Управление мотивацией в организации

• Введение
• 1. Сущность мотивации как процесса трудовой деятельности и основные ее факторы
• 2. Теории мотивации
• 3. Система мотивации в социальной политике организации
• 4. Проектирование системы мотивации в организации
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, предприятия и организации стоят перед необходимостью работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственно-хозяйственной деятельности к меняющейся ситуации. Центральное место в отношениях «работник — организация» занимает система мотивации, предусматривающая улучшение социально-экономического содержания деятельности работников, развитие их трудового потенциала и позволяющая организации в процессе достижения своих целей в полной мере использовать способности и качества каждого работника. В связи с этим должен возрастать вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия, и одна из главных задач для каждого предприятия — поиск эффективных способов управления мотивацией труда.

Современные условия ориентирует организации на эффективные методы работы с персоналом, что в существенной степени зависит от его мотивации к высокоэффективному труду.

Мотивация персонала — основное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность предприятия. Мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве — экономическая основа высокой эффективности труда всех категорий персонала. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют финансовые и нефинансовые методы вознаграждения.

Содержание курсового проекта раскрывает сущность мотивации персонала как целостного, исторически конкретного явления, испытывающего внутренние и внешние воздействия; способствует формированию системы способов воздействия на персонал, что позволяет принимать целенаправленно воздействующие управленческие решения, имеющие позитивные последствия.

Эффективное управление невозможно без понимания того, что движет человеком и побуждает его к деятельности, как и какими методами мотивы могут быть приведены в действие. Чтобы предприятие могло выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы, руководитель должен опираться на действенную систему мотивации каждого работника. Зная механизм формирования мотивационной системы сотрудника, руководители могут эффективно управлять персоналом, повышая производительность труда на предприятии. К тому же потребности людей постоянно меняются, следовательно, и мотивация должна отражать эти изменения, т. е. менеджеры должны отслеживать действенность системы мотивации и модернизировать ее. Если эта система разработана правильно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциальные возможности коллектива на благо предприятия и общества в целом.

Целенаправленное воздействие на мотивацию подчиненных — важнейшее направление работы с персоналом, которым должен овладеть каждый руководитель. Стремление руководителей максимально задействовать в процессе работы мотивацию подчиненных должно войти в число их важнейших приоритетов.

мотивация персонал система теория

1. Сущность мотивации как процесса трудовой деятельности и основные ее факторы

В современных условиях функционирования экономики роль личности работника приобретает все большую значимость. Именно кадровый потенциал в наибольшей степени влияет на эффективность организаций всех форм собственности и сфер деятельности. Поиск действенных способов управление трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора, — одна из важнейших задач любого бизнеса. К тому же современные методы хозяйствования требуют овладения новым типом экономического поведения на основе использования мотивационного механизма. Мотивационные аспекты управления трудовой деятельностью широко применяются в странах с развитой рыночной экономикой. Успех любого управленческого решения напрямую связан с эффективностью применяемой модели мотивации, побуждающей работника к достижению личных и общих целей. Обеспечение высокой мотивации к труду базируется на исследовании сущности данного процесса.

В основе известных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Зигмунд Фрейд считал, что на мотивацию человека можно повлиять через его подсознание; индивидуумы часто не отдают себе отчет в истинной природе своих желаний и силах, заставляющих их вести себя тем или иным образом.

Мотивация — один из основных процессов, объясняющих поведение человека, наряду с такими понятиями, как восприятие, личность, установка, научение. Мотивацию наблюдать нельзя; с ее помощью можно определить причину поведения. Отсюда мотивация — это ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него. Поэтому важно знать, что побуждает человека к деятельности и что лежит в основе его действий.

В науке существуют разные подходы к определению понятия «мотивация». Долгое время традиционно мотивацию определяли как «объяснение внутренних факторов или психологического состояния и отношения человека к тому, что должно быть сделано или достигнуто в качестве цели поведения». Фридерик Лютенс, проследив этимологическую связь слова «мотивация» с лат. movere (что означает «побуждать»), дал следующее определение: «Мотивация — это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения» .

Интересную точку зрения высказал Х. Хекхаузен: «Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающих эту направленность». Здесь мотивация рассмотрена с психологической точки зрения, как процесс субъективной деятельности человека, состоящей в выработке им мотивов своего поведения, целей поведения и программ достижения; как внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая поведение в организации.

В теории управления понятие «мотивация» раскрывается с позиции влияния не только внутренних, но и внешних по отношению к человеку факторов и их взаимодействия, с точки зрения создания определенных факторов или условий в организации, которые способствуют мотивации труда. По М. Мескону, мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. То есть это ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, работник тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения.

Мотивация как элемент согласования целей объекта и субъекта управления предполагает создание определенных условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. Работая, человек реализует свои цели и удовлетворяет часть потребностей. Субъект управления, в свою очередь, умело используя комплекс стимулов, может обеспечить согласование целей работника и организации, а также повышение эффективности труда работников.

Мотивацию труда можно рассматривать в статике и динамике. В первом случае на передний план выходит сложившийся уровень мотивации труда (высокий, средний, низкий) и фиксированный состав мотивов труда. Во втором случае речь идет об изменении состава мотивов и о динамике уровня мотивации труда, например, от низкого к среднему и высокому, т. е. мотивация рассматривается в качестве процесса. Анализ существующего уровня мотивации позволяет наметить меры по его изменению. При анализе выявляется уровень мотивации всего персонала в целом, коллективов структурных подразделений, социально — профессиональных, половозрастных групп и т. п. На его основе разрабатываются дифференцированные меры по усилению мотивации труда, т. е. совершенствуется стимулирование труда. Динамика уровня мотивации выступает как ответная реакция персонала на усилия организации по совершенствованию стимулирования труда. Таким образом, мотивация труда — это система мотивов труда в динамике, это процесс изменения состава мотивов и их значимости в сознании работников. Он происходит под воздействием стимулирования труда, осуществляемого организацией, а также под влиянием изменений на рынке труда, в условиях жизни и т. д. Мотивация труда — сложный процесс, развивающееся экономическое отношение, непосредственно влияющие на уровень мотивации труда персонала, его заинтересованности в труде.

Процесс мотивации труда протекает циклически (рис. 1.1.). Каждый цикл может усиливать или ослаблять мотивы труда. Если вознаграждение растет, оценка труда справедлива и работник морально поощряется, то его мотивация усиливается, и наоборот.

В сфере управления мотивация рассматривается как процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутренних и внешних факторов для достижения личных, коллективных и общественных целей. При таком подходе речь идет об управлении мотивацией.

Рис. 1.1 Модель мотивации

В данном случае цель мотивации — формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Основные функции мотивации:

· побуждение к действию — мотивированный работник обязательно совершает необходимое менеджеру трудовое действие, выполняет порученное задание;

· направление деятельности — именно мотивация задает деятельности целенаправленный характер;

· контроль и поддержание поведения — мотивация обеспечивает опосредованный контроль за правильностью выполнения действия и обеспечивает требуемую модель поведения работника.

В деятельности человека мотивация воздействует на следующие характеристики работы:

· усилие;

· старание;

· настойчивость;

· добросовестность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия: может работать в полную силу, а может вполсилы; может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по — разному стараться, выполняя свою роль в организации: одному может быть безразлично качество его труда; другой стремится делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к выполнению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, быстро теряющие интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями.

Отсутствие настойчивости негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике оборачивается для организации упущенными возможностями.

Для многих работ добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, — важнейшее условие их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать, но при этом относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Таким образом, мотивация предполагает деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости для достижения определенных целей.

В теории управления существуют различные способы мотивации и различные подходы к их классификации с точки зрения характера воздействия на работника. Среди наиболее используемых — по способу воздействия — выделяют прямые и косвенные способы мотивации. К прямому воздействию относятся:

· нормативная мотивация, т. е. побуждение человека к определенному поведению посредством идейно — психологического воздействия. К ним можно отнести методы убеждения, агитации, внушения, вознаграждения;

· принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований, а также использующая наказания, взыскания, увольнения в случае неисполнения. Другая важнейшая особенность этих методов — отсутствие свободы личного выбора. К таким методам относятся приказы, распоряжения, указы, законы, кодексы и другие директивные документы.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно традиционными способами мотивации и строгим внешним контролем, зарплатой наказаниями. Только люди, осознающие смысл своей деятельности и стремящиеся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Такая тенденция обусловила появление способа мотивирования, называемого косвенным воздействием, предполагающего создание внешней ситуации, побуждающей работника действовать определенным образом. Элементы создания такой ситуации: условия воспитания и жизнедеятельности человека; предметно — вещественная среда; организационная культура компании; практика взаимоотношений. Использование методов стимулирования на практике обычно носит комплексный характер, подразумевающий сложное переплетение различных видов и форм организации стимулирования в зависимости от объектов управления и направления их деятельности.

По форме воздействия мотивация может быть внутренней и внешней, осуществляя при этом прямое или косвенное воздействие (рис. 1.2.). Внутренняя мотивация включает в себя свободу действий, возможность использовать и развивать навыки и умения, интересную работу и возможность развития и продвижения. К внешней мотивации относятся материальные и моральные поощрения (повышение заработной платы, бонусы и премии, повышение по службе, похвала, ответственность), наказание и критика. Внешние мотивационные факторы влияют мгновенно и сильно, но не обязательно действуют долгое время, в отличие от внутренних, имеющих более продолжительное и глубокое влияние.

Рис. 1.2 Способы мотивации

Рассматривая мотивацию как воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей, Б. М. Генкин внутреннюю мотивацию разделяет на содержательную и статусную и ролевую (по значимости работ), а внешнюю — на административную, экономическую, социальную.

Административная мотивация означает выполнение работ по команде, приказу, т. е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через заработную плату, дивиденды и т. п. Социальная мотивация основана на изменении положения (значимости) сотрудника в организации. Социальная мотивация может выражаться также в различных формах общественного признания заслуг сотрудника, его профессионального и морального авторитета. Изменение социального положения сотрудника в конечном счете обусловлено результатами его деятельности.

Способы мотивации можно дифференцировать по приоритетам трудового поведения:

· мотивация достижения (мотивация к успеху) — активность индивида, сосредоточенная на том, чтобы добиться успеха, превратить желаемое в действительное;

· мотивация избегания неудачи — направленность индивида, чтобы избежать не благоприятных ситуаций, неудач, порицаний, критики;

· мотивация роста — преследование цели эффективного развития (физического, психического, духовного), например мотивация к профессиональному росту, продвижению по службе;

· мотивация власти — устойчивое и отчетливое выраженное стремление человека иметь власть над другими людьми;

· мотивация альтруизма — желание создать благополучие другим людям, оказать им помощь без требований вознаграждения;

· мотивация агрессивности — стремление добиться поставленных целей, создать личное благополучие путем нанесения вреда другим людям, ущемления их интересов и т. д.

В рамках осуществления процесса мотивации рассматривается возможность самомотивации персонала, предполагающей, что во многих сложных и ответственных ситуациях работники могут длительное время обходиться без внешнего воздействия, мотивируя себя сами. Наиболее часто в этом случае главным мотиватором является самореализация. При создании необходимых условий она даст положительный эффект; при их отсутствии — работник покинет компанию. Самомотивация формируется, как правило, у работников, имеющих склонность к решению проблем, и позитивную установку на результат своих действий.

Важное условие обеспечения эффективности управленческой деятельности — соблюдение основных принципов мотивации:

1) дифференцированность — использование различных подходов к мотивированию каждой категории персонала и конкретного работника в частности;

2) гибкость — возможность изменений в системе мотивации при реагировании на условия внешней и внутренней среды организации;

3) оперативность — проявление результатов воздействия мотивации в экономически обоснованный по возможности короткий временной период;

4) ощутимость вознаграждения — значимость для работника формы размера вознаграждения, влияющих на его трудовое поведение.

Трудовая мотивация работников как инструмент эффективного управления преследует следующие основные цели. В практике эффективной организационной деятельности:

1) цель и средства по ее достижению должны быть обоснованными;

2) цель должна быть четкой, ясной и понятной;

3) цель должна как можно больше соответствовать индивидуальным интересам работника;

4) цель должна быть измеримой и поддаваться оценке;

5) результаты должны быть однозначными;

6) цель должна включать точные сроки;

7) цель должна быть мобилизующей, но достижимой;

8) цель должна быть на постоянном контроле;

9) сотрудник должен всегда понимать цели и текущие задачи организации, а также значение собственного вклада в их выполнение;

10) усилия работника должны концентрироваться на конечной цели, а не на особом вкладе каждого в ее достижение;

11) необходима обратная связь — работники должны знать, достигают ли они поставленных целей.

Постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности, с учетом приемлемости целей и приверженности к им.

Проблемы в организациях с низкой мотивацией персонала:

· высокая текучесть кадров;

· высокая степень конфликтности;

· низкий уровень исполнительской дисциплины;

· некачественный труд (брак);

· нерациональность мотивов поведения исполнителей;

· слабая связь результатов труда исполнителей и вознаграждения;

· халатное отношение к труду;

· отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

· низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

· низкий уровень межличностных коммуникаций;

· сбои в производственном процессе;

· несогласованность рабочей команды;

· слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

· противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

· низкая эффективность методов нормативного описания труда;

· неудовлетворенность работой сотрудников;

· низкий профессиональный уровень персонала;

· безынициативность сотрудников;

· негативность оценки персоналом деятельности руководства;

· неудовлетворительный морально психологический климат;

· недостаточное оснащение рабочих мест;

· организационная неразбериха;

· некачественное обучение (или отсутствие обучения) резерва;

· неразвитость соцкультбыта предприятия;

· нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

· бездейственность системы стимулирования труда;

· несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями руководителя;

· плохой морально — психологический климат в коллективе и др.

Решение или частичное погашение указанных проблем при повышении мотивации персонала требует выявить факторы, демотивирующие и мотивирующие к труду, так как они обусловливают поведение работника.

Возможные и часто встречающиеся факторы демотивации:

· нарушение негласного «контракта» ;

· неиспользование каких — либо навыков сотрудника, ценных для него;

· игнорирование идей и инициативы;

· отсутствие чувства причастности к компании;

· отсутствие ощущения достижения, не отражены результаты деятельности, нет личностного и профессионального роста;

· отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

· отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные социально психологические факторы мотивации:

1) поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

2) развитие системы управления конфликтами;

3) формирование и развитие организационной культуры.

Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Комфортный психологический климат — это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат.

Создание оптимального психологического климата требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации оптимального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления.

Но даже при идеальном психологическом климате периодически возможны конфликтные ситуации. Они будут обязательно, так как конфликт — это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, конфликт именуется конструктивным, функциональным. Любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты; с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т. п.) могут быть вовлечены все члены коллектива. Если же компромисс не найден и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную форму.

Деструктивный конфликт проходит в своем развитии две стадии:

· формализация отношений, характеризуемая расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения. На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон, тактичным и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью);

· психологический антагонизм, характеризуемый взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которые разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки.

Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов особенно необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивных конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации.

Для сглаживания дисфункционального последствия конфликта можно использовать следующие методы:

· ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;

· методы, объединяющие конфликтующее стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей;

· методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т. д.

На персонал воздействует множество материальных факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага; фактор оценки деятельности, заставляющей поддерживать определенное качество работы; фактор социальной значимости как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

Материальные факторы мотивации — мощный рычаг управления. Также индивидуально для каждого работника следует определять и мотивирующие факторы трудовой деятельности. Для одних работников это высокий заработок, для других — хорошие условия и содержание самого труда, для третьих — возможность карьеры, профессионального роста и т. д.

Общие требования к организации системы мотивации труда:

1) необходимо тщательно и всесторонне учитывать объективные условия труда в фирме, на каждом рабочем месте, которые определяют психофизическое состояние работника, формируют его впечатление о труде и о фирме и определяют производительность его труда;

2) необходимо обеспечить разумное сочетание материальных, моральных и других возможных стимулов с учетом индивидуальных особенностей сотрудника с целью создания сильной организационной культуры, правильных и сильных убеждений;

3) необходимо развивать холистический подход к работнику, ставя его потребности на первое место среди приоритетов организации, официально признавая его индивидуальность, право на ошибку, всемирно развивая уважение к личности;

4) большое внимание следует уделить разработке системы эффективной и справедливой оценки работы персонала;

5) необходимо постоянно заботиться о нравственном климате коллектива, признавая и осуществляя единый статус его работников;

6) предоставляя равные шансы для развития карьеры всем работникам, необходимо заботиться, чтобы дать возможность работнику повышать квалификацию, лично участвовать в принятии решений.

Качество выполнения работы как детерминанта эффективного управления во многом зависит от степени использования трудового потенциала.

Трудовой потенциал включает мотивационный потенциал как совокупность эмоциональных, рациональных, интеллектуальных возможностей и способностей человека (социальной системы), определяющую уровень готовности к совершению мотивированных действий (поведения) в соответствии со своими целевыми установками, ценностными ориентациями, интересами, желаниями, ожиданиями. От степени развития и использования мотивационного потенциала зависит результативность и эффективность практических действий.

Будучи вовлеченными в организацию, работник принимает цели организации как собственные, создает предпосылки для мотивации активной трудовой деятельности и формирует необходимые отношение к труду. Руководителю, специалисту или рабочему трудно проявить высокую активность, если они не знают или нечетко себе представляют цели и задачи организации. Работники, личные цели которых не совпадают с целями организации, занимают пассивную позицию. Вовлекая работников в деятельность по управлению организацией, руководство формирует новый тип управленческих отношений, призванных превратить всех работников в активных участников совершенствования производственных процессов, объединяя цели деятельности работника с целями организации.

2. Теории мотивации

Появившиеся теории мотивации подразделяются на содержательные, акцентирующие внимание на анализе факторов, лежащих в основе мотивации, и процессуальные, рассматривающие сам процесс мотивации и предсказывающие его результат.

Содержательные теории раскрывают структурный характер потребностно-мотивационной сферы; процессуальные теории рассматривают мотивацию с точки зрения динамики ее осуществления.

К числу основополагающих, классических содержательных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей А. Маслоу. Все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые побуждают их к действию. Маслоу выделяет пять групп потребностей человека: физиологические потребности; потребности в безопасности; социальные потребности; потребности в уважении, в признании окружающих; потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Смысл такого иерархического построения в том, приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации (рис. 2.1). В поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, мотивирующим фактором становятся потребности более высоких уровней.

Рис.2.1 Пирамида потребностей А. Маслоу

Теория двух факторов Ф. Герцберга, разработанная на основе анализа результатов опроса об опыте работы двухсот инженеров и бухгалтеров. По данным этого исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно неодинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов, вызывающих удовлетворение, Ф. Герцберг назвал мотиваторами, а вызывающих неудовлетворение — факторами гигиены (гигиеническими факторами). Графически эту теорию можно представить следующим образом (рис. 2.2).

Рис.2.2 Предполагаемая взаимосвязь рабочих факторов и ориентации/удовлетворения, связанной с работой.

Ф. Герцберг сделал следующие выводы:

1) отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

2) наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

3) в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

4) позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Теория двух факторов Ф. Герцберга пролила новый свет на содержание мотивации. Наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников и только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов.

3. Система мотивации в социальной политике организации

Внутрикорпоративная социальная политика все в большей степени становится объектом внимания со стороны властных структур, работодателей и наемных работников. Для формирования позитивного мнения о компании уже недостаточно создания рабочих мест, выпуска качественной продукции, выплаты заработной платы и налоговых отчетностей, соблюдения законов. К предприятиям предъявляются требования, касающиеся проведения мер по охране окружающей среды и заботе о сотрудниках. Социальная политика организации формируется в соответствии с позицией руководства. Степень свободы бизнеса в решении данных вопросов велика, тем не менее направление и формы внутрикорпоративной социальной политики не отличаются большим разнообразием. В то же время можно выделить достаточно повторяющийся набор шагов, которые отличаются друг от друга в крупном, среднем и малом бизнесе. В наибольшей степени социально защищены работники крупных предприятий. Причем проявляется тенденция нарастания дифференциации социальной защищенности работников крупных, средних и малых организаций. Еще более резко обозначаются различия между так называемыми старыми и новыми компаниями.

Старые компании, выросшие на базе советских предприятий и успешно работающие в условиях рыночных отношений, располагают, как правило, значительными ресурсами и могут позволить себе сохранение сложившихся традиций в проведении социальной политики и поисках новых направлений, отвечающих запросам времени. Они в большей степени ориентированы на результат в долгосрочной перспективе, хотя и стараются не упустить выгоды сегодняшнего дня.

Новые компании более ориентированы на соотношение своих вложений с быстро достигаемыми и ощутимыми результатами. Главным дифференцирующим фактором социальной политики новых предприятий является уровень бизнеса. В малом и даже среднем бизнесе среди персонала компаний редко встретишь представителей групп социального риска: людей с плохим здоровьем, лиц с девиантным поведением (например, пьющих), пожилых людей, одиноких или многодетных матерей. Малый бизнес чаще всего или не имеет социальных программ для персонала, или имеет их в суженом масштабе, по сравнению со старыми предприятиями (ограниченный набор льгот, отсутствие дополнительного пенсионного страхования, нет четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы). Мотивирование осуществляется в основном за счет «конкурентоспособного», т. е. достаточно высокого, уровня основной оплаты. Работников привлекает сама возможность получения работы, более высокая степень самостоятельности, возможность приобрести опыт, требующийся для получения работы в солидных фирмах. Внутрикорпоративная социальная политика в малом бизнесе отличается локальностью, ситуативностью, отсутствием системности.

Инвестиции во внутрикорпоративную социальную политику рассматриваются не как текущая забота о коллективе, а как необходимое условие развития компании в будущем. Поэтому даже ведущие российские компании с богатым советским прошлым реализуют комплекс программ внутрикорпоративного характера, не столько опираясь на ожидания своего коллектива, сколько решая задачи выживания компании в долгосрочной перспективе.

Основные признаки системы мотивации и стимулирования человеческих ресурсов, базирующейся на корпоративной концепции, перечислены ниже.

Развитие всех способностей человека как социального субъекта, т. е. тех способностей, которые необходимы для высокой активности и соответственно продуктивности человека в различных социально-экономических и производственных условий. Инновационность и диктуемые ею различного рода нововведения требуют развития у персонала своего рода широкой профессиональной готовности к реализации нововведений.

Стабилизация персонала. Развитие требует вложений средств в персонал, в наращивание его профессиональных качеств, поэтому стабильность персонала становится одной из важнейших задач управления, которая решается в первую очередь посредством различного рода стимулов.

Формирование у персонала предпринимательской активности. В качестве основной причины постоянного роста отдельных организаций считается развитие у персонала духа предприимчивости и организационно — деятельной самостоятельности. С этой формируется система мотивации и стимулирования, специально ориентирующая, поощряющая самостоятельность не только в выполнении профессиональных обязанностей, но и организационного поведения на каждом рабочем месте. Практика управления выявила в настоящее время перспективные мотивационные комплексы предприимчивости: поощрение энтузиастов; создание внутрифирменной конкурентной среды, поощряющей персональные достижения; создание условий для интенсивного общения персонала; создание условий, поощряющих одновременно развитие индивидуализма и коллективизма.

Консолидация персонала вытекает непосредственно из концепции социального партнерства, способствующей ослаблению влияния профессиональных союзов и других подобных организаций, препятствующих реализации корпоративных принципов построения организации. Консолидация персонала возможна только созданием высокоэффективной системы управления, предупреждающей конфликтные условия и ситуации; при восприятии организации в качестве второго дома, а коллег по работе в качестве второй семьи.

На поведение компании все в большей степени влияют процессы глобализации. Международные образы ведения бизнеса становятся определяющими в осознании тех или иных приоритетов внутренней социальной политики.

Анализ внутрикорпоративных практик, реализуемых сегодня российскими компаниями, позволяет выделить основные ее направления, обычно не выходящие за рамки следующего перечня:

· развитие персонала, повышение профессионально — квалификационного уровня работников;

· формирование корпоративной культуры;

· оздоровление и рекреация работников, включая членов семей;

· привлечение и поддержка молодежи, в том числе в образовательных проектах;

· спортивные программы;

· оказание материальной помощи;

· помощь ветеранам;

· реализация разнообразных детских программ.

Основные усилия во внутрикорпоративной политике компаний направлены на воспроизводство и развитие качественной рабочей силы, воспитание квалифицированного менеджмента и развитие корпоративной культуры. Поставленные задачи достигаются различными путями, которые находят отражение в системе мотивации персонала организации.

Система мотивации персонала компании состоит из взаимосвязанных стратегии, политики, процессов и процедур вознаграждения сотрудника в зависимости от его вклада в достижение целей компании, умений и компетенций, с учетом занимаемой должности и ее стоимости ее на рынке труда. Политика мотивации соответствует миссии организации, конкретизирует ее по отношению к сотрудникам. Видение миссии, осознание целей и ощущение их реальности, уважение к интересам и ценностям сотрудников создают базу для эффективного труда.

Формирование мотивационной политики организации включает в себя:

1) согласование интересов руководства и сотрудников относительно способов достижения корпоративных частей через реализацию индивидуальных способностей;

2) формирование инновационной направленности действий руководства и сотрудников;

3) создание возможности для развития организации за счет повышения конкурентоспособности персонала.

В основе мотивационной политики лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (рис. 1.1).

Рис. 3.1 Общая стратегическая основная система мотивации труда

Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры) — это нормативные рамки, общие для всех членов организации включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членом организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации.

Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Исполнительская дисциплина — залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие — источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддержать исполнительскую дисциплину через условия, поощряющие исполнительский порядок.

Профессионально — функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем месте должен быть строго определенный круг типовых задач и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, пониманию ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система должна исключать всякую профессиональную дискриминацию и создавать равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела — необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важен отлаженный механизм взаимодействий между сотрудниками разных отделов, что возможно только при наличии нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т. п.

Правила межличностных отношений. Для успешной деятельности организации велика значимость поддержания мотивационной системой «теплых» межличностных отношений, так как очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшие средства поддержания нормальных межличностных отношений:

· включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

· поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Мотивационная политика должна учитывать требования мобильности рынка труда, предполагающей готовность работников к профессионально — квалификационными изменениями и адаптации к новой социально — экономической среде. Это требует разработки системы мотивации, позволяющей быстро и с высокой эффективностью включать людей в новые направления деятельности и формы организационного поведения.

Окружающая нас среда экономическая среда меняется с нарастающей интенсивностью, поэтому в новых условиях будут выживать лишь структуры, могущие наладить эффективный механизм адаптации к происходящим переменам. Ключевое звено этого механизма — система мотивации персонала, способная ориентировать его на достижение высоких результатов в трудовой деятельности. Поэтому необходимость разработки в каждой организации всесторонне обоснованной системы мотивации становится все более очевидной.

Создание системы мотивации предполагает теоретическое осмысление проблемы, методологическую разработку модели, наличие условий для ее практической апробации. Изменчивость социально — экономических условий требует постоянного совершенствования мотивации. Комплексная программа совершенствования средств мотивации персонала включает следующие элементы.

Миссия программы: создание эффективной системы мотивации персонала, обеспечивающее повышение деловой активности работников на основе раскрепощения их личностного потенциала.

Главные цели программы:

· повышение заинтересованности персонала в высокопроизводительном труде;

· развитие системы компенсационных выплат и льгот персонала.

Ожидаемые результаты в области оплаты труда:

· увязка материального поощрения работника с его вкладом и конечный результат;

· повышение гибкости и разнообразия форм материального вознаграждения работников за счет развития системы дополнительных льгот;

· увеличение доли непрямых компенсаций и нетрадиционных вознаграждений.

Ожидаемые результаты в области оценки персонала:

· увеличение роли руководителей линейных подразделений в оценке своих подчиненных;

· повышение уровня объективности оценки работников на основе комплекса методических средств;

· повышение стимулирующей роли оценки персонала.

Ожидаемые результаты в сфере производительности труда:

· повышение качества работы персонала;

· рост ответственности работников не только за индивидуальные, но и групповые результаты труда;

· повышение инициативности работников, развитие состязательности как между ними, так и между подразделений организации.

В рамках программы предусматриваются следующие главные направления деятельности:

· Создание новой мотивационной среды, содействующей выявлению резервов у работников как основного ресурса внутреннего развития организации; разработка основных организационных, нормативных и методических документов по формированию программы;

· Оказание методической помощи руководителям подразделений в формировании нового мотивационного механизма;

· Организация широкой пропаганды целей и задач программы;

· Анкетирование и опрос персонала для уточнения целей и задач программы.

Управление мотивацией и стимулированием труда выполняет специфические функции, приведенные в таблице 1.2.

Специфические функции управления и мотивации и стимулированием труда.

Технология формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала предполагает последовательность действий по подготовке, разработке и внедрению данной системы (рис. 3.2).

Однако не одна система мотивации не может существовать вечно. Она должна меняться под воздействием различных факторов. Мною был проведен опрос 20 работодателей, в ходе которого выяснились основные причины смены мотивационной системы. Так, с проблемой смены мотивации сталкивались 84%. основная причина введения новой системы — отсутствие связей между прежней системой оплаты и результатами труда (т.е. устаревание именно материальной мотивации) (37%), на втором месте — желание резкого увеличения эффективности работы персонала, на третьем — несоответствие прежней системы мотивации новый бизнес — стратегией.

Срок жизни мотивационной системы составляет в среднем два года. Повышение заработной платы мотивирует работника на срок не более 2 — 3 месяцев, по истечению этого периода работник привыкает к данному уровню зарплаты, поэтому необходимо изменять мотивационную систему. Для эффективной мотивации необходим систематический мониторинг и внесение изменений. При этом должны:

· предусматриваться различия в мотивации сотрудников различных сфер деятельности и их влияние на процесс и результат;

· учитываться этапы жизненного цикла организации, в том числе внутренние факторы (уточнение или изменение стратегии, становление системы бюджетирования, введение системы KPI и прочих элементов современной организации), а также изменение внешних условий деятельности, а так же должна быть сопоставимость различных мотивационных моделей в зависимости от иерархии в управления в организации.

Рис. 3.2 Последовательность действий по подготовке, разработке и внедрению системы мотивации стимулирования труда персонала организации.

Система мотивации трудовой деятельности находит отражение в компенсационном и социальном пакетах организации. При этом необходимо учитывать, что трудовая деятельность работников осуществляется в определенном правовом поле.

Основные структурные элементы компенсационного пакета получили отражение в трудовом кодексе РФ (ТК РФ). В соответствии со ст. 164 ТК РФ компенсации — это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей, предусмотренных настоящим Кодексом и другими федеральными законами.

Наряду с компенсацией ТК РФ предусмотрены: гарантии, т. е. средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально — трудовых отношений; общие компенсации и гарантии. К их числу относятся основные государственные гарантии по оплате труда работников, в систему которых включается:

· величина минимального размера оплаты труда в РФ;

· величина минимального размера тарифной ставки (оклада) работников организаций бюджетной сферы в РФ;