Формирование и реализация инновационной стратегии компании (на примере ОАО «ЗВЕЗДА-ЭНЕРГЕТИКА»)

В данном варианте Служба качества (СК) предприятия, приведенная в организационно-функциональной структуре СК (Рисунок 3.1), представляет собой чисто условную структурную единицу, т.к. объединяет подразделения предприятия, комиссии по качеству и исполнителей из разных структурных подразделений. Это необходимо для обеспечения выполнения задач, стоящих перед СК и обусловлено спецификой деятельности предприятия. Подведение итогов деятельности по качеству, совершенствование СМК в целом, ее элементов и процессов осуществляется на совещаниях по качеству предприятия. Принимаемые решения оформляются в виде протоколов, технических решений или мероприятий Решение оперативных вопросов по обеспечению качества изделий, анализу отказов изделий возлагается на ПДКК и комиссии, периодически созываемые, которые создаются на предприятии при необходимости. Комиссии по внутренним проверкам СМК, состоящие из специалистов предприятия, прошедших курсы подготовки экспертов по внутренним проверкам СМК предприятия, осуществляют проверки по всем направлениям деятельности СМК при подготовке к сертификации СМК предприятия и в рамках плановых внутренних аудитов. Рисунок 3.1 — Организационная структура СК ЗАО «ЗВЕЗДА-ЭНЕРГЕТИКА"Ответственные по качеству являются полномочными представителями СК в подразделениях, осуществляют наряду с руководителями подразделений проведение политики предприятия в области качества, подготовку и проведение «Часов качества» подразделений, а также подготовку информации о качестве работы отдельных исполнителей и подразделений в целом.

Ответственных по качеству назначает начальник подразделения по согласованию с СК. СК предприятия реализует свою деятельность на основе постоянной информационной связи со всеми подразделениями предприятия. Подготовка распорядительных, рекомендательных, методических, справочных и других типов документов по качеству осуществляется в том числе и на основе информации, поступающей от подразделений предприятия. Информационные потоки между подразделениями и СК обеспечивают предоставление в СК достоверной информации о качестве продукции и процессов.

Количество информации, имеющей отношение к деятельности любого предприятия, огромно и уже давно превышает возможности ее восприятия любым, даже самым талантливым, руководителем. Помочь в этой ситуации может только совместное решение двух задач:

рациональная организация информационных потоков;

восприятие и обработка всей информации, имеющей отношение к деятельности предприятия. Решение этих задач обязательно для достижения эффективности управления. Причем очевидно, что решение первой задачи направлено па решение второй, и здесь велико значение использования телекоммуникационных средств на предприятии. Стандарты ИСО серии 9000 описывают, каким образом и на каких принципах должны быть организованы информационные потоки на предприятии. Иначе и быть не может, ведь стандарты ИСО серии 9000 основаны именно на изоморфизме (подобии) всех систем менеджмента качества, что является следствием подобия информационных потоков на предприятиях. Изоморфизм систем менеджмента качества — это их важнейшее свойство. Материальные потоки на каждом предприятии разные, и они не могут быть предметом международной стандартизации. Можно сказать, что стандарты ИСО формулируют требования к «нервной системе» предприятия. Вместе с тем, система, построенная на предприятии даже в точном соответствии с требованиями стандартов ИСО не решает второй из упомянутых задач — не обеспечивает восприятие и своевременную обработку огромного объема информации, касающейся функционирования процессов на предприятии. При этом необходимая информация вовремя не поступает в полном объеме в тот или иной процесс, в результате принимаемые решения в принципе не могут быть адекватными. Эту проблему может решить только ЭВМ, в которую заносится вся информация, подлежащая храпению и (или) анализу и снабженная соответствующим программным обеспечением. Следовательно, необходимо в рамках формирования системы менеджмента качества ЗАО «Звезда-Энергетика» предусмотреть обязательное внедрение информационных технологий. На практике реализация данного процесса на

ЗАО «Звезда-Энергетика» должна начаться с планирования всех работ, входящих в процесс, — это первый шаг. В составленном плане должны быть предусмотрены ресурсы для выполнения каждой работы и анализа ее результатов. На этом же этапе еще до начала реализации процесса проводится измерение (оценка) параметра. На втором шаге выполняются все работы, входящие в процесс. На третьем шаге измеряются результаты (параметры) каждой работы и величина параметра — уже после реализации процесса. На четвертом шаге составляется и реализуется новый (улучшенный) план выполнения работ процесса. От реальных ситуаций эта схема из четырех шагов отличается только количеством работ, влияющих на эффективность. Практический анализ влияния параметров выполняемых в СМК работ на результативность процессов и эффективность любого предприятия требует обработки большого объема информации, которую можно осуществить только с помощью современного программного обеспечения. Таким образом, внедрение обновленной системы менеджмента качества в ЗАО «Звезда-Энергетика» может быть эффективным только при условии адекватного применения вычислительной техники для анализа всей информации, касающейся деятельности организации. Дальнейшее развитие СМК на предприятии достигается за счёт решения следующих задач:

1. Расширение перечня показателей качества процессов для проведения мониторинга.

2. Актуализация действующей документации СМК в соответствии с проводимыми мероприятиями по реструктуризации предприятия.

3. Использование постоянно пополняемой базы данных по качеству поставляемых предприятию товаров и услуг для проведения более эффективного выбора поставщиков. Для поощрения инновационного развития персонала предприятия предлагается изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда — повременно-премиальной для всех сотрудников. Должностной оклад поддерживается в диапазоне сложившихся на рынке труда уровней окладов работников данной сферы и является основной формой оплаты труда. Размер оклада определяется директором организации. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности инновационной работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности;

— надбавка за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50%, если 15%, то до55% и т. д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%; - надбавка за выслугу лет: 5% после 3 лет работы в фирме, затем по 1% за каждый последующий год;

— коллективная премия: 15% от действующей ставки наиболее результативному работнику за месяц;

— премия из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять — за какие заслуги, результаты и т. д. была начислена именно эта премия. Таким образом, увеличение общего фонда оплаты труда составит порядка 10% от достигнутого уровня, так как обязательные выплаты составляют (50%+40%)= 90% от базовой ставки, а остальные выплаты (5+15+10)= 30% выплачиваются не всем сотрудникам, а только отвечающим вышеуказанным критериям, поэтому указанные суммы будут составлять не 30%, а ориентировочно 15% от общего ФОТ. При этом предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий потребителей, и как следствие — получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом. Программа внедрения и предварительная оценка эффективности разработанной инновационной стратегии компании

Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют[18]: — коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;

— качественную оценку, т. е. степень достижения целей. — социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее территорий, или создания новых рабочих мест. Затраты по изменению организационной структуры предприятия с введением системы менеджмента качества составят Финансы. При выборе инновационной стратегии большое значение имеет правильная оценка ее эффективности (прибыльности). Для этого следует оценить затраты по разработанной стратегии и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:

Затраты на формирование новой оргструктуры — 1310 тыс. руб. (ориентировочно), в том числе:

разработка регламентирующей документации с внесением изменений в действующие Положения — (дополнительная оплата 5 сотрудникам кадровой службы за 3 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% - 22 тыс.

руб.* 5 человека*3месяца *1,34= 442,2 тыс. руб.- разработка и обновление должностных инструкций (700 руб. — стоимость разработки одной должностной инструкции), необходимое количество должностных инструкций согласно штатному расписанию — 64, итого затрат — 0,7*64= 44,8 тыс. руб.- расходы на организацию работы новых отделов и служб, включая затраты на мебель и оргтехнику — 820 тыс.

руб.- канцтовары — 3 тыс. руб. Годовая заработная плата вновь принимаемых сотрудников = 22 000* 12* 4сотрудника*1,34 = 1415,04 тыс. руб. Затраты на разработку и внедрение новой стратегии — 2617,92 тыс.

руб., в том числе на разработку более детальных планов выполнения мероприятий стратегии, формирование резерва под материально-технические ресурсы и т. п.Мотивационный фонд оплаты труда (15% от

ФОТ) для повышения инновационной активности персонала: ФОТ ЗАО «Звезда-Энергетика» при средней численности сотрудников 500 чел. и средней заработной плате 22 тыс. руб. составит- 132 000 тыс. руб., 15% от ФОТ составит — 19 800 тыс. руб.

Итого планируемых затрат на 1 год проекта -25 142,96 тыс. руб. Так как прибыль 2012 года составляет 428 659 тыс. руб.,

ЗАО «Звезда-Энергетика» сможет внедрить данный проект за счет собственных средств. Планируемый прирост выручки от внедрения проекта прогнозируется не менее 5% в год, без учета роста цен и инфляции, при соответствующем росте затрат за счет увеличения выручки на 5%, без учета роста затрат за счет проекта, прирост прибыли составит 5%, т. е. 28 201,25 тыс. руб., следовательно, затраты по проекту окупятся в течение 1 года. Таким образом, расчет показателей экономической эффективности проекта согласно Методике оценки инновационных проектов следует рассчитывать исходя из периода дисконтирования — 12 месяцев. Рассчитаем эффективность внедрения данного проекта

Обоснование величины дисконта. Основная формула для расчета дисконта (d):d = [(1+a/100) x (1+b/100) x (1+c/100)] x100% - 100% (3.1)Где:a — принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств (17%);b — уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации, составляет 4,56);c — уровень инфляции (8%).d= (1+17/100)*(1+ 4,56/100)+(1+8/100) =3,3Так как периоды дисконтирования составляют менее года, ставку дисконта переведем в соответствующие единицы: из процентов годовых в проценты в месяц.

0,2 (3.2)Гдеdk — пересчитанный дисконт;d — исходный дисконт, % годовых;k — количество периодов пересчета в году (k = 12 для периода, равного 1 месяцу, k = 4 для периода, равного 1 кварталу, k = 2 для периода, равного 1 полугодию).Основным методом расчета эффективности инновационного проекта является расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) (табл. 3.3)Чистый дисконтированный доход по проекту за год: ЧДД ===(35 708 780,1−35 141 696,81)/(1+0,002) 11 = 553 648,58 тыс. руб.(3.3)Где: Di — доходы iго периода;Ki — затраты iго периода;n — количество периодов реализации проекта;d — дисконт. Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД, то данный проект по данному показателю можно принять. Срок окупаемости Тоoк = (3.4)Где: t- - последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение;

ДД (t-) — последняя отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат;

ДД (t+) — первая положительная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат. Таблица 3.3 — Расчет ЧДД по проектупоказатель123 456 789 101 112затраты по проекту2627,581 762,782941,321 555,421555,422 792,921555,421 555,422792,921 555,421605,422 842,92затраты текущие2 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,49Итого затрат2 929 007,072928142,272 929 320,812927934,912 927 934,912929172,412 927 934,912927934,912 929 172,412927934,912 927 984,912929222,41поступления2 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,68доход46 724,6147589,4 146 410,8747796,7 747 796,7746559,2 747 796,7747796,7 746 559,2747796,7 747 746,7746509,27Дисконтированный доход46 724,6147494,4 246 225,7847511,1 347 416,3046096,4 647 227,2047132,9 345 820,9846944,9 746 802,2545498,24Так как в данном варианте отрицательных значений разности доходов и затрат нет, то проект с точки зрения данного показателя следует принять, так как срок окупаемости по нему составляет менее 1 месяца. Рассчитаем индекс доходности — это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам. ИД ==553 648,58/24 142,96=22,02 (3.5)Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1, то с точки зрения данного показателя его следует принять. Далее рассчитаем рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций, его удобно использовать при сравнении альтернатив инвестиций.=(3.6)Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта, то проект по показателю рентабельности также является эффективным. Следовательно, данный проект не только улучшит структуру управления предприятия, но и приведет к укреплению позиций предприятия на рынке и общему оздоровлению финансовой ситуации ЗАО «Звезда-Энергетика"Для оценки перспективности разработанной системы мероприятий необходимо произвести расчеты ее рисков. В приложении Е приведена количественная оценка степени риска по факторам и стадиям внедрений стратегии по упрощенной методике. Принято 7 наиболее типичных факторов риска для общих условий предпринимательства по 5 составляющих в каждом из факторов (минимальный риск оценивается равным 1; максимальный — 10).Для упрощения расчетов взяты равные доли степени риска для каждой из составляющих. Например, минимальный риск по экономическому фактору составляет 1, следовательно, на каждую из составляющих приходится по 0,2 балла, при максимальном — по 2 балла (в действительности вес каждой составляющей для различных условий хозяйствования различен и должен быть учтен с соответствующим коэффициентом).Сумма баллов подсчитывается по каждому из факторов риска и умножается на 7. Суммарная оценка риска выражается в % от максимальной суммы баллов:

минимальный риск — от 15 до 20% (мягкий риск);риск средней степени — от 35 до 45% (жесткий риск);максимально допустимый риск — не выше 55% (критический риск).Проведенный анализ показал, что риски внедрения данной системы находятся на минимальном уровне, т. е. имеет место «мягкий риск». Проведенные расчеты и оценка рисков внедрения разработанной системы мероприятий по совершенствованию управления качеством на предприятии ЗАО «Звезда-Энергетика» показали, что предложенные мероприятий приведут к поставленной цели — улучшению работы и повышению качества продукции предприятия. Заключение

Инновационная деятельность необходима для развития любого предприятия. Эффективность инновационных преобразований требует развитой научно-технической и инновационной инфраструктуры, формирование которой — одна из главных задач в общей проблематике инновационного менеджмента. Нововведение как процесс изменения характерно своей необратимостью, направленностью и закономерностью. Только одновременное наличие этих трех свойств в проводимых изменениях связывает их с процессом развития, т. е. классифицирует их как реализацию «функции развития» применительно к конкретному объекту управления. На основании последнего можно сделать важный вывод: управление нововведениями (инновационный менеджмент) — это процесс управления развитием предприятия (фирмы).Проведенный в выпускной квалификационной работе анализ показал, инновации становятся особенно необходимыми в период кризисного состояния предприятия, так как при выборе организационных инноваций, инноваций бизнес-процессов, предприятие может достаточно быстро и эффективно преодолеть кризисные тенденции и в итоге на новом уровне выйти на конкурентный рынок. Для выбора инновационной стратегии необходимо прежде всего определить инновационный потенциал предприятия, основанный на анализе внутренней и внешней среды предприятия, оценить его инновационную позицию, сформулировать цели и задачи инновации, соответствующие стратегии развития организации в целом. Проведенный в работе анализ деятельности ЗАО «Звезда-Энергетика» показал, что предприятие давно и успешно функционирует на рынке.

При этом в 2011 году наблюдается небольшой спад в деятельности, вызванный переоснащением основных производственных мощностей. Коэффициенты ликвидности предприятия на конец года стали ниже нормативных показателей. В течение анализируемого периода наблюдаются отрицательные значения роста показателей рентабельности, свидетельствующие о наступающей убыточности хозяйственной деятельности. Таким образом, низкий уровень финансовой устойчивости ЗАО «Звезда-Энергетика» требует разработки стратегии финансового оздоровления, ориентированной на оптимизацию структуры управления предприятия. Проведенный анализ основных показателей деятельности фирмы выявил превышение роста затрат над ростом выручки, что снижает размер прибыли и рентабельность деятельности предприятия. Проанализировав инвестиционный потенциал, климат, возможности фирмы, был сделан вывод, что изменения внутри фирмы оптимально проводить путем эволюционного развития. На основе проведенного SWOT — анализа была выбрана стратегия интенсивного роста путем утверждения предприятия на освоенных рынках, удержание позиций, роста рыночной доли за счет старых рынков сбыта. В третьей главе выпускной квалификационной работы предложены мероприятия, входящие в инновационную стратегию развития научно-технического потенциала предприятия, в том числе было предложено:

выбор эталонной стратегии и стратегии роста для совершенствования инновационного потенциала предприятия;

— оптимизация работ по управлению качеством путем формирования новой структуры системы качества предприятия;

— изменить систему оплаты труда работников на более гибкую для повышения их мотивации к обучению, эффективной деятельности и инновационной активности. Оценка предложенной стратегии показала, что данный проект является финансово привлекательным и находится в зоне «мягкого» риска. Разработанные рекомендации применимы не только на данном предприятии, но и на любом другом предприятии сходной сферы деятельности, что повышает практическую значимость предложений выпускной квалификационной работы. Литература

Алексеев В. А. Инновационный менеджмент. Учебно-методический комплекс. — М.: Изд-во МИЭМП, 2010

Афонин И. В. Инновационный менеджмент: учеб.

пособие — М.: Гардарики, 2010. — 224 с. Базилевич А. И. Инновационный менеджмент предприятия: учеб.

пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / А. И. Базилевич; под ред. В. Я. Горфинкеля. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 231 с. Бандурин А. В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. — Источник ;

http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 034/Бовин А. А. Управление инновациями в организации / Бовин А. А., Чередникова Л. Е., Якимович В. А. — М.: Омега-Л, 2011

Буймов А.С., Вайсман Е. Д. Оценка конкурентоспособности инновационного продукта // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — № 1.Бычков В. Антикризисная стратегия предприятия: инновационный подход Режим доступа ;

http://www.crisis-strategy.ru/content/view/152/171/Валдайцев С. В. Антикризисноеуправление на основе инноваций. Учебник для ВУЗов, М., Проспект, 2010

Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2008Гpибoв B., Гpyзинoв B. Понятие инноваций. — Режим доступа ;

http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0052/Граб В. П. Рекомендации по созданию службы качества предприятия. Источник ;

http://www.sds-vr.ru/f/files/MVK/3(18)2008/grab.pdfГришин В. В. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики. — М.: ИТК Дашков и К, 2012

Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2005

Ермасов С.В., Ермасова Н. Б. Инновационный менеджмент / Ермасов С. В., Ермасова Н. Б. — М.: Высшее образование, 2012

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы. — М. Финпресс, 2008

Зайцев Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Магистр, 2011. — 526 с. Инновационное развитие — основа модернизации экономики России: национальный доклад. — М.: ИМЭМО РАН, ГУ-ВШЭ, 2008

Инновационный менеджмент / под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010

Инновационный менеджмент: Учебник. / Под ред. Проф. В. А. Швандара, проф.

В.Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2012. -

382 с. Инновационный потенциал и стратегия предприятия. Режим доступа ;

http://uprkrizis.ru/innovacionnyj-potencial-i-strategiya-predpriyatiya/Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении. Режим доступа ;

http://www.strategplann.ru/kljuchevye-faktory-au/innovatsionnyj-potentsial-predprijatij-ego-rol-v-antikrizisnom-upravlenii.htmlКозлов А. В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. Режим доступа ;

http://www.devbusiness.ru/development/strategy/strtgy_akzlv.htmКулакова О. Г. Управление внедрением систем качества на промышленных предприятиях: мотивационный подход

http://www.staratel.com/iso/Management/Article/Uvsk/Uvsk.htmЛапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИД «ИНФРА-М», 2008. — С.

36.Медынский В. Г. Инновационный менеджмент / Медынский В. Г. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 295 с. Механизмы управления инновационной деятельностью в экономических системах. Режим доступа ;

http://projects.innovbusiness.ru/content/document_r_E9C8F74E-FF1C-4349−8528−1A6E332FC4D4.htmlНойбауэр Х. Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях. Режим доступа ;

http://www.cfin.ru/management/strategy/smallbiz_inno.shtmlОпределения стратегического менеджмента. — Источник

http://www.jur-portal.ru/work.pl?act=law_read&subact=870 501&id=48 479

Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

Петухов Д. В. Стратегический менеджмент. Часть 1. Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр ДТ МИЭМП, 2010

Ресурсы компании [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.quans.ru/products/analiz/company-resurs/Родионова В.Н. и др. Стратегический менеджмент. Учебное пособие — М: Инфра-М, 2007

Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. ;

http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2012. 448 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2009

Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2006 г. — № 4. — С. 3−21Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент / Хотяшева О. М. — СПб.: Питер, 2010

Хуснутдинов А. З. Институциональные условия формирования инновационно-инвестиционного механизма. — Москва: Россельхозакадемия РАН РФ, 2010

Шевцова, О. Н. Структуризация внешней среды организации/ О. Н. Шевцова // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2012. — № 3 (20).

— С.34 — 39Щиборщ К. В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». — 2009 г. — № 4. -

С. 21−29Приложения

Приложение АТаблица

А.1 — Уровни стратегической перемены

СтратегияДействия

ИзменениеОтрасль

ОрганизацияПродукция

Положение на рынке

Стратегия продолженияобраз действий, связанный с текущей стратегией; успешная реализация зависит от контроля и предыдущего опытата же та же та же то же Плановая стратегическая переменасвязана с нормальными изменениями подходов привлечения покупателей (реклама, упаковка, ценовая политика, методы сбыта)

та же та же та же новое

Ограниченная стратегическая переменаввод новой продукции на новые рынки в рамках прежнего класса товарата же та же новаяновое

Радикальная стратегическая переменакоренная реорганизация внутри предприятия (слияние или приобретение предприятий в рамках одной отрасли), изменения организационных структурта женоваяноваяновое

Переориентация организациислияние предприятий различных отраслей, степень перемены зависит от их различийноваяноваяноваяновое

Продолжение приложения АТаблица А.2 — Основные подходы к реализации стратегии

ФакторыПодходы

КомандныйОрганизационные перемены

КоллаборативныйКультурный

КресцивныйПостановка задач и целей

Диктуются сверху

Диктуются сверху

Обсуждаются группами

Внедряются в культуру

Намечаются сверху, совершенствуются снизу

Что означает хороший результат по отношению к процессу стратегического планирования и реализации

Хороший план оценивается на основании экономических критериев

Организация и структура, которые соответствуют стратегии

Приемлемый план, который находит поддержку в верхнем звене руководства

Армия людей, занятых реализацией

Разумная стратегия, которая пользуется поддержкой

Факторы для выбора стратегических альтернатив Экономические

Экономические, политические

Экономические, политические, социальные

Экономические, социальные

Экономические, социальные, политические, поведенческие

Какое усилие требуется от организации в целом:

при планированиипри реализации

СлабоеНеизвестно

СлабоеЗначительное

Значительное Слабое

Значительное Слабое

Значительное Слабое

Жесткость в требованиях руководства

ВысокаяВысокая

СредняяНизкая

НизкаяОсознанность руководителем всех стратегических возможностей и угроз

ВысокаяВысокая

СредняяНизкая

НизкаяОбъем власти руководителя для обеспечения детального выполнения плана

ПолныйПолный

СреднийСредний

СреднийПриложение

БТаблица Б.1 -Сравнительно-аналитический баланс (актив) наименование статей код строкина начало периодана конец периодаизмененияабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)12345678910

Актив I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 1 110 695 505,002,7 732 727,002,37 222,00−0,7 105,351,25Основные средства 11 509 339 463,0027,819 814 045,0026,84 474 582,00−0,97 105,0815,92Доходные вложения в материальные активы1 160 122 691,000,37 180 666,000,4 957 975,000,13 147,251,94Финансовые вложения 11 707 220 955,0021,5 016 140 607,0044,158 919 652,0022,64 223,52299,21Отложенные налоговые активы 1 180 364 872,001,9 329 638,000,90−35 234,00−0,1890,34−1,18Прочие внеоборотные активы 119 023 245,000,711 560,000,03−11 685,00−0,0449,73−0,39ИТОГО по разделу I (внеоборотные активы) 110 017 766 731,0052,9 127 209 243,0074,429 442 512,0021,51 153,15316,75Окончание таблицы Б.11 234 567 8910II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: 12 102 145 707,006,392 032 278,005,56−113 429,00−0,8394,71−3,80Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1 220 182 142,000,5 432 182,000,09−149 960,00−0,4517,67−5,03Дебиторская задолженность 123 012 863 969,0038,316 364 411,0017,41−6 499 558,00−20,9049,47−218,03Финансовые вложения 1 240 376 819,001,12 861 617,002,36 484 798,001,23 228,6616,26Денежные средства 1 250 245 511,000,7 362 209,000,17−183 302,00−0,5625,34−6,15Прочие оборотные активы 1270 0,00 0,00 0,00ИТОГО по разделу II (оборотные активы) 129 015 814 148,0047,99 352 697,0025,58−6 461 451,00−21,5159,14−216,75БАЛАНС 120 033 580 879,00100,36 561 940,00100,2 981 061,000,108,88100,00Таблица Б.2 — Сравнительно-аналитический баланс (пассив) на 31.

12.2010на 31.

12.2011изменениянаименование статейкод строкиабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(%)(%)12345678910

Пассив III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставной капитал 13 104 200 101,254200101,150,00−0,10 100,000,00Добавочный капитал 13 501 357 137 040,411357137037,120,00−3,30 100,000,00Нераспределенная прибыль/убыток1370−3 026 877−9,01−2 528 717−6,92 498 160,002,1083,5416,71ИТОГО по разделу III (капитал и резервы) 13 001 096 450 332,651146266331,35 498 160,00−1,30 104,5416,71IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства14 101 125 620 033,52740000020,24−3 856 200,00−13,2865,74−129,36Отложенные налоговые обязательства14 203 711 751,114236491,1 652 474,000,5 114,141,76Прочие обязательства145 015 443 184,608515442,33−692 774,00−2,2755,14−23,24ИТОГО по разделу IV (долгосрочные обязательства) 14 001 317 169 339,22867519323,73−4 496 500,00−15,5065,86−150,84Окончание таблицы Б.21 234 567 8910V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 1 510 658 807 819,621305467335,716 466 595,0016,9 198,16216,92Кредиторская задолженность152 025 884 267,7131057988,49 517 372,000,79 119,9917,36Доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов 1 530 705 090,21582850,16−12 224,00−0,0582,66−0,41Оценочные обязательства15 401 976 700,592053280,567 658,00−0,3 103,870,26ИТОГО по разделу V (краткосрочныеобязатнльства) 1 500 944 468 328,131642408444,926 979 401,0016,80 173,90234,12БАЛАНС 170 033 580 879 100,0036561940100,2 981 061,000,108,88100,00Приложение ВТаблица В.1 — Оценка инновационного потенциала ЗАО «Звезда-Энергетика"Компоненты блоков

Уровень состояния компонентов

Сильные стороны

Слабые стороны54 321

Продуктовый блок4,0разработка проектно-сметной документации+строительство «под ключ» стационарных, блочно-модульных электростанций+изготовление контейнерных электростанций+предоставление электростанций в аренду+эксплуатация и сервисное обслуживание энергообъектов+техническое обслуживание, ремонт, обучение персонала заказчика+Функциональный блок3,0Производство услуг (основное и вспомогательное)+Маркетинг и сбыт+Сервисные работы+Ресурсный блок2,9Материально-технические ресурсы3,3Площади, рабочие места+Связь, транспорт+Оборудование, инструменты+Трудовые ресурсы3,7Состав и комплектность руководителей+Состав и квалификация специалистов+Состав и квалификация рабочих+Информационные ресурсы2,0Научно-техническая информация, патенты+Система собственных исследований+Финансовые ресурсы2,5Возможность инвестирования собственных средств+Обеспеченность оборотными средствами+Организационный блок3,5Организационная структура+Качество организационных связей+Разделение прав, обязанностей и ответственности по звеньям+Технология процессов по всем функциям и проектам+Окончание таблицы В.1Компоненты блоков

Уровень состояния компонентов

Сильные стороны

Слабые стороны54 321

Прогрессивность используемых технологий и методов+Уровень автоматизации и информатизации+Организационная культура+Мотивированность персонала+Управленческий блок3,0Общее и функциональное управление+Проектное управление+Система управления+Стиль управления+Итоговая оценка инновационного потенциала3,1Приложение ГТаблица Г.1 — Стратегический план развития ЗАО «Звезда-Энергетика» на 3 года

ФакторыНаилучший сценарий

Оптимальный сценарий

Наихудший сценарий

Экономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3.

Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий4.

Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, 4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6.

Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7. Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7.

Спад потребительской активности населения

Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза

Увеличивается на 5 — 10%Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров

Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам

Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия)

1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3.

Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг4. Сокращение номенклатуры продукции

Приложение ДРисунок Д.1 — Дерево целей ЗАО «Звезда-Энергетика». Окончание приложения ДРисунок Д.2 — Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ЗАО «Звезда-Энергетика"Приложение

ЕТаблица Е.1- Степени риска по стадиям стратегического развития ЗАО «Звезда-Энергетика"№Факторы

Стадии стратегического развития

МероприятияПодготовка

ВнедрениеРеализация Вес

ОценкаΣВес

ОценкаΣВес

ОценкаΣ1Политические

Детальное изучение налогового законодательства с целью выявления льгот. Возможность усугубления налогового бремени0,510,50,521 111

Рост коррупции0,5210,531,5111

Ухудшение положения РФ на мировом рынке1 111 220,510,5 Возможность вооруженных столкновений на территории РФ0,2510,251 330,510,5 Влияние нестабильности регионального правительства на деятельность предприятия0,2520,50,542 212

Возрастание роли государства в экономике РФ0,5210,521 122

Итого3 4,254 10,56 7 2Экономические

Налаживание отношений с конкурентами, раздел рынка. Неагрессивная конкуренция. Ужесточение конкуренции133 111 111

Резкое увеличение стоимости ресурсов (материальных и трудовых)

Резкий рост инфляции1,523 224 224

Кризисные явления и снижение грузопотоков236 224 224

Резкое снижение рентабельности предприятий1,523 224 212

Итого7 188 148 12 Продолжение Приложения Е№Факторы

Стадии стратегического развития

МероприятияПодготовка

ВнедрениеРеализация Вес

ОценкаΣВес

ОценкаΣВес

ОценкаΣ3Социальные

Постоянный мониторинг демографических изменений, разработка групп услуг для доминирующих групп населения Усугубление демографического кризиса122 111 111

Возможность забастовок работников 224 122 111

Резкое изменение структуры населения в сторону ухудшения 122 111 111

Низкий профессиональный и образовательный уровень населения236 122 224

Увеличение количества пожилых людей122 111 111

Итого7 165 76 8 4Технологическиенайти способы поставки оборудования от производителя, следить за новинками в области высоких технологий 1) Последние новинки стоят дорого111 111 111 2) Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования111 111 122 3) Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)

0,5210,510,5111 4) Отсутствие инноваций1220,510,5212 5) Физический и моральный износ оборудования111 111 212

Итого4,5 64 47 8Окончание

ПриложенияЕ№Факторы

Стадии стратегического развития

МероприятияПодготовка

ВнедрениеРеализация Вес

ОценкаΣВес

ОценкаΣВес

ОценкаΣ5Финансовые

Составлять контракты таким образом, чтобы в нем оговаривалось, каким образом можно расторгать контракт, в какие сроки, следить за налоговыми постановлениями для изыскания возможностей для налоговых льгот 1) Аннулирование контрактов по внешним причинам133 224 111 2) Высокая арендная плата224 122 212 3) Высокие налоги236 224 224 4) Низкий стартовый капитал0,5210,510,50,510,5 5) Трудности с получением кредита0,5210,510,50,510,5 Итого6 156 116 86Стихийные бедствия1111 11 17Прочий ущерб

Страхование 1) Неблагоприятная экология1110,510,50,510,5 2) Порча имущества122 212 111 3) Ремонт122 212 111 4) Утечка информации224 212 111 5) Форс-мажорные обстоятельства1110,510,50,510,5 6) Хищение122 212 111

Итого7 129 95 5Итоговая оценка степени риска:

20,64%16,14%14,00%