Система бюджетирования в управлении финансовыми потоками организации

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты и процедура бюджетного управления компанией
• 1.1 Роль бюджетирования в системе управления и стратегического планирования
• 1.2 Назначение и цели бюджетирования
• 1.3 Интеграция целей компании с бюджетированием
• Глава 2. Стратегии бюджетирования
• 2.1 Методики бюджетирования
• 2.2 Периоды бюджетирования
• 2.2.1 Составление годовых бюджетов
• 2.2.2 Составление помесячного бюджета
• Глава 3. Классификатор бюджетов
• Заключение
• Список литературы

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

Рассматривается и уточняется сущность процесса бюджетирования на предприятии, его цели и особенности применения на различных предприятиях. Предложены классификация и перечень методов формирования бюджетов предприятий, сформированы общие требования, предъявляемые к процессу бюджетирования.

Одним из эффективных инструментов разработки и внедрения финансово-экономической стратегии предприятия является бюджетирование. Особое значение внедрение системы бюджетирования на предприятии приобретает в момент его финансового кризиса, позволяя предупредить возможное банкротство.

Система бюджетирования является одним из инструментов финансовой политики направленной на более эффективное управление организацией.

Целью работы является исследование системы бюджетирования в управлении финансовыми потоками.

В работе поставлены следующие задачи:

— раскрыть сущность и принципы финансового планирования;

— сформулировать основные принципы, функции бюджетирования, а также процесса его построения;

Объектом исследования является бюджетирование как система оптимизации расходов.

Предметом анализа является стратегический менеджмент.

Глава 1. Теоретические аспекты и процедура бюджетного управления компанией

1.1 Роль бюджетирования в системе управления и стратегического планирования

Виды стратегических бюджетов

Бюджет — это количественные показатели плана, характеризующие доходы и расходы предприятия и его отдельных подразделений, позволяющие определить финансовые результаты и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданной цели.

Бюджеты имеют множество видов и форм.

Наиболее широко используется структура общего бюджета с вы делением операционного и финансового бюджетов.

Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем, подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий ин формационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Работа по составлению общего бюджета включает несколько этапов:

подготовка прогноза и бюджета продаж;

определение ожидаемого объема производства;

расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции;

расчет и анализ денежных потоков;

составление планируемых финансовых отчетов. Составление общего бюджета начинается с операционного бюджета.

Операционный бюджет — это система бюджетов, характеризующих затраты на производство, реализацию продукции, управление предприятием, а также затраты по отдельным стадиям производства и функциям управления предприятием. Он включает: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупки и использования сырья и материалов, бюджет по труду, бюджет общецеховых расходов, бюджет цеховой себестоимости, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет производственной себестоимости, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджет полной себестоимости и бюджет по прибылям и убыткам.

Первым этапом в разработке операционного бюджета является составление бюджета продаж, заключительным этапом — составление бюджета по прибылям и убыткам. Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, выручки от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования. На основе бюджета продаж формируются бюджеты, характеризующие затраты на производство и реализацию продукции и (или) внедрение нового технологического процесса. Бюджет производства показывает количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированный объем продаж и необходимый уровень запасов.

На основе перечисленных бюджетов составляется бюджет по прибылям и убыткам. Информация о доходах берется из бюджета продаж.

Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются объем и структура средств и планируемые направления их использования, он включает:

бюджет движения денежных средств — план поступлений и платежей денежных средств. При расчете этого бюджета определяющим является время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хозяйственных операций;

бюджет капитальных вложений, который определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить на основе выбранного критерия рентабельности инвестиций;

бюджетный баланс, который характеризует изменения в финансовом и имущественном положении предприятия. Бюджетный баланс является заключительным в процессе подготовки общего бюджета.

Бюджетирование

Сегодня термин «бюджетирование» употребляется как применительно к коммерческой компании, так и на государственном уровне. Многие организации утверждают, что используют бюджетирование в своей деятельности. Данная тема волнует многих авторов, они обсуждают ее в своих статьях и книгах. И в этом нет ничего странного или удивительного, так как этот элемент управления в западном менеджменте и бизнесе развивался не один десяток лет, постепенно открывались все новые грани данной технологии управления. В то же время российским, как впрочем и всем компаниям постсоветского пространства, приходится преодолевать данный путь развития семимильными шагами. За пятнадцать лет независимости пришлось построить и освоить многие современные технологии менеджмента и управления. Однако несмотря на такой интерес к данной тематике и активное использование этой технологии, нельзя говорить о единообразном понимании преимуществ бюджетирования в процессе управления бизнесом. Хорошо проработанный бюджет обеспечивает руководителям компаний возможность анализировать и оценивать свою деятельность и корректировать, в случае необходимости, стратегические цели компании с помощью систем мотивации, делая их интересными для воплощения с точки зрения персонала.

Бюджетирование представляет собой:

хороший фундамент для подготовки методик точных и надежных расчетов;

средство управленческого анализа прибыли и уровня операционных затрат;

руководство для осуществления ценообразования;

средство расчета потребностей в капитале.

Бюджет является количественным выражением централизованно установленного плана компании на определенный период по следующим показателям:

использование финансовых, товарно-материальных и капитальных ресурсов;

доходы и расходы;

движение денежных средств;

привлечение источников финансирования для текущей и инвестиционной деятельности;

капитальные инвестиции и финансовые вложения.

Бюджет является количественным выражением планов деятельности компании, а точнее финансовым итогом мероприятий, установленных в планах компании. Планирование же деятельности компании не может проводиться в целом, оно должно иметь необходимую и достаточную детализацию для понимания реализуемости поставленных целей. Соответственно и бюджетирование является финансовым продолжением детального планирования мероприятий компании, направленных на достижение поставленных целей. Дальнейшее «оцифровывание» планов происходит при формировании бюджетов.

При описании бюджетирования как технологии необходимо предварительно уточнить использование данного понятия. Необходимо подчеркнуть, что бюджетирование — это, прежде всего, управленческая технология, используемая для обоснования принимаемых управленческих решений. Это также бизнес-процесс составления планов и оценки их исполнения с последующей корректировкой как самих планов, так и, возможно, поставленных целей.

Основной объект бюджетирования — бизнес как вид деятельности в целом.

Каждая компания, исходя из потребностей управления, может выделить другие объекты бюджетного управления, такие как холдинг, компания, отдельное подразделение, бизнес-процесс или центр финансовой ответственности, проект, регион. В качестве объектов бюджетирования и финансового планирования могут также выступать бизнес-процессы, подразделения, отдельные каналы сбыта, виды продукции, сегменты рынка, а также группы клиентов.

Поэтому, обобщив задачи, которые позволяет решить бюджетирование, можно сделать вывод о том, что бюджетирование — это важная управленческая технология, с помощью которой можно спланировать, а впоследствии дать финансовую оценку и управлять финансовыми потоками как отдельно взятого бизнеса, фирмы в целом, подразделения, бизнес-процесса, так и любого другого выделенного объекта бюджетирования. Бюджетирование позволяет заранее оценить будущие финансовые результаты принятого решения.

В терминологии западных компаний часто разделяют понятия планирования, программы действий и бюджетирования. Так, планированием является система постановки целей и стратегий по их достижению. Программа (или программа действий) — это комплекс мероприятий по реализации данных стратегий. Бюджетом называют финансовое выражение данных целей, стратегий и мероприятий, а также плановые, в том числе финансовые сметы, графики платежей и расходов, прогнозирование финансовых результатов этих программ, ресурсы и затраты, связанные с их использованием, необходимые для достижения этих результатов. Данная терминология позволяет глубже детализировать и четко разграничить функции управления и их связи с бюджетированием.

Повышенный интерес к такому инструменту, как бюджетирование, вызван в первую очередь теми задачами, которые решает любая коммерческая организация, а именно получение и максимизация прибыли компании, а также свободного денежного потока для собственников компании. Однако для того чтобы наладить работу с достижением максимально эффективного управления, необходимо создать механизм, позволяющий оценивать эффективность деятельности компании, ее подразделений или отдельно взятого бизнеса с одной стороны, а с другой стороны — влиять на эту самую эффективность.

Для создания механизма, позволяющего спланировать бизнес-процессы компании и подразделений, которые их осуществляют, необходимо использовать максимально эффективные управленческие технологии. Таким механизмом является, в частности, система бюджетирования компании.

Как уже отмечалось, бюджет — это финансовая оценка принимаемых управленческих решений, поэтому полезно будет рассмотреть связь бюджетирования и процесса управления компанией или с отдельно взятым бизнесом. К сожалению, не всеми управленцами осознается необходимость полной взаимоувязки бюджетирования и стратегии развития компании. Связана эта проблема либо с отсутствием стратегического планирования как такового, либо с непониманием роли бюджетирования в планировании стратегического развития компании.

Некоторые компании просто не имеют стратегии, потому что еще «не выросли из коротеньких штанишек», а другие выросли по существу, но не выросли в видении своего будущего развития.

Бюджетирование ориентировано на финансовые показатели деятельности, хотя в настоящее время управление бизнесом при использовании только финансовых показателей затруднено. Это связано в первую очередь с запаздывающим характером финансовых показателей, которые фактически отражают деятельность компании в прошлом. Так компания может без особых усилий краткосрочно уменьшить затраты, тем самым увеличив прибыль. Но дадут ли такие действия возможность сохранить прибыль в будущем — неизвестно. Так, при определенных действиях лояльность клиентов может уменьшиться, что в будущем может привести к их оттоку и в конечном итоге к уменьшению прибыли. Поэтому ориентироваться в развитии компании только на краткосрочные перспективы малоэффективно. Более результативным будет подход, ориентированный на долгосрочный результат, который будет достигаться путем стратегического планирования и постановки долгосрочных целей. Как уже отмечалось, долгосрочное стратегическое планирование осуществляется с помощью сбалансированной системы индикаторов деятельности, которые позволяют решить как тактические, так и стратегические задачи компании и сбалансировать показатели деятельности.

С точки зрения финансового планирования и бюджетирования в этих случаях используется два вида бюджетирования:

долгосрочное финансовое планирование (капитальное бюджетирование);

краткосрочное финансовое планирование (текущее бюджетирование).

При этом лучше всего, если система бюджетирования будет базироваться в компании на комплексной системе планирования, связывающей долгосрочные цели с краткосрочным планированием.

Стратегическое планирование связано с постановкой как долгосрочных, так и среднесрочных планов развития компании. Неувязка данных планов с бюджетированием не дает возможности оценить правильность выбранного сценария действий для достижения целей компании, в данной ситуации сложно определить, в состоянии ли компания обеспечить данное развитие соответствующим ресурсом, нет ли каких-либо ограничивающих факторов в достижении заданных целей.

Вопросы финансовой реализуемости долгосрочных планов оцениваются с помощью долгосрочных бюджетов. В табл. 1.1 показан пример привязки сроков планирования, видов бюджетов и объектов бюджетирования.

Таблица 1.1. Привязка видов бюджетов и объектов бюджетирования

Распространенной ошибкой является неувязка сроков долгосрочного и среднесрочного планирования со сроками составления прогнозных бюджетов, а это не позволит оценить возможность реализации стратегических планов. Допустим, стратегический план развития составлен на пять лет, а бюджет только на год. Как в этом случае можно оценить возможность успешной реализации компанией выбранной стратегии? Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо сформировать стратегию компании, после его составить финансовый план — бюджет компании на соответствующий период.

1.2 Назначение и цели бюджетирования

Как уже было отмечено, управление компанией и бизнесом в целом осуществляется с помощью набора управленческих технологий, которые сводятся к определению целей и задач, т. е. планированию, выполнению мероприятий для достижения поставленных целей, контролю за исполнением, корректировкой планов или целей.

Для того чтобы деятельность компании была результативной и эффективной, очень важно осуществлять прогнозирование финансовых результатов деятельности, а также постоянную финансовую оценку результатов деятельности как одной из важнейших составляющих функционирования бизнеса. Финансовую оценку деятельности осуществляют с помощью бюджетов.

Поэтому бюджетирование является управленческой технологией, предназначенной для финансового планирования деятельности компании, выработки оптимальных решений и контроля достижения финансовых целей компании.

Бюджетирование включает бизнес-процессы составления финансовых планов, план-факторного анализа их исполнения и, в случае необходимости, пересмотра и корректировки бюджетов компании.

Единой трактовки понятия бюджетирования не существует, поэтому уместным будет представить данную управленческую технологию через описание границ ее применения, которые можно выразить как:

технология финансового управления;

процесс разработки бюджетов в соответствии с целями и задачами оперативного планирования;

составная часть финансового планирования;

система согласованного управления подразделениями компании;

процесс составления и реализации бюджетов;

система распределения ресурсов между подразделениями компании.

Чем может быть полезно бюджетирование для компаний? Для того чтобы понять это, необходимо выяснить, как и для чего используется данная управленческая технология.

Основная идея бизнеса — это достижение максимальных финансовых результатов при минимализации ресурсов, затраченных на достижение этого результата. Именно бюджетирование позволяет эффективно зарабатывать прибыль, управлять ресурсами и финансовыми потоками компании.

Исходя из указанных выше функций бюджетирования, можно дать ему следующее определение. (Понятие «бюджетирование» получило свое название от термина budgeting — процесс подготовки бюджета, сметы и осуществления контроля за его исполнением.)

Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля используемых ресурсов, доходов и расходов компании от определенного бизнеса на всех уровнях и по всем бизнес-процессам, позволяющая анализировать прогнозируемые и фактические финансовые показатели деятельности; это также механизм перераспределения ресурсов между подразделениями компании.

Бюджет является финансовым планом, который охватывает все стороны деятельности компании и составляется на определенный промежуток времени, позволяющий дать финансовую оценку и сопоставить понесенные расходы компании и полученные доходы. В то же время, для лучшего понимания бюджетирования необходимо дать определение бюджетов для ЦФО (Центров Финансовой Ответственности).

Данная формулировка может быть выражена следующим образом.

Бюджет — это двусторонний финансовый договор между администрацией компании и ее подразделениями — ЦФО, в котором планируется величина доходов по всем источникам, величина всех расходов, сумма выплат и поступлений, а также активов и источников их финансирования, закрепленных за данным центром ответственности.

Одна из важных особенностей бюджетирования — его использование в системе управления, в первую очередь, для поддержки децентрализованной системы управления. В процессе бюджетирования необходимо четко разделять и понимать принципы его построения: бюджет является финансовым отражением составленного плана мероприятий по достижению запланированных целей. Соответственно, процесс составления бюджета нельзя назвать обособленным финансовым планированием, это финансовая оценка мероприятий, направленных на достижение целей и стратегий компании. Основное назначение бюджетирования — прогноз финансового состояния компании, выраженный в виде лимитов расходов и затрат, оценка нормативов использования ресурсов компании, а также движения денежных, материальных и трудовых потоков. Именно с помощью бюджетов компания оценивает и прогнозирует свои финансовые результаты, используемые активы, источники их формирования, движение денежных средств и потребности в финансировании или возможности изъятия средств.

В самом общем виде назначение бюджетирования можно определить как получение ответов на такие вопросы: как, где и какие ресурсы компании необходимо использовать для обеспечения ее эффективного развития. Бюджетирование является одной из важнейших составляющих планирования, которое используется в неразрывной связи с бюджетным планированием. Бюджетирование составляет основу:

финансовой оценки всей деятельности компании;

укрепления финансовой дисциплины, направленной на достижение финансовых целей компании;

планирования и принятия управленческих решений;

нормирования использования ресурсов компании.

Бюджетирование является основой планирования в компании, потому что с помощью бюджетов можно определить финансовую возможность реализации запланированных мероприятий по достижению стратегических и тактических целей компании. В процессе финансовой оценки реализуемости планов компании определяются ограничивающие факторы, существующие в компании.

Такими факторами могут быть как занимаемые компанией площади, так и возможность обеспечения ресурсами, в том числе финансовыми (например, невозможность получения требуемого финансирования в силу ухудшения ликвидности компании и т. д.).

Самая, пожалуй, важная функция бюджетирования — это прогнозирование финансовых результатов и необходимых ресурсов. Такими ресурсами могут быть активы, выраженные в виде дебиторской задолженности от продаж, требуемые материалы и другие активы, а также трудовые ресурсы компании. Именно это и является наиболее ценной функцией для принятия управленческих решений, особенно при наличии ограничивающих факторов.

В чем отличительная особенность бюджетов от других финансовых и бухгалтерских отчетов? В принципе, бухгалтерские и управленческие финансовые отчеты — баланс, отчет о финансовых результатах и отчет о движении денежных средств — дают представление о финансовой деятельности предприятия. Почему так много внимания уделяется бюджетам? Причина кроется в том, что для бухгалтерских и финансовых отчетов используются данные о деятельности компании в прошлом, которые могут потерять актуальность и не позволяют дать оценки деятельности компании в будущем. Бюджет же является прогнозом будущих результатов деятельности компании. Это своеобразная система координат, по которой можно оценить возможные проблемы в будущем и заблаговременно принять соответствующие меры. Бюджетный прогноз позволяет заранее оценить финансовую состоятельность отдельного вида бизнеса, проекта или сегмента рынка.

Любая компания может и обязана повышать свою эффективность и конкурентоспособность путем отслеживания бизнес-процессов, которые также могут являться объектом бюджетирования компании. Именно формализуя бизнес-процессы компания устанавливает нормативы использования ресурсов, которые закладываются в расчет бюджетов.

Управление деятельностью компании с использованием бюджетов превращает ее деятельность в «финансово прозрачную». Фактически стимулирование эффективной деятельности подразделений осуществляется через установление финансовых показателей деятельности подразделений и связанной с ними системой мотивации. Осуществление контроля за изменением финансовой ситуации в компании помогает выбрать наиболее перспективные сферы инвестирования средств.

Информационной основой бюджетирования является управленческий учет.

Поскольку бухгалтерский учет ведется для внешних пользователей, требования к его ведению установлены законодательно. Соответственно, он не может стать основой для бюджетирования в силу требований к раскрытию информации в регистрах бухгалтерского учета. Основная задача управленческого учета состоит в формировании бюджетирования с учетом задач управления компанией; детализация позволяет выполнять задачи управленческого учета, а предоставляемая информация способствует его успешному ведению.

Необходимо подчеркнуть основную идею бюджетирования — планирование, выраженное в количественных стоимостных показателях. Поэтому, как отмечалось ранее, управление компании посредством бюджетирования осуществляется в рамках управленческого контура:

планирования (представления финансовых планов);

организации (организации финансового взаимодействия);

управления (формирования управленческих решений);

координации (координации финансовых потоков);

контроля (контроля выполнения бизнес-планов компании).

бюджетирование стратегический планирование интеграция

1.3 Интеграция целей компании с бюджетированием

Обеспечение связи целей компании с финансовым планированием и бюджетированием представляет собой важную задачу в процессе постановки бюджетного управления в компании — в силу того, что бюджетирование является производной от задач и целей компании. Цели бюджетирования в конкретной компании могут быть определены только после постановки целей компании и определения руководством миссии компании — направления, куда она будет двигаться в своем бизнесе. В тоже время знание направления движения компании трудно себе представить без постановки ее целей — видения развития. И наконец, для того чтобы уяснить, каким путем необходимо двигаться для достижения поставленных целей, надо определить стратегию. Для ясного представления целей деятельности компании необходимо определить перспективу ее дальнейшего развития. Так как основной закон бизнеса гласит, что бизнес создается для удовлетворения потребностей его владельцев (акционеров), именно потребности владельцев определяют направление развития компании (бизнеса). Часто считают, что стратегическая цель владельцев состоит исключительно в получении прибыли, но это утверждение слишком прямолинейно и справедливо далеко не всегда. Так, основные цели создания (приобретения) компании владельцами могут быть сформулированы самым разным образом.

Таблица 1.2. Возможные варианты целей создания компании

Каждый из указанных вариантов назначения создания компании определяет различную финансовую стратегию и финансовые цели, которые будут находить свое отражение в характере бюджетирования. Без учета миссии и стратегии бюджетное управление теряет точку опоры, так как привязка к реальной хозяйственной деятельности остается, а привязка к будущему исчезает.

Поэтому при постановке бюджетирования важно понимать не только общее назначение финансового планирования в компании с точки зрения принятия управленческих решений, но также и то, какие задачи бюджетирования должны решаться в рамках данной конкретной организации. В первую очередь речь идет о главных целях компании, поэтому при постановке бюджетирования необходимо:

сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели компании;

определить задачи, направленные на достижение главных целей компании, которые могут быть решены с помощью бюджетирования;

выявить те показатели, с помощью которых можно будет контролировать достижение этих целей.

Примерами финансовых целей компании могут быть:

рост прибыли;

увеличение денежного потока;

повышение рентабельности продукции;

лидерство в отрасли в продажах на одного сотрудника;

повышение рентабельности собственного капитала.

При постановке стратегических планов и целей компании необходимо определить и четко сформулировать следующее:

целевую картину (миссию компании);

целевые показатели ее достижения (доля рынка, ROI);

выбранные стратегии (пути достижения целей);

мероприятия, направленные на реализацию стратегии;

принятые предпосылки (предположения о поведении клиентов, конкурентов и т. д.).

Все эти показатели и цели можно собрать в общую таблицу (табл. 1.3), после чего рассчитать необходимые ресурсы компании, отразив их в бюджетах.

Таблица 1.3. Финансовые цели

Далее для различных целей компании необходимо будет определить цели бюджетирования, которые будут отличаться в зависимости от выбранных целей компании. Так, если главной целью компании определено создание быстрорастущего бизнеса, то это будет означать быстрое увеличение объема продаж, составляющее, как правило, рост более чем на 30−40% в год, при неизменных (сопоставимых) ценах и ассортименте. Следует отметить, что значение 30% роста в подобных случаях принимается за базовое в западных стандартах финансового менеджмента.

Если целью развития компании является быстрый рост ее стоимости, то в этом случае речь может идти об увеличении акционерного капитала более чем на 100% в год. Данные цифры также характерны для западного бизнеса, где существует нормальный фондовый рынок, а оценка акций осуществляется адекватно ожиданиям результатов деятельности компании.

Из сказанного можно сделать вывод, что в первом случае одной из основных задач бюджетирования будет контроль за дебиторской задолженностью, тогда как во втором — пристальное внимание и управление ликвидностью.

Постановка целей компании не должна ограничиваться только показателями прибыли. Требуется найти компромисс между ростом компании, уровнем развития и прибылью. Так, при постановке цели увеличения доли рынка компании следует ожидать, что придется пожертвовать ее рентабельностью.

Итак, отправной точкой бюджетирования являются финансовые цели компании, которые должны найти отражение в цифрах как при составлении бюджета, так и при оценке его исполнения. При постановке финансовых целей компании как один из способов их определения может использоваться инвестиционный цикл, в котором находится предприятие. Инвестиционный цикл охватывает период времени, в течение которого бизнес проходит следующие стадии.

1. Стадия вложения средств, связанная с ускоренным развитием компании.

Данная стадия может повторяться неоднократно, в том числе при значительном инвестировании средств с перспективой дальнейшего развития.

2. Выход на точку безубыточности, когда доходы покрывают текущие расходы.

3. Стадия самофинансирования, на которой предприятие способно развиваться за счет собственных источников.

4. Стадия генерирования свободного денежного потока, когда часть денежных средств может регулярно изыматься из оборота.

Прохождение последнего этапа цикла означает, что бизнес стал приносить деньги (Free Cash Flow — FCF), которые не требуется вкладывать в развитие.

Важно, что это именно свободный денежный поток, который без ущерба можно изъять из бизнеса, а не просто прибыль как расчетный показатель финансового результата деятельности.

Для каждой стадии инвестиционного цикла определяется своя финансовая цель. В случае прохождения компанией стадии вложения средств, в качестве финансовой цели может использоваться показатель экономической добавленной стоимости — EVA. Основной смысл этого показателя — создание стоимости для инвестора, когда операционный доход превышает стоимость задействованного капитала.

На стадии безубыточности в виде финансовой цели может выступать показатель чистой приведенной стоимости — NVP.

На стадии самофинансирования может использоваться показатель отдачи на инвестированный капитал — ROI, позволяющий оптимизировать инвестиционный портфель компании.

Наконец, на стадии выхода на генерирование свободного денежного потока в качестве финансовой цели можно использовать само значение свободного денежного потока — FCF.

Основная идея постановки финансовой цели компании состоит в отборе показателей, позволяющих максимизировать стоимость компании.

Глава 2. Стратегии бюджетирования

2.1 Методики бюджетирования

Обычно используют два основных методических подхода к бюджетированию:

построение бюджетов на основе финансовой структуризации — бюджетирование по ЦФО;

построение бюджетов на основе выделения бизнес-процессов (видов деятельности) — АВВ-бюджетирование.

Традиционно компаниями используется модель бюджетирования, построенная на основе их финансовой структуры. Использование данной методики позволяет ответить на важные вопросы: кто и сколько зарабатывает и тратит в компании, а также какова эффективность этих расходов.

Методика бюджетирования на основе финансовой структуры заключается формировании финансовой структуры на базе организационной с закреплением финансовой ответственности и полномочий за руководителями центров финансовой ответственности. Несмотря на широкое использование данной методики для целей бюджетирования, она связана с определенными трудностями (как правило, организационного порядка). Основная трудность заключается в четком распределении функциональных обязанностей между подразделениями с жесткой фиксацией границ финансовой ответственности, а также их прав и обязанностей. Обычно финансовое структурирование компании производится на базе ее организационной структуры и позволяет, по крайней мере, навести порядок в этой организационной структуре и сделать ее более управляемой.

Вторая, более «продвинутая» методика, предполагает построение бюджетирования на базе выделения бизнес-процессов компании с закреплением полномочий и ответственности за ресурсы. Ее особенность в том, что структурирование деятельности компании проводится не по функциям, а по выполняемым бизнес-процессам, с закреплением ответственных за каждый бизнес-процесс.

Данная методика также требует четкого определения границ отдельных бизнес-процессов и предполагает назначение лиц, ответственных за результаты работы отдельных бизнес-процессов, с наделением их полномочиями и ответственностью за потребляемые этими бизнес-процессами ресурсы. Такая методика используется компаниями намного реже в силу более высоких требований к структурированию деятельности компании. Обе обсуждаемые методики имеют общую логику построения бюджетирования, при этом модель бюджетирования на основе бизнес-процессов позволяет оценить эффективность процессов всей компании и увидеть резерв для их оптимизации, а модель бюджетирования на основе финансового структурирования позволяет оптимизировать результаты деятельности и использования ресурсов отдельных подразделений.

При описании методик бюджетирования выделяют две разновидности бюджетирования — с показателями деятельности, заданными «сверху» и бюджетирование по схеме «снизу-вверх», когда бюджеты формируются, исходя из запланированных целей подразделений. Применяемый подход диктуется используемым принципом формирования целей и установок для бюджетирования. В случае использования методики «сверху-вниз» цели и задачи для компании устанавливаются на верхнем уровне управления. Затем целевые установки деятельности компании детализируются до уровня подразделений и, исходя из них, рассчитываются бюджеты в подразделениях.

В случае бюджетирования «снизу-вверх» бюджеты рассчитываются путем установки планов на следующий период через приращение показателей прошлого периода. На основании установленных планов рассчитываются бюджеты, которые затем утверждаются на верхнем уровне управления. В бюджетировании эти два подхода чаще всего используется вместе.

2.2 Периоды бюджетирования

Различие задач, которые должно решать бюджетирование, определяет различие требований как к самим бюджетам, так и к степени их детализации. Обычно компании при составлении бюджетов выделяют для себя следующие цели и, в соответствии с этими целями, периоды бюджетирования (см. также табл. 2.1):

для стратегического планирования (на срок от 3 до 10 лет);

для годовых бюджетов;

для ежемесячных бюджетов.

Таблица 2.1. Возможные цели для различных периодов бюджетирования

Различные периоды бюджетирования связаны, в том числе, и с необходимостью оптимизации затрат на осуществление бюджетного процесса в компании, а также с получаемыми выгодами от его реализации. Опыт построения систем бюджетирования компаний указывает на необходимость выделения нескольких подходов в построении бюджетирования — использование более агрегированных показателей для составления годового бюджета и выбор большей степени детализации при месячном бюджетировании.

Данные бюджетов, в зависимости от их типов, имеют различную степень детализации и задачи, на которые они ориентированы, также различны. Например, задачами стратегического бюджетирования являются оценка финансовой реализуемости стратегий, оценка потребности компании в различных видах ресурсов, а также расчет потенциальных «узких мест». Построение данных бюджетов позволяет увязать управляющие решения с финансовыми возможностями компании с учетом финансирования, ликвидности, возможности устранения «узких мест» и т. д. Для стратегических целей строятся только финансовые бюджеты — баланс, отчет о финансовых результатах и отчет о движении денежных средств, причем данные финансовые бюджеты строятся, опираясь на достаточно простую финансовую модель прогнозирования деятельности компании. Главной целью разработки стратегических бюджетов является определение основных показателей деятельности, таких как занимаемая компанией доля рынка, основные показатели деятельности — оборачиваемость активов, удельные показатели расходов в выручке от реализации, доля собственных и привлеченных средств в валюте баланса.

На основе анализа перспективы и возможностей развития компании определяются направления преодоления ограничивающих факторов. Ограничивающими факторами компании могут быть, например, ограничения в расширении штата на занимаемых офисных площадях, причем в силу тех или иных технологических особенностей у компании может отсутствовать возможность аренды офиса в другом месте — как для отдельных подразделений, так и для компании в целом.

Кроме того, в связи со специализацией фирмы ее торговая деятельность может быть ограничена по причине невозможности расширения складских помещений без использования арендованных складов в другом месте, а это также связано с дополнительными технологическими затруднениями. Поэтому в подобном случае в перспективе развития на ближайшие три года главной целью компании может стать максимальная автоматизация бизнес-процессов для уменьшения потребности в расширении штатов, связанном с ростом производственной деятельности компании. Кроме того, для такой компании будут существовать ограничения (и выведены соответствующие целевые показатели) расширения товарного ассортимента, а также складских остатков.

Данные ограничения требуют расширения офисных и складских помещений путем инвестиций в строительство нового офиса и склада. Эта цель вынесена в отдельный инвестиционный проект со сроками реализации три года и требует соответствующих инвестиций. Источником этих инвестиций станет прибыль компании, а также увеличение ее уставного фонда. Все эти перспективы должны быть учтены в расчетах финансовых бюджетов на три года — установленные показатели развития следует заложить в них с учетом потребности крупных инвестиций в капитальное строительство.

Поскольку одной из целей системы бюджетирования является прогнозирование и утверждение будущего финансового состояния компании по итогам бюджетного периода, то по факту составления бюджетных прогнозов управление компании должно оценить удовлетворительность или неудовлетворительность финансовых показателей деятельности компании. И если некоторые показатели его не устраивают, то бюджетный прогноз необходимо пересматривать на уровне подразделений компании, для того чтобы «вывести» показатели деятельности в нужный диапазон.

Такая процедура согласования показателей, когда основные цели определяются «верхами», а их практическое воплощение описывается остальными звеньями компании, является бюджетным планированием одновременно «сверху вниз» и «снизу вверх». Подразделения компании стараются учесть возможности компании в целом и методом последовательных итерационных приближений в конечном счете получают согласованный бюджет. Однако в этом случае есть одно обязательное условие — среднее звено менеджмента должно понимать цели и стратегии развития компании.

Урезание статей бюджета при его итерационном согласовании должно происходить на самом нижнем уровне — в подразделениях, составлявших бюджет. Это связано с тем, что под каждой цифрой бюджета стоит план задач и действий, поэтому простое урезание статей «сверху» здесь не подойдет. Подразделения, формировавшие проект бюджета, должны сами определить, какие статьи могут быть урезаны. Например, если бюджетом были предусмотрены расходы на рекламу в 100 000 руб. и 80% данной суммы должны были быть направлены на генерацию спроса по выводимому на рынок бренду, то простое урезание данной статьи бюджета ни к чему хорошему не приведет. Если компанией запланирован рост продаж по данному бренду на бюджетный период, а рекламный бюджет будет сокращен на 50%, то вряд ли это будет правильным решением оптимизации затрат, поскольку такое сокращение не позволит необходимым образом стимулировать спрос на данный продукт. Совсем другое дело, если сократить 20% рекламного бюджета, который планировалось потратить на общую рекламу компании. Для контроля исполнения бюджетов нужно установить требования к подразделениям и регламент превышения бюджетных показателей. Обычно это осуществляется с помощью процедуры корректировки бюджета. В этих случаях для осуществления финансирования подразделение делает запрос на пересмотр бюджета, после чего необходимые изменения вносятся в бюджет. Только после внесения данных в бюджет может осуществляться финансирование.

Показатели деятельности подразделений должны быть согласованы. Процедура согласования определяет приоритетность задач и их финансирование.

2.2.1 Составление годовых бюджетов

Основные цели годового бюджетирования заключаются в прогнозе деятельности компании на год. На основе годового бюджета компания в течение года будет осуществлять этот прогноз и устанавливать планы продаж, а также фиксировать темпы роста продаж в целом. Причем объемы продаж необходимо будет учитывать в разрезе существующих направлений деятельности и увеличения объемов продаж за счет новых направлений. Также годовой бюджет отражает ожидаемые финансовые результаты деятельности — планируемые расходы и доходы, инвестиции, рентабельность продаж, денежные потоки, активы компании и их структуру, источники капитала (пассивов) компании с их структурой, а также с оценкой основных показателей деятельности, таких как оборачиваемость дебиторки, кредиторки и т. д. Основная задача бюджетирования на год состоит в распределении ресурсов и оценке финансовых результатов компании для установленных планов деятельности по каждому подразделению во всех сферах деятельности компании.

Планы деятельности компании и подразделений составляют основу для расчета объемов финансирования компании. Соответственно, годовые цели компании являются следствием воплощения стратегических целей компании и их логическим продолжением. Таким образом, стратегические цели компании будут детализированы до целевых показателей деятельности и задач подразделений на текущий бюджетный период.

Реализуя годовое бюджетирование, необходимо осуществить планирование фиксированного годового бюджета и описать процедуру корректировки годовых планов. Дальнейшая детализация и уточнение годового плана должны осуществляться с помощью месячного бюджета.

Основная задача годового бюджета компании (планирование и распределение ресурсов компании) подразумевает:

установление целевых показателей деятельности компании на год (например, годовая прибыль), которые соответствуют стратегии развития;

планирование потребности в ресурсах (денежных, рабочей силе и т. д.).

Для реализации поставленной задачи необходимо определить требуемую степень детализации данных при планировании и анализе. При составлении годовых бюджетов компании руководство часто бросается то в одну крайность, то в другую — при планировании используют либо слишком подробную детализацию, либо слишком обобщенные показатели.

Требуемая степень детализации должна выбираться исходя из желаемой точности выполняемых прогнозов данных — чем полнее детализация, тем больше погрешность прогноза. Поэтому, например, нет смысла осуществлять планирование продаж по отдельным позициям, когда ассортимент товара превышает тысячу наименований. В данном случае следует группировать товар по товарным группам или категориям. В случае прогнозирования и планирования с использованием более агрегированных показателей, точность планирования в целом повышается. Фактически невозможно оценить изменение рынка на предстоящий период по отдельным позициям. В то же время, исходя из рыночных тенденций и известной сезонности спроса, достаточно просто выполнить прогноз на определенные группы товаров.

Эти же правила действуют при планировании расходов на бюджетный период.

Если компания планирует закупку канцелярских товаров, то нет необходимости планировать закупку каждой скрепки для каждого из подразделений, достаточно запланировать общий уровень расходов на канцелярские принадлежности в целом. Это также повышает точность планирования, поскольку расходы могут перераспределиться внутри статей. Например, можно запланировать купить в текущем периоде пять ручек и десять скрепок, хотя на самом деле потребуется сделать как раз наоборот. Излишняя детализация также нерациональна и с точки зрения поддержки ее функционирования — она слишком затратна, причем затраты на ее поддержание вполне могут не окупиться выгодами от ее использования. В таких случаях полезно использовать принцип Паретто «80/20» — применительно к бюджетированию он будет означать, что по отдельности контролируются лишь те статьи, затраты по которым значительны и составляют около 80% общей суммы, а прочие статьи, образующие остальные 20%, группируются в общие цифры. Значительность или незначительность вклада затратных статей определяется с помощью АВС-анализа.

АВС-анализ — это метод, позволяющий классифицировать бизнес-ресурсы фирмы в группы по степени их важности. Число групп при проведении АВС-анализа может быть любым, но наибольшее распространение получило деление рассматриваемой совокупности на три группы — в соотношении 75:20:5. В этом случае все статьи затрат можно условно разделить на три группы, начиная с самых существенных:

доля которых составляет около 75% всех расходов компании (группа А);

доля которых составляет около 20% общих затрат (группа B);

доля затрат более мелких, образующих оставшиеся 5% (группа С).

На основании данной группировки будут видны затраты (это затраты группы С), которые не имеет смысла детализировать в бюджетах. В то же время следует иметь в виду, что излишняя упрощенность бюджетных данных не позволит эффективно управлять финансовым состоянием компании.

Годовое бюджетирование решает только определенную часть задач краткосрочного планирования. Основная задача годового бюджетирования направлена на контроль достижения стратегических целей компании. Задачи, которые требуют более детальной проработки и раскрытия, решаются в бюджетах с помощью технологии месячного бюджетирования.

Существует два вида годовых бюджетов — статический и скользящий.

Статический составляется на календарный год — с 1 января по 31 декабря. Скользящий бюджет составляется на 12 месяцев и по прошествию каждого очередного месяца дополняется новым месяцем — с конца планируемого периода. Недостатками скользящего бюджетирования является его большая затратность и меньшая точность в связи с более оперативным характером планирования.

Наиболее оптимальный вариант — фиксированный годовой бюджет с описанием методики его корректировки, которая проводится поквартально с целью уточнения и детализации годового плана.

2.2.2 Составление помесячного бюджета

Главная задача месячного бюджетирования — управление ликвидностью компании. Сбалансированность поступлений и выплат компании представляет важную задачу управления финансами (по статистике 70% обанкротившихся западных компаний считались прибыльными, их банкротство было связано с потерей ликвидности). Как уже отмечалось, контроль детального годового бюджета крайне труден и неэффективен. Если это утверждение вызывает сомнения, то желающие могут поработать квартал с детализированным годовым бюджетом, чтобы опробовать это «на собственной шкуре». Для упрощения контроля разрабатываются детальные месячные бюджеты. Так, бюджет продаж на месяц несложно спланировать как по группам товаров, так и по категориям клиентов. Соответственно, закупки на текущий месяц необходимо уточнять в связи с согласованным планом месячных продаж. Остальные бюджеты пересчитываются по аналогии.

Задачи месячного бюджетирования включают:

управление платежеспособностью компании;

уточнение (корректировка) годового бюджета;

управление затратами в пределах лимитов затрат по ЦФО, не выходя за рамки верхних границ переменных расходов и не превышая постоянных расходов;

оптимизация остатков запасов;

набор (или сокращение) штата для выполнения поставленных задач.

Месячные бюджеты пересматриваются ежемесячно — в первую очередь для планирования поступлений текущего месяца и выплат.

Оценка выполнения годового бюджета по итогам его завершения может быть слишком запоздалой — по причине существенного отклонения от ключевых показателей деятельности компании, что может поставить под угрозу всю деятельность компании. Выходом из данной ситуации является постоянный контроль за деятельностью компании путем проверки соответствия установленных и фактических норм деятельности. Данные показатели обычно оцениваются итогами за квартал. Исключение, как правило, составляет график поступлений и выплат.

При составлении бюджета на месяц, в бюджетах поступлений и выплат менеджеры пытаются сгладить скачки, связанные с сезонностью (или другими объективными причинами), а также оценить и установить лимит неснижаемого остатка средств, который является страховым резервом, устанавливаемым в виде определенного процента потребности месяца.

Глава 3. Классификатор бюджетов

Для удобства работы с бюджетами и их обобщения по определенным признакам, а также их дальнейшей консолидации в финансовые бюджеты компании, создается классификатор бюджетов. Как правило, бюджеты классифицируются либо по видам деятельности, либо по центрам финансовой ответственности (ЦФО), хотя для классификации могут быть использованы и другие признаки.

Классификация по видам деятельности может быть осуществлена следующим образом:

операционная:

административная деятельность,

коммерческая деятельность,

производственная деятельность;

финансовая;

инвестиционная.

Соответственно, исходя из видов деятельности компании, производится классификация бюджетов на операционные, инвестиционные и финансовые бюджеты.

Операционные бюджеты:

бюджеты бизнес-процессов:

администрирование (управление),

коммерческая деятельность,

производственная деятельность;

бюджеты проектов.

Финансовые бюджеты.

Инвестиционные бюджеты.

Пример классификатора бюджетов компании показан на рис. 3.1. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчеты, а также для распределения прав и обязанностей в бюджетном процессе между участниками процесса бюджетирования.

Составление бюджетов компании следует начать с бюджетирования основных бизнес-процессов компании с описанием дальнейшей процедуры консолидации данных бюджетов в финансовые бюджеты компании. Основные бизнес-процессы компании будут отражены в операционных бюджетах компании (о том, какимобразом их нужно составлять, читайте далее).

Бюджетирование бизнес-процессов компании

В любой организации используется один из трех возможных способов описания бизнеса — функциональный, процессный и объектный. Мы рассмотрим только два способа описания бизнеса: функциональный и процессный.

Рис. 3.1. Классификатор бюджетов компании

Функциональное описание бизнеса достаточно традиционно — оно хорошо гармонирует с иерархической структурой организации. Функции организации можно представить в виде вертикальных полос, которые разрезают организацию сверху донизу, объединяя отдельные функции деятельности в функциональные подразделения — бухгалтерия, транспортный отдел и т. д. В то же время процессы в организации могут быть представлены горизонтальными сечениями общей деятельности компании, пересекающими границы функциональных подразделений, обеспечивая преодоление барьеров между подразделениями и объединяя границы определенной деятельности в бизнес-процессы компании. Для того чтобы понять различие между функциональным и процессным подходами, полезно будет рассмотреть пример, наглядно иллюстрирующий их особенности.