает такой план действий, который отвечает на вопрос: «Как мы собираемся конкурировать в соответствующем рыночном пространстве?».

Для того чтобы создать стратегию обслуживания, руководству предприятия или организации следует, прежде всего понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать, и какое место в ней занимает данная фирма. «В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей» (17, 11).

Таким образом, правильно разработанная стратегия должна давать ответы на такие «вопросы:

· Какие нужды потребителей мы обслуживаем?

· Обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?

· Как мы должны обслуживать клиентов, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?" (11,7)

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, и без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

«План управления охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки"(17,12), как следствие все больше организаций обслуживания по мере обострения конкуренции, роста издержек, падения производительности и ухудшения качества услуг начинают проявлять интерес к стратегическому управлению.

Такой подход соответствует одному из принципов Десятой Гаагской декларации по туризму, гласящему: «Туризм должен планироваться государственными властями, а также властями туристской индустрии на комплексной основе и последовательной основе с учетом всех аспектов этого феномена»

Разработка стратегий является одной из основных функций менеджмента. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию, но это не гарантирует, что компании удастся избежать периодов спада и неустойчивости. Даже хорошо организованной компании приходится сталкиваться с непредвиденными обстоятельствами.

Менеджер должен ясно представлять характер деятельности компании на сегодняшний день и в будущем (на 5−10 лет вперед). То, что компания собирается делать и какое место, роль и положение в обществе хочет занимать определяется предназначением (миссией) организации. Например, миссия авиакомпании может выглядеть так: «Мы являемся национальным российским авиаперевозчиком и выполняем регулярные международные полеты в различные страны мира. Мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечить все большее количество пассажиров во всем мире недорогим и высококачественным обслуживанием». (11,30)

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. «Цель служит для выработки направленной деятельности и прогресса компании. Сложные, но достижимые цели помогают компании защититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы"(17,16).

«Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые — заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе"(17,17)

Существует два типа целей: финансовые и стратегические. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий — это также стратегические цели. Финансовые направлены на увеличение финансово-экономических показателей (объем прибыли и др.).

Цели — это результаты, а стратегия — их достижение. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы.

«В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации:

1. Корпоративный — присутствуют в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о продажах и закупках, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

2. Сферы бизнеса — на этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основная цель — повышение конкурентоспособности организации. Например, крупнейшая и единственная в своем роде цепь престижных отелей (объединяет более 300 ведущих отелей мира) — компания Leading Hotels of the World (LHW) определяет свой бизнес так: «Создаем и предоставляем сочетание исключительного обслуживания и комфорта для удовлетворения самых требовательных вкусов потребителей, предъявляющих спрос на такое предложение"(11,26)

3. Функциональный — характерен для руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг, управления персоналом и т. д.

4. Линейный — уровень руководителей представительств, филиалов.

Необходимо учитывать, что стратегия компании динамична и развивается по мере развития компании. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (непредвиденные стратегические решения).

В мире бизнеса фирма обладает достаточной свободой, и сама может выбирать стратегию. Компании могут диверсифицировать свою деятельность: объединить представителей одной или разных отраслей через покупку других компаний или путем создания, например, стратегических альянсов. Например, «крупный британский туроператор First Choice в целях улучшения работы собственной агентской сети приобрел туроператоров: Tours — в Турции, Nazar — в Германии, Marmara/Etapes Nouvelles — во Франции, Taurus, действующего в Австрии и Швейцарии, и Bosphorus — в Бельгии"(7)

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. «Осуществление стратегии — комплекс действий, способствующих повышению деловой активности… разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководство всем, что направлено на достижение намеченных результатов"(17,31).

Стратегическое видение и миссия компании, ее цели, выбор стратегии составляют стратегический план (документ).

Сегодня менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компании, и о влиянии, которое на нее оказывают меняющиеся условия. Преимущества стратегического менеджмента заключаются: во-первых, «определение направленности организации» и постановление задач и целей; во-вторых, менеджеры способны четко реагировать на появляющиеся перемены и принимать соответствующие меры; третья особенность — способность менеджеров оценивать различные «варианты капитальных вложений и расширение персонала»; четвертая — возможность анализировать предложения и решения руководителей и объединить их; и наконец, создание благоприятной трудовой среды для быстрого реагирования на изменение ситуации.

Ведущих результатов добиваются обычно компании инициативные, которые «используют творческие, неординарные стратегии, это помогает занять ведущие позиции, обеспечить продвижение товаров и услуг, пока они не станут стандартом в данной отрасли» (17,43−44) Примером может служить компания LHW, которая является крупнейшей сетью бронирования. Электронная система бронирования — собственная разработка компании.(6)

§ 2. Виды корпоративной стратегии.

«Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания». (17,74)

Поскольку диверсифицированную компанию можно рассматривать как набор отдельных видов предпринимательской деятельности, формулирование стратегии на этом уровне является более широкомасштабной задачей, нежели на уровне узкоспециализированной фирмы. В таких компаниях менеджерам необходимо создать условия для мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятий, работающих в разных отраслях.

Большинство компаний начинают свою деятельность, как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На первом этапе молодая компания старается увеличить объем продаж, повышая долю рынка и завоевывая признание покупателей. На втором этапе компания ищет возможности географического расширения, начиная с местного уровня, затем до регионального, национального и, наконец, международного уровня.

В настоящее время разработано множество направлений деятельности организации, в том числе и туристской, по достижению конкурентных преимуществ (5,107). Среди них:

· стратегия лидирующих позиций по издержкам — стремление организации к минимальным расходам при производстве и распределении туристских услуг, чтобы установить более низкие цены и расширить свою долю рынка;

· стратегия концентрации (фокусирования) — выбор ограничений по масштабам сферы деятельности организации с концентрацией ее деятельности на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента или каком-либо аспекте деятельности.

· Стратегия диверсификации (которая включает стратегию синергизма) — получение конкурентных преимуществ за счет соединения нескольких компаний с целью совместного использования ресурсов, совместного опыта, маркетинговых разработок, управленческого опыта и т. д. Данная стратегия лежит в основе создания союзов, альянсов и прочих объединений.

Концентрация в одной области (или с небольшой долей диверсификации) имеет ряд преимуществ: во-первых, исключается неопределенность в вопросе «кто мы и чем занимаемся?», во-вторых, при таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества фирмы. «Чем успешнее деятельность предприятия в монобизнесе, тем больше возможность использования накопленного опыта и четкой оценки значительных конкурентных преимуществ, а также обеспечения лидерства в своей отрасли» (17,329)

Но также стратегия узкой специализации связана с большим риском, т.к. иногда изменения в потребностях потребителей, технологические нововведения или появление новых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции фирмы или просто уничтожить ее. По этой причине многие специализированные компании, когда их бизнес переживает пик развития, обращают внимание на диверсификацию.

Когда выбрана стратегия диверсификации, необходимо определить будет ли это диверсификация в не связанные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности или же это будет комбинация обоих подходов. Данная стратегия осуществляется путем приобретения организаций, создания организаций «с нуля» или создания совместных организаций.

Стратегия международной диверсификации — еще одна разновидность возможной стратегии, которая, как правило, опирается на стратегию глобализации, т. е. продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. «Конкуренция на международных рынках выдвигает более жесткие требования к разработке стратегий, чем на национальных рынках». (17,279) «Компания, конкурирующая только на местном рынке, не имеет возможности воспользоваться преимуществами, которые дают расположение в разных странах и координация деятельности"(17,293)

В настоящее время для международного туристского рынка характерна жесткая конкурентная борьба за клиента, рынки сбыта и сферы влияния. На российском рынке увеличивается число иностранных компаний, занимающихся туризмом. Это неизбежно приводит к тому, что большая часть прибыли от международного туризма в России достается иностранным компаниям. Российские туристские компании из-за отсутствия достаточного опыта, знаний, финансовых возможностей, поддержки со стороны государственных органов испытывают большие трудности, чтобы противостоять конкуренции со стороны давно функционирующих на международном рынке компаний, занимающихся туристской деятельностью.

Изменить неблагоприятную ситуацию можно с помощью стратегии синергизма, т. е. путем создания новых моделей организации и управления туристской индустрией, вобравших в себя последние достижения теории и практики глобального хозяйствования и управления.

Стратегия синергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа организаций в одних руках (2). Однако И. Ансофф (2) отмечает, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений при создании и функционировании организаций, получившихся в результате слияний.

«Глобальные туристские объединения образуются путем слияний, приобретений поглощений организаций. Во многих европейских странах (Великобритания, Германия, Испания, Франция) происходит глобальный дележ рынка путем приобретения компаний. Для индустрии туризма, как и для других отраслей, характерен выход процесса концентрации за пределы национальных границ путем создания транснациональных корпораций.

В качестве примера можно привести немецкий концерн Preussag. Немецкий концерн Preussag, владеет ведущей туристской группой TUI Group и крупнейшей британской туристской компанией Thompson Travel Group, крупнейшей французской сетью Nouvelles Frontieres. Этот концерн является бесспорным лидером в туризме, как в Германии, так и в Европе.(7), (Приложение 1)

Специалисты считают, что создание глобального объединения и управление им — сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов. Поэтому многие компании за рубежом обращаются к другой форме организации международного сотрудничества — стратегическим альянсам (Таблица 1)

Сравнение организационных форм деятельности туристских организаций Таблица 1 (5,115)

Для процессов становления новых организационных форм (глобальных объединений и стратегических альянсов) в индустрии туризма характерны следующие тенденции (5,117):

1. Проникновение предприятий транспорта в сферу деятельности туристских фирм. Так, авиакомпания Air France основала туристскую фирму SOTA, бельгийская авиакомпания Sabena организовало туристское предприятие Transair International. В России авиакомпания «Аэрофлот» создала туристскую фирму «Мир Аэрофлота».

2. Создание многопрофильных отраслевых концернов, где деятельность одних предприятий, входящих в концерн, финансируется из прибыли предприятий других отраслей этого же концерна. В туризм устремляются капиталы нефтяных компаний (например, AGIP), торговых фирм, владеющих сетями крупнейших универмагов рассылочной торговли (например, имея разветвленную сбытовую сеть, торговые фирмы Neckerman, Kaufhof, Hertie без значительных материальных затрат открывают офисы по продаже турпродукта располагая их в своих универмагах).

3. Приобретение туристскими предприятиями собственных средств размещения. Так, французская туркомпания Club Mediterranee (Club Med) имеет 172 туристских комплекса (туристские деревни), расположенные в 35 странах мира.

4. Участие в туристской индустрии финансовых структур. В Нидерландах RABO Bank занимается туристскими операциями, в России страховая группа «Спасские ворота» основала туристскую компанию «Спасские ворота-тур»

5. Наличие собственной внутрицепочной компьютерной системы бронирования, которая позволяет увеличивать загрузку гостиниц (около 33% средней ежегодной загрузки гостиниц компании Holiday обеспечивается системой Holidex)

В настоящее время экспансия глобальных компаний на отечественный рынок стала очевидным фактом, тем самым российские туристские организации должны развивать различные формы международн6ого сотрудничества, позволяющие осваивать правила глобального бизнеса, адаптироваться к требованиям международных рынков и, в конечном счете, повышать качество и конкурентоспособность туристской продукции и организации в целом. Путем активной инновационной деятельности, использования современных информационных технологий и формирования известной торговой марки организации (бренда).

Своеобразие стратегических альянсов заключается в том, они непосредственно не затрагивают отношения собственности в компаниях, поскольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а также нишу в сферах национального, регионального и локального рынков.

К видам межфирменного обмена в стратегических альянсах, активно используемым в туристском бизнесе, относятся: соглашения о франчайзинге, контракты на управление, контракты по маркетингу, совместные предприятия.

«Суть соглашения о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении ей исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании.

Контракты на управление предполагают передачу оперативного контроля над туристской организацией или какой-либо фазой ее деятельности специалистам другой компании за определенную плату. Контракты по маркетингу осуществляются по такому же принципу, только связаны со сбытом.

К стратегическим альянсам относится также создание и функционирование совместных предприятий, к которым во всех странах предусмотрен довольно либеральный режим, возможность привлечения дополнительных заемных средств и привлечение местного партнера обеспечивает некоторые льготы со стороны принимающего государства" (5,121)

В туристском бизнесе стратегические альянсы получили наибольшее распространение у мировых гостиничных цепей (таблица 2)(1) Необходимо отметить, что процесс образования гостиничных цепей охватывает все новые страны: Мальту, Новую Зеландию, Шотландию, Египет.

Таблица 2 (1)

Десять самых крупных гостиничных цепей в мире в 1999 и 2000 гг.

Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях франшизы. В настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи на правах франчайзинга (Таблица 3)(1)

Таблица 3(1)

Объединение гостиниц на условиях франчайзинга в 2000 г.

Широкое развитие франчайзинг получил также у туристских фирм: американская сеть туроператоров Carlson Wagonlit (объединяет около 3,5 тыс. компаний); Thomas Cook, TUI, Neckerman. В России франчайзинг развивается относительно медленными темпами. В последние годы на российском рынке появилось несколько десятков зарубежных компаний и всего несколько отечественных, работающих по этой схеме. Большинство из них в Москве.

По мнению специалистов (14), «причины неразвитости российского рынка франчайзинга и слабых темпов его развития кроются в отсутствии у широких предпринимательских кругов серьезных знаний о подобных технологиях работы и в своеобразии российского законодательства, которое не только не стимулирует развитие франчайзинга, но в некоторых аспектах даже препятствует его развитию"(5,125)

В России стратегические альянсы между крупными туроператорскими фирмами себя не оправдали. Эти объединения оказались просто поглощениями (например, ВАО «Интурист» поглотило «Бегемота»). Однако на современном этапе процесс создания стратегических союзов характерен для турагентств («Метрополь-Экспресс», «Магазин горящих путевок»). Отдельные туристские агентства реальную силу представлять не могут, поэтому они вступают в различные альянсы (в большинстве случаев это франчайзинговые договоры).

" В перспективе число туристских компаний, выполняющих агентские функции, будет увеличиваться (этому будет способствовать отдельное лицензирование турагентов и туроператоров), что приведет к обострению конкуренции между ними. Это можно будет преодолеть путем консолидации отечественных туристских фирм, создания объединений и консорциумов"(9)

Использование франчайзинга имеет отрицательные стороны (Таблица 4)

Таблица 4 (14)

Возможные недостатки в деятельности организаций при работе в условиях франчайзинга

В России также получила широкое распростратение практика создания совместных предприятий (гостиницы «Рэдиссон Славянская», «Балчуг кемпински», «Марко Поло Пресня», «Метрополь», «Новотель Шереметьево», «Шератон палас»). В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в него свой капитал, ноу-хау и участвуя в прибыли отеля.

Однако независимые гостиницы по прежнему составляют немалый сегмент рынка гостиничных организаций как в России, так и во всем мире. Независимые гостиницы используют специфические особенности своего месторасположения, создают уникальность сервиса, интерьера и управления. Но они почти не имеют права на ошибку. Поэтому с целью обеспечения своей конкурентоспособности они создают консорциумы с целью проведения совместного маркетинга для увеличения доходности, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведение совместного отбора кадров их тренинг. С этой целью ряд российских гостиниц входит в международные консорциумы — Art Hotel в консорциум Best Western Hotels; «Аэростар» — в консорциум Supranational Hotels.

Объединение туристских организаций может принимать вид ассоциации, объединяющей организации, отвечающие определенным требованиям. Например, только завтрак в ресторанах гостиниц, являющихся членами ассоциации The Leading Hotels of the World, оценивается по 117 параметрам.(6)

Оплата услуг ассоциации складывается из ежегодного членского взноса. The Leading Hotels of the World объединяют 380 отелей в 75 странах мира, членский взнос составляет в среднем 25 055 тыс. долл. в год. Ее членами являются четыре российских отеля: «Националь», «Балчуг Кемпински», «Астория», «Гранд Европа».

Несмотря на явные преимущества функционирования сетевых организаций, в России до сих пор нет ни одной национальной гостиничной цепи. Объединения, существующие в настоящее время, — ГАО «Москва» и Best Eastern Hotels (BEH), правильнее было бы назвать консорциумами или добровольными гостиничными цепями.

Таким образом, рассредоточение хозяйственной деятельности является более выгодным, чем ее концентрация. Глобальная стратегия дает возможность фирме получить существенное конкурентное преимущество, размещая свою деятельность в наиболее привлекательных странах и координируя свои стратегические действия во всем мире.

3.Особенности туризма как объекта управления.

Жесткая конкурентная борьба между организациями индустрии туризма приводит к появлению новых моделей организации и управления туристской деятельностью компаний, учитывающих процессы глобализации и интеграции бизнеса, что связано со стремлением получения преимуществ в проведении маркетинговых исследований, снабжении, производстве, продвижении, распределении и сбыте услуг, в повышении профессионализма персонала, в уменьшении различных рисков. Глубокие и противоречивые перемены в организации управления сферы туристских услуг определили новый характер управленческих отношений.

Первая особенность туризма заключается в «большой глубине его проникновения(туризм как явление существует везде, где живет человек) и сложности взаимосвязей между его составными элементами"(12,84). Большая часть туристских предприятий — небольших размеров, обычно крупные туристские предприятия создаются только в густонаселенных районах. В туристской индустрии много туристских предприятий и организаций, которые должны вписываться в единую региональную систему управления, если ими преследуется цель обеспечения длительной дееспособности и конкурентоспособности на рынке. Вследствие этого, на туристскую организацию ложится двойная ответственность.

Прежде всего, организация несет ответственность за результаты своей деятельности, выполняет функцию координирующего органа в туристском предложении региона и несет ответственность за туристскую деятельность всего региона, В таких условиях с помощью менеджмента должна разрабатываться стратегия развития, как всего региона, так и отдельной туристской организации.

Вторая и третья особенности тесно связаны с первой, т.к. подчиняются региональной системе управления.

Так одну из них можно представить в виде «неясных и трудноизмеримых целей», а другая связана с «ограниченным влиянием на регион«(12,85).

Туристская организация является нерентабельной, т.к. не может ориентироваться на получение прибыли, даже получая прибыль в течение долгого времени, она не может ее использовать, поскольку прибыль принадлежит региону. Эффективность такой организации определяется тем, способна ли она в должной мере произвести для своих членов и для всего региона необходимые услуги. Здесь важна «постоянная позитивная коммуникативность внутри организации», т.к. отдельные услуги для членов организации не ощущаются ими объективно.(12,85)

Туристская организация занимается государственными вопросами, в результате, ограничивается предпринимательская свобода ее действий. В этом случае, форма частного туристского предприятия имеет прерогативу.

На уровне региона менеджмент в туризме оказывает незначительное влияние, т.к. отдельные производители услуг являются самостоятельными и независимыми предприятиями.

Только благодаря хорошо налаженной коммуникации и углубленной мотивации на основе доверия туристская организация может косвенным образом воздействовать на отдельные предприятия.

Следующая особенность туризма заключается «в сильном влиянии со стороны заинтересованной клиентуры«(12,86)

«Туристский пакет создается усилиями многих организаций, каждая из которых имеет собственные методы работы, специфические потребности и различные коммерческие цели. Достижение успеха на рынке возможно лишь в том случае, если все участники туристского обслуживания выработают общие цели и будут придерживаться их». (5,77)

Важно создание, поддержание и дальнейшее формирование положительного образа, помогающего воздействовать на ожидания потребителей и мотивировать их к путешествию.

Необходимо учесть такую особенность, как комплексность туристских услуг. Туристская услуга — совокупность целенаправленных действий в сфере обслуживания, которые ориентированы на обеспечение и удовлетворение потребностей туриста или экскурсанта, отвечающим целям туризма, характеру и направленности туристской услуги, тура, туристского продукта, не противоречащие общечеловеческим принципам морали и доброго порядка (3,108).

В настоящее время происходят глобализационные и интеграционные процессы в управлении организациями индустрии туризма. Отдельные предприятия туристского бизнеса формируются в стратегические альянсы (гостиничная цепь Marriott International), франчайзинг (американская сеть туроператоров Carlson Wagonlit (объединяет около 3,5 тыс. компаний)) и т. д.

Другие особенности: «специфика туристского продукта, его неотделимость от источника формирования, внешние эффекты туристского продукта». (12, 86−87)

Товар в материальном виде существует независимо от его производителя, туристская услуга (а это тоже товар) неотделима от источника ее создания. Если, например, потребитель туристского продукта в апреле заказал тур на июнь, а в мае туристская фирма прекратила свое существование, то эта услуга потребителю не будет оказана в силу отсутствия ее источника.

«Значительное влияние на качество туристской услуги оказывают внешние факторы, имеющие форс-мажорный характер, т. е. не зависящие от воли и действий продавца и покупателя: погода, природные условия, политика, международные события"(5,77)

Туризм оказывает большое влияние на такие сферы, как экономика, экология, политика, которые, в свою очередь, воздействуют на туризм.

«Специфика туристского спроса — еще одна особенность туризма. Спрос на туристские услуги неоднороден в силу трех основных причин:1)неосязаемость и несохраняемость турпродукта, 2) разнообразие потребителей туруслуг, 3) высокая значимость общественных факторов"(12,88) и 4) изменчивость.(Приложение 1)

Разнообразие потребителей туруслуг объясняется тем, что существуют различные категории туристов, отличающиеся целью поездки, своими требованиями к туристским услугам, а также ценой, которую они готовы и в состоянии заплатить.

На туристский спрос влияют такие факторы, как доход, структура семьи, возраст ее членов, их образование и профессия.

Высока значимость «общественных факторов: экономической ситуации в стране, экологии и социальных факторов. Наряду со структурой семьи, для туризма представляют важность три социальных параметра: условия жизни и труда, уровень образования, наличие свободного времени.

§ 4. Стратегические цели.

Установление целей является решающим моментом стратегического управления, т.к. компании, которые вырабатывают цели на всех уровнях управления и прикладывают все усилия для их достижения, могут добиться высокой конкурентоспособности и занять ведущее место на рынке.

Только после формулировки миссии организации, можно приступить к определению долгосрочных (3−5 лет) и краткосрочных (1−2 года) целей. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) и цели, обеспечивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объединяются в иерархическую модель, называемую «деревом целей». Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает «ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия"(11, 30)

«Генеральная цель группы гостиничного бизнеса LHW — «Поддерживать высочайшие стандарты гостиничного дела и удовлетворять самые требовательные вкусы», а авиакомпании — «Достигнуть самых высоких показателей в работе за время существования компании, увеличив в будущем году перевозку пассажиров и грузов, удержав лидирующие позиции на российском рынке авиаперевозок"(11,31).

Генеральная цель достигается путем реализации подцелей и задач. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени, поэтому при их формировании следует избегать общих фраз типа «увеличение оборота», «повышение эффективности» и т. п. Важно отметить, что «каждой компании необходимо вырабатывать как стратегические, так и финансовые цели"(17,61)

«Например, для LHW генеральная цель может быть достигнута с помощью следующих подцелей и задач:

Укрепить лидирующие позиции на рынке.

· Привлечь новых членов,

· Привлечь новых поставщиков,

· Усилить стимулирование продаж, в том числе с помощью рекламной компании.

Увеличить прибыль на …%.

· Снизить затраты на …%,

· Улучшить систему контроля качества.

· Добиться скидок от поставщиков."(11,31)

Финансовым и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, и стратегические решения во многом зависят от финансовых целей. Но иногда возникает ситуация, когда нужно выбрать как действовать: повышать ли краткосрочные финансовые показатели или принимать меры, направленные на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Если компания добилась хороших финансовых результатов, то необходимо направить все усилия на упрочнение конкурентных позиций фирмы в долгосрочной перспективе. И те компании, которые пойдут на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять лидирующие позиции.

Стратегические цели важны еще по одной причине — они описывают стратегическое намерение фирмы занять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном и мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может быть достижение доминирования на определенном рыночном сегменте.

Концепция стратегического намерения рассчитана на долгосрочную перспективу и те компании, чьи стратегические цели намного превышают текущие возможности, потенциально являются более серьезными конкурентами, чем компании со скромными стратегическими намерениями.

Как уже отмечалось постановка и реализация целей должна проходить на всех уровнях управления. Процесс постановки целей становиться завершенным только тогда, когда этот процесс направлен на то, чтобы вся организация шла по намеченному пути, и чтобы каждый ее работник знал, что ему нужно выполнить. Этот процесс проходит сверху вниз, на высшем уровне формулируются цели и задачи, более низкие уровни управления и их руководители несут ответственность за их выполнение. Такой подход также обеспечивает в значительной степени объединение и сплочение организации при определении целей и разработке стратегии. В общем сначала должны быть установлены цели для и стратегия для всей организации, затем из общей стратегии выделяются цели и стратегия для более низких уровней.

На разработку стратегических целей и планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: «общие перспективы развития отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшим руководством и руководителями по уровням управления; конкурентный потенциал организации; история организации.

§ 5. Разработка стратегии

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. В общем смысле стратегия — это средство для достижения желаемых результатов. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

Стратегия организации постоянно развивается, поэтому она всегда направлена на действие, и процесс совершенствования стратегии бесконечен. Поэтому стратегия должна содержать в себе не только запланированную и продуманную линию поведения, но и быть способной реагировать на все новое.

Разработка стратегии в крупной диверсифицированной компании осуществляется на четырех различных организационных уровнях и отличается от узкопрофильной лишь отсутствием высшего корпоративного уровня. Это происходит до тех пор, пока компания не предпринимает попытки расширения своей деятельности через освоение других сфер.

1. Корпоративная стратегия (общая для всего предприятия и сфер ее деятельности).

2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).

3. Функциональная стратегия (стратегии функциональных систем управления предприятия: стратегия маркетинга, финансовая, НИОКР, производства, управления персоналом)

4. Операционная стратегия или «стратегия линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом» (11,83)

Примеры организаций и их действия и мероприятия, характерные для каждого уровня стратегии, приведены в Приложении 1.

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой, а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.

Среди корпоративных стратегий, рассматриваемых на уровне высшего руководства туркомпании, могут быть применены следующие:

· Стратегия диверсификации (связанной и несвязанной, международной);

· Стратегия откачки капитала и ликвидации;

· Стратегия изменения курса и реструктуризации.

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса путем приобретения организаций, создания новых организаций «с нуля» или путем создания совместных организаций.

Проблема диверсификации — определение сферы деятельности, в каких отраслях будет действовать организация. Следствием могут быть синергические эффекты, приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и сегментов, а также снижение интегральных издержек, в связи с многофункциональным использованием ресурсов.

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Связанно диверсифицированные организации называют концернами. Объединения образуются путем слияний, приобретений и поглощений туристских организаций. Например, третья по величине немецкая компания Rewe Touristic в течение 2000 г. Расширила свое присутствие на внутреннем рынке Германии путем приобретения компаний DER, LTU (включая 40% акций авиакомпании LTU)(7)

Другой вид стратегии — несвязанная диверсификация, организации ее осуществляющие называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия среди родственных хозяйственных подразделений. Но различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов, тем самым спады в одних компенсируются подъемами в других.

Стратегия международной диверсификации, как правило, опирается на стратегию глобализации, т. е. продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг (например, франчайзинговая схема).

Стратегия откачки капитала — реакция на изменение во внешней среде или внутренние перемены. Если ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, то единственным правильным решением становиться прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Тогда возможны три альтернативы: продать наиболее непривлекательную организацию, ликвидировать или дождаться банкротства, которое может создать негативное впечатление обо всех сферах бизнеса организации.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, т. е. устранение из него одних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. Применяется в случае, если у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за неконкурентоспособных сфер бизнеса, или принимается решение о изменении направления деятельности организации. И в зависимости от причин имеют место различные подходы. Например, ограничение инвестирования в слабые отрасли и направление на развитие более благополучных, введение режима экономии во всех отраслях, или путем продажи неприбыльных сфер и приобретение новых, более привлекательных, также смена менеджеров корпоративного уровня и проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах. «Некоторые владельцы предпочитают не реинвестировать прибыль, лишая себя возможности поддерживать предприятие в надлежащем состоянии. В этом случае страдают внешний вид предприятия и конечный продукт — сервис. Это вызывает у потребителя негативное отношение к данному предприятию, что снижает будущие доходы и прибыль.» (4,59)

В предприятиях индустрии гостеприимства необходимо учитывать еще одну стратегию — стратегия обслуживания. «Хорошая стратегия обслуживания — это план действий, который отвечает на вопрос: «Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?"(4,314) Стратегия обслуживания формируется на уровне корпоративной стратегии и определения сфер бизнеса.

«Стратегия обслуживания — это тот «маяк», который направляет прибыльный бизнес в фарватере нужд клиентов… это спинной хребет корпоративной культуры.

Организации индустрии гостеприимства должны создать свои стратегии обслуживания для того, чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором они выбрали для себя определенный сегмент «(4,314). Например, «Магазин горящих путевок» — специализированный вид деятельности.

«Термином „деловая стратегия“ обозначают план управления, направленный на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке» (17,78)

Чтобы достигнуть намеченных целей, организация должна быстро реагировать на изменения во внешней среде и в социально-экономической сфере, решать конкретные стратегические проблемы, актуальные на данный момент, а также разрабатывать конкурентные меры и действия, чтобы достичь преимущества в осваиваемой отрасли, и анализировать и объединять предложения функциональных отделов, тогда деловая стратегия будет сильной. Например, актуальное предложение организации «Магазин горящих путевок» — продажа туров в кредит.

Разработка деловой стратегии, дающей конкурентное преимущество, связана с тремя аспектами: 1) выбор такой сферы, где фирма будет иметь наибольшие шансы выиграть, 2) разработка инновационных решений для привлечения потребителей, 3) «нейтрализация конкурентных мер противников"(17,80)

Стратегия конкуренции бывает, как правило, наступательной и оборонительной. «В зависимости от изменений конкурентных преимуществ поведение фирмы может быть либо упреждающим, либо реагирующим. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категориям наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции» (м, 102) (Пример наступательной стратегии — Приложение1).