Руководитель и его роль в процессе управления

[Введите текст]

Актуальность темы

Эффективная экономика — прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление — прежде всего управление человеческими ресурсами.

Руководство персоналом занимает центральное место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления — руководство. Результат труда руководителя — решение, т. е. специфический вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации.

Современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками, руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в принципе невозможно.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам воздействия и экономическому стимулированию.

1. РУКОВОДИТЕЛЬ И ЕГО РОЛЬ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Координирование коллективной работы — важнейшая деятельность в организации

Как известно, все великие достижения человечества создавались коллективным (от латинского collectivus — собирательный) трудом. Каким бы продолжительным ни был спор о роли личности в истории, непреложным остается тот факт, что без коллективной деятельности эти личности вряд ли бы состоялись. Весь мир устроен так, что люди должны (стремятся, вынуждены) находиться в коллективах (группах).

Если рассматривать коллектив с точки зрения бизнеса, то можно отметить следующее.

Преимущество коллективной (групповой) работы состоит в том, что она позволяет повышать эффективность работы за счет синергического эффекта, при котором результаты совместной деятельности превышают простую сумму результатов работы отдельных членов. Синергический эффект достигается за счет разделения труда, специализации и координации.

В результате коллективной работы появляется знание особенностей поведения людей, закономерностей групповой совместной деятельности, психологических механизмов межличностного взаимодействия, а также умение анализировать свою деятельность как совокупность конкретных проблемных ситуаций, осуществлять межличностное взаимодействие.

Коллективная работа дает возможность осознать необходимость изменения обстоятельств, а также позволяет найти средства для практического осуществления этих целей. Формирование корпоративной культуры возможно только через использование методов работы с коллективом или его группами.

Коммуникационный процесс является частью коллективной работы. Эффективные группы полностью используют знания, навыки своих членов, что поддерживает их мотивацию для выполнения поставленных задач.

Современные информационные технологии способствует появлению удобной среды для совместной работы, которая позволяет пользователям получать всю необходимую для работы информацию и обмениваться ею друг с другом. Причем возможна и связь между территориально рассредоточенными сотрудниками организации. В любой организации выделятся три формы взаимодействия сотрудников, связанных между собой общими бизнес-процессами. Это так называемые «ККК»: коммуникации, кооперация и координация.

Во-первых, сотрудники могут запрашивать у кого-либо и посылать кому-либо различную информацию. Для автоматизации этой формы общения требуется программное обеспечение, выполняющее функции коммуникаций или электронной почты.

Во-вторых, для коллективного выполнения работы нужно общее рабочее пространство как физическое, так и виртуальное. В терминах информационных технологий — это базы данных электронных документов общего доступа. При этом для территориально распределенных организаций через каналы связи должен существовать механизм синхронизации копий одной и той же базы данных документов.

В-третьих, когда документы пересылаются в соответствии с определенными правилами, они должны быть скоординированы. Программное обеспечение, решающее такую задачу, должно включать в себя встроенные средства координации или автоматизации бизнес-процессов и документооборота.

Все это предполагает коллективную (совместную) работу, выполнение которой осуществляется с помощью различного программного обеспечения. Операционные системы позволяют использовать общие ресурсы сети (папки, принтеры, модемы и т. д.), в офисные пакеты встроены функции коллективной работы с документами. Но существует программное обеспечение, которое принято относить к программам коллективной работы. Несколько лет тому компания IDC провела опрос европейских пользователей систем для совместной и коллективной работы. Были получены следующие результаты (указаны в порядке убывания интенсивности использования), которые и составляют суть программного обеспечения для коллективной работы:

— электронная почта;

— средства распространения и совместного использования информации;

— управление документами;

— возможности выполнения специализированных приложений;

— средства календарного планирования и составления расписаний;

— средства управления корпоративными знаниями;

— управление потоками работ;

— дискуссионные базы данных;

— мгновенная пересылка сообщений (chat);

— конференции в реальном времени.

Электронная почта на сегодняшний день является самым распространенным средством общения и в особых комментариях уже не нуждается. Для ее использования применяются почтовые серверы и клиенты, как правило, встроенные в Web-браузеры, обеспечивающие работу с ресурсами Интернета.

Мгновенная пересылка сообщений (chat), которые еще называют прямым диалогом, позволяет пользователям обмениваться текстовыми сообщениями практически мгновенно, моделируя обычный разговор между людьми. Эту функцию, основанную на открытом протоколе Internet Relay Chat, часто называют «мгновенной (моментальной) почтой». К программам этой категории относятся, прежде всего, ICQ, MSN Messenger и Odigo.

В рамках дискуссионной базы данных основная тема, подтемы и отзывы пользователей имеют заголовки, на основе которых строится ведение диалога. Для дискуссионных баз данных можно использовать специальные продукты, такие как Consensus @nyWare от Soft Bicycle, и приложения для организации рабочего пространства коллектива, объединяющие в дискуссионной базе данных функции анализа и поддержки принятия решений.

Конференции отличаются от других средств коллективной работы тем, что предоставляют удаленным пользователям возможность общения в режиме реального времени. Средства конференций объединяют chat, дискуссионные базы данных, передачу голоса и видео, а также функцию «белой доски», с помощью которой пользователи могут делать на документе свои пометки и знакомиться с комментариями и поправками других участников. Такие средства конференций, как Symposium от Centra Software, позволяют осуществлять и дистанционное обучение.

1.2 Принцип горизонтального и вертикального разделения труда

Разделение труда происходит по двум направлениям:

1. Горизонтальное — качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности (разделение общего производственного процесса на частное обособление различных видов деятельности со специализацией производства) делится на:

— функциональное (специализация работников);

— товарно-отраслевое (специализация по определенным видам деятельности);

— по квалификационным признакам (при определении видов деятельности исходят из сложности работ).

2. Вертикальное — обособление функций управления (целенаправленное координирование и интегрирование деятельности всех элементов организации) от исполнительских.

Вертикальное разделение существует по следующим направлениям:

— общее руководство;

— технологическое (внедрение технологий);

— экономическое;

— оперативное — составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов;

— управление персоналом.

Вертикальное разделение имеет несколько моментов:

— интеллектуальный (подготовка и принятие управленческого решения);

— волевой (реализация управленческого решения).

Вертикальное разделение труда обретает уровни управления:

— высший — президент, генеральный директор, заместитель директора, вице-президент, члены совета директоров и правление. Эти руководители осуществляют основные функции, направленные на выполнение интересов и потребностей акционеров (собственников). Они определяют стратегию развития организации и деловую политику;

— средний — руководители филиалов и имеющие несколько предприятий, руководители проектов и программ, начальники отделов и цехов. Они имеют широкий круг обязанностей, обладают большой самостоятельностью при принятии решений и реализуют разработанную высшим руководством стратегию организации. Так же отвечают за доведение заданий до подразделений и их исполнение;

— низший — руководители смены, мастера, бригадиры. Они находятся в непосредственном контакте с неуправленческими работниками, доводят до них задания и проверяют их исполнение.

1.3 Уровни иерархии, основные закономерности

Редко осуществляется одноступенчатая иерархия в управлении:

Высший менеджер (предприниматель) — управляемые.

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления — инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (рис.1).

Рисунок 1 — Иерархия менеджмента

1.4 Роль и навыки руководителя

Управление фирмой — сложный и ответственный процесс, требующий от руководителя определенных знаний и умений.

Роль руководителя. Здесь доминантой является ориентация управленческого сознания на работников фирмы. Объективно она привлекает сотрудников к решению общих задач, сплачивая в команду единомышленников и координируя во времени и пространстве. Эта роль обеспечивает формирование оптимальных коммуникаций, особенно в решении стыковых проблем, так как их не решаемость и губит фирму. По тому, как данная роль контролирует организационную среду, можно судить о ее эффективности. Именно она ответственна и за делегирование полномочий, и за технологию распределения ресурсов, и за культуру управления фирмой.

В книге «Подготовленный ум лидера», авторами Биллом Велтером и Джином Игмонтом, выделяются основные восемь навыков и умений лидера компании для преодоления перечисленных проблем. Рассмотрим эти навыки, определим их важность для руководителя фирмы, приведём рекомендации и упражнения для их приобретения и развития.

1. Умение наблюдать.

Для нас не является новостью, что среда функционирования компании постоянно меняется. Именно поэтому лидеры должны постоянно искать информацию, на её основе строить планы и разрабатывать стратегии для дальнейшей работы. Умение поиска информации подразумевает нахождение не просто данных, а особенно значимых данных для фирмы — тех, что приводят к противоречию мнений и опровергают устоявшиеся факты. Если лидер вовремя сумеет найти информацию, и на её основе скорректировать свои решения, то он может избежать неправильных действий, ошибок и огрехов.

2. Умение обосновывать.

Умение обосновывать заключается в возможности лидера, на основе полученной информации, делать выводы, приводить аргументы в пользу своего решения. Персонал компании должен знать о том, куда вы ведёте компанию, какими путями, что вы хотите достичь, насколько это важно. Лидер компании должен уметь доносить до сотрудников информацию, отвечать на все поставленные вопросы.

3. Умение предвидеть Предсказывать будущее никто не умеет, но это не говорит о том, что не надо пытаться. Лидеру необходимо представлять будущее, воображать его, чтобы с максимальной верностью принимать решения, генерировать идеи для развития компании. Умение предсказывать важно ещё и тем, что менеджер должен уметь вообразить, к чему приведёт то, или иное решение, как будет работать компания при изменении её бизнес-модели. Также необходимо уметь предсказывать шаги основных конкурентов, уметь их опережать.

При представлении будущего компании, менеджер сможет не только проводить необходимое планирование деятельности, но также искать нужные пути для достижения успеха, или обдумывать методы избегания возможных неудач.

4. Умение бросать вызов.

Хороший руководитель должен чувствовать свои знания, силы, не бояться бросить вызов для того, чтобы доказать свою точку зрения, убедить в верности своих доводов, изменить мнения и убеждения собеседников. Умение бросать вызов состоит в своевременности постановки вопросов самому себе: в правильном ли направлении развивается фирма, с необходимой ли скоростью, нужны ли изменения, и т. д.

А также в умении найти на них верные ответы.

5. Умение быстро принимать решения.

Правильное, быстрое принятие решения — главнейший навык лидера, которым он должен умело пользоваться.

Если руководитель фирмы не умеет принимать быстрые, адекватные решения, тогда фирму ожидает поражение. Умение быстро применять решения особенно актуально в наше время, усложненное кризисной ситуацией.

6. Умение постоянно обучаться.

Мир постоянно изменяется, и то, что вчера было актуальным, сегодня является устаревшим и может вам навредить.

Обучение должно быть постоянным, а способность постоянно учиться откроет перед вами новые возможности и горизонты.

7. Умение помогать.

Понятно, что каким бы образованным, умным не был бы лидер компании, он не сможет один обеспечить фирме успех и процветание. Поэтому, для руководителя очень важно помогать развиваться своим работникам, давать им новые знания для улучшения их умений и увеличения полномочий. Помощь лидера заключается в том, что он должен давать сотрудникам шанс достичь новых высот, помогать им в карьерном росте, обучать их правильному управлению и лидерству.

8. Умение размышлять.

В современном мире, в условиях конкуренции, быстро меняющейся ситуации, у руководителей компаний нет время для размышлений, ведь надо в короткие сроки принимать решения и действовать. Анализ же поступков лидеры проводят потом, когда что-либо изменить уже невозможно. Именно поэтому, лидеру постоянно необходимо размышлять над своими ошибками, причинами их возникновения, оценивать их влияние на деятельность компании, чтобы при подобных ситуациях их не повторить.

Все приведённые навыки невозможно развивать одновременно. Необходимо чередовать упражнения по их обучению, но никогда не делать перерыва. Вам будет только поначалу тяжело соблюдать все указания, но со временем это войдёт у вас в привычку.

Благодаря проведению постоянной работы над собой вы будете хорошим лидером, всегда вовремя отреагируете на неожиданности и изменения, любые проблемы и задачи вам будут под силу.

1.5 Организационный, управленческий и институциональный уровень менеджеров, специфическое содержание их труда

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация. Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении следующих категорий руководителей (управляющих) [6]:

— руководители низового звена (down management), или операционные управляющие;

— руководители среднего звена (middle management);

— руководители высшего звена (top management).

Рисунок 2 иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу.

Рисунок 2 — Пирамида управления Руководители низового звена. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники (или супервайзеры) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания равнялось 48 секундам. Временный период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникает два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуется четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также заседании различных комитетов. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии.

Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенное сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена во многих организациях.

Руководители высшего звена отвечают за принятие стратегически важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство фирмы решает перевести корпорацию на выпуск продукции, которая не в состоянии бороться с конкуренцией, то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу. (Значит руководители среднего или низового не руководители, а технологи, они обычно не специализируются на развитии. Но зря, это большие деньги) Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Однако деятельность руководителя высшего звена связана с напряженным темпом и огромным объемом работы, что во много объясняется тем фактом, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать полностью законченной. Поэтому, и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.

Так было раньше. Но когда бизнес стал автоматизироваться, все стало интереснее. Менеджер Высшего звена, чаще может ограничиться контролем контролирующего и стратегического звена, так как управление это среднее звено! И зачем терять время, если в это время можно диверсифицироваться и, либо строить новую ступень, либо строить свою вторую компанию.

Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с ректорами колледжей.

1.6 Понятие делового успеха. Имидж (образ) и личностные качества менеджера. Роль и значение личностных качеств в реализации делового успеха

Деловой успех — это вершина карьеры, заслуженное признание коллег и руководства.

Путь от сухого определения «кадры» к емким понятиям «человеческие ресурсы», «человеческий капитал» был для многих отечественных компаний непростым. От потребительского отношения к людям — к осознанию ценности каждого сотрудника, его интеллектуального потенциала, индивидуальных особенностей. С трудом давалось осознание того, что успех в бизнесе — это не победа безликих кадров, а заслуга обученной и мотивированной на результат команды. Да и конкурентная среда не оставила выбора: либо меняется отношение, а соответственно, и затраты на персонал, либо «паровоз ваш так и останется на запасном пути» .

Имидж (от англ. image — «образ», «изображение») — искусственный образ, формируемый в общественном или индивидуальном сознании средствами массовой коммуникации и психологического воздействия. Имидж создается (пропагандой, рекламой) с целью формирования в массовом сознании определённого отношения к объекту. Может сочетать как реальные свойства объекта, так и несуществующие, приписываемые.

Имидж объекта — это мнение рационального или эмоционального характера об объекте (человеке, предмете, системе), возникшее в психике группы людей на основе образа, сформированного в их психике в результате восприятия ими тех или иных характеристик данного объекта.

Деловой имидж специально проектируется в интересах человека или организации с учетом особенности деятельности внутренних и внешних качеств.

Под имиджем делового человека обычно понимают сформировавшийся образ, в котором выделяют ценностные характеристики и черты, оказывающие определенное воздействие на окружающих. Имидж складывается в ходе личных контактов человека, на основе мнений, высказываемых о нем окружающими. В связи с этим, можно сформулировать следующие основные компоненты имиджа делового человека:

1. Внешний облик (манера одеваться).

2. Тактика общения (умелая ориентация в конкретной ситуации, владение механизмами психологического воздействия и т. д.).

3. Деловой этикет и протокол.

4. Этика делового общения.

К личным качествам менеджера в первую очередь следует отнести коммуникабельность, обаяние, доброжелательность, уравновешенность. При этом особое значение имеет коммуникабельность, т. е. способность к общению. Он должен уметь устанавливать контакты.

Перечислить все качества личности руководителя невозможно. Существуют различные точки зрения. Рассмотрим российскую литературу по управлению и менеджменту. Профессор Б. Миллер выделяет следующее: «Профессиональная честность, способность к риску, обязательность, предприимчивость и постоянная одержимость делом, умение руководителя слушать собеседника, умение говорить так, чтобы поняли подчиненные без двусмысленностей в постановке задач, с учетом возраста, психологии, опыта, темперамента, умение правильно писать, вести деловую переписку, умение вести себя с людьми…».

В работе В. А. Сухарева можно выделить следующее [4]:

1. Качества личности руководителя.

Наличие воображения. Руководитель должен четко представлять себе конечный результат своей деятельности. Отбирая лучшее из своего опыта, он создает в воображении единое целое. Вначале руководитель знает, чего хочет.

Знание. Без него не спланировать маршрут, который приведет к цели. Именно знание дает руководителю необходимую уверенность в правильности намеченных целей.

Умение руководитель другими. Умелый руководитель должен иметь свой стиль, то есть в известной мере обладать артистичностью. Хорошо организовать дело — это, в конце концов, упражнение в эстетике: при наличии материала распределить усилия так, чтобы никто не перерабатывал и никто не бездельничал. Организация бурлит, а в ее центре — зона спокойствия, где работает самый умелый из всех, работает безо всякого раздражения и паники.

Решительность. Это качество состоит из понимания того, что выполнять поставленную задача коллективу под силу; веры в успех дела. Решительность действий необходимо при принятии решений.

Беспощадность. Это качество нынешним поколением не всегда принимается с готовностью.

Привлекательность. Руководитель должен быть магнитом, центральной фигурой, к которой притягиваются все остальные.

Хорошие руководители необязательно должны превосходить наиболее подготовленных сотрудников по профессиональным качествам. В одном они обязаны быть безусловно лидерами — в умении выбирать наиболее оптимальные формы и методы общения в деловых и межличностных ситуациях, поддерживать уверенность людей в том, что вклад каждого в совместную деятельность будет замечен и оценен по достоинству.

В руководителе ценят интеллектуальные способности, внешнюю привлекательность, организаторские способности, юмор, доступность.

1.7 Влияние личности руководителя на выбор корпоративных правил компании

Очень часто в основе успехов или неудач фирмы лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к ее корпоративной культуре. На ее формирование влияет несколько факторов. И один из них — личность руководителя.

Как правило, именно характер и взгляды директора фирмы определяют стиль отношений между сотрудниками. Существуют, по крайней мере, четыре разновидности корпоративных отношений, которые напрямую зависят от управленческого стиля директора.

Часовой механизм.

Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то ее культура является бюрократической (иногда ее также называют ролевой).

Между сотрудниками таких компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются, как правило, только руководителем.

Сослуживцы обычно не поддерживают неформальных отношений. Внутрифирменные сплетни не поощряются. Каждый знает и делает только то, что ему «положено» .

Бюрократическая культура жестко ограничивает человека. При этом организация работает, как часы с хорошо отлаженным механизмом.

При подборе работников в компанию учитываются не столько профессиональные способности кандидатов, сколько их готовность точно исполнять должностные инструкции. При этом им практически гарантирован постепенный карьерный рост. Но чрезмерно «прытким» персонажам придется набраться терпения — необходимо сдерживать свои амбиции и ограничивать инициативность, которые при этом типе культуры просто неуместны.

Бюрократическая корпоративная культура чаще всего встречается в больших компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке и имеющих твердые позиции.

Однако если рыночная конъюнктура неожиданно поменяется, то компании будет трудно адаптироваться к новым условиям. Тщательно отобранные специалисты, прекрасно выполняющие регламентированные обязанности, чаще всего не способны справиться с непредвиденными трудностями. Привычка следовать конкретным должностным инструкциям не позволит им действовать эффективно в нестандартной ситуации.

Культ личности.

Другой тип организационной культуры — «силовой». Он формируется чаще всего в компаниях, где руководитель «по совместительству» является еще и ее хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами.

Как правило, вокруг такого лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство. Но последнее слово всегда остается за хозяином.

Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократической организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. При этом, помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности своему шефу, и именно этот фактор зачастую бывает решающим.

В таких фирмах обычно приняты неформальные отношения между сотрудниками, совместные празднования и общение, выходящее за рамки офиса. Впрочем, служебная субординация всегда соблюдается и права лидера неоспоримы.

" Силовую" корпоративную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако в этом случае мобильность фирмы зависит, прежде всего, от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

Еще один недостаток организаций с «силовым» типом корпоративной культуры заключается в том, что она ограничивает рост предприятия. Зачастую руководители в таких компаниях не желают делиться властью. А эффективно управлять большим предприятием в одиночку фактически невозможно. Специалисты по управлению считают, что лимит при авторитарном руководстве составляет 60 человек.

Кроме того, стремление сохранить власть в одних руках лишает персонал компании видимых перспектив служебного роста. Поэтому на предприятиях с силовой культурой всегда сильная текучесть кадров, особенно среди специалистов низшего и среднего звена.

Первый среди равных.

Некоторые предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной корпоративной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. В принципе, такие работники могут вообще обойтись без руководителя.

Личностная корпоративная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициатив сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга.

Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Функции каждого работника не закреплены в инструкции и подчас даже не определяются его формальной должностью. Главный критерий эффективности в таких компаниях — профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной корпоративной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства.

Личностная корпоративная культура встречается нечасто. Как правило, она царит в организациях, деятельность которых требует творческого подхода: в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерских студиях. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Однако при всех преимуществах есть у такой культуры и недостаток — возможность анархии, столкновений амбиций сотрудников, несогласованность их действий. По этой причине долго она существовать не может. Чаще всего в такой организации выделяется лидер, и культура переходит в «силовую» .

Единая команда.

Четвертая разновидность организационных отношений — целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Например, в компаниях, действующих в условиях динамично развивающегося рынка. Организации с целевой корпоративной культурой, как правило, имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за «свой» участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции «координатора» и не подчеркивает своего лидерства. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Основное внимание в компаниях с целевой культурой уделяется профессионализму сотрудников, поскольку здесь приняты коллегиальные методы работы. Сослуживцы нередко поддерживают неформальные отношения. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Истина лежит посередине.

Выбор корпоративной культуры компании зависит не только от личных пристрастий руководителя. Не менее важную роль играют конкретные условия деятельности предприятия и этап его развития. Например, неформальные отношения в большей степени характерны для малых предприятий, а крупные структуры нуждаются в более суровом авторитарном контроле. Выбор также во многом определяется сферой деятельности компании. Мудрый руководитель никогда не станет придерживаться только одной тактики. Он будет тонко комбинировать стили. Главное — знать во всем меру и чувствовать, что на самом деле нужно компании.

1.8 Составляющие делового успеха менеджера: искусство добиваться поставленных целей, умение понимать ситуацию и людей, коммуникационное поведение, личностное общение, достижение продуктивности коллективной работы через деловую критику, организация внутри коллективного сотрудничества

Искусство управления как сплав науки и практики управления означает эффективное руководство людьми, умение менеджера добиваться поставленных целей, используя знания, опыт и способности других людей, организуя и направляя их деятельность.

На мой взгляд, слабая подготовленность руководителей всех рангов в области менеджмента, т. е. теории и практики управления, является одной из причин продолжительного экономического кризиса в России. Наши руководители, будучи подготовленными в условиях административно-командной системы управления, обычно привыкли командовать людьми (начальствовать, властвовать). Их особо не интересовали личность работника, его интересы, потребности, желания, отношения, душевное состояние, способности и другие составляющие психики человека. Для начальника главной заботой оставался его личный успех, в лучшем случае успехи организации, связанные с выполнением плана. Выполнить план любой ценой — таков девиз прежних лет.

Рыночная экономика требует от современных руководителей, т. е. менеджеров, иных подходов, новой культуры и управления и руководства. Главная задача менеджера заключается в создании условий для высокоэффективной деятельности и социального развития каждого сотрудника в отдельности и руководимой группы (организации) в целом. Для успешного решения этой задачи менеджер должен хорошо знать, с одной стороны, содержание, технологию самой трудовой или иной деятельности и все, что связано с ней (цели, средства, процесс и т. д.), а с другой — субъект деятельности, уровень его подготовленности, способности, мотивы, черты характера и другие свойства личности.

Психологические знания менеджера позволяют ему лучше изучать (познавать), понимать самого себя и других людей, прежде всего подчиненных. Познание психики человека предполагает выявление и оценку его психологических свойств, состояния, направленности, отношений и особенностей познавательной, эмоциональной и волевой сферы. Психологические знания помогают менеджеру и предпринимателю лучше взаимодействовать с людьми, установить с ними психологический контакт, в случае необходимости оказывать на них воздействие, эффективно общаться с людьми, руководить персоналом (подчиненными), обучать и воспитывать молодых сотрудников, установить благоприятный психологический климат в группе (коллективе), формировать и развивать положительную мотивацию трудовой и творческой активности.

Коммуникативные акты в поведении руководителя могут быть реализованы через устные и письменные формы общения, непосредственно в живом общении или опосредованно (телефон, факс, селектор, пейджеры, локальные компьютерные сети), в официальных или неофициальных способах контакта. Выбор предпочтительных актов коммуникативного поведения зависит от ситуации, сложившихся деловых отношений, диспозиций, психологических типов личности, индивидуально-личностных характеристик. В конечном счете, характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта. Это можно условно изобразить графически как два типа предпочтительных актов коммуникативного поведения руководителей и сотрудников: непосредственные и опосредованные.

Деловой успех бывает также личным (индивидуальным) и групповым (командным). А еще у него есть такие внешние атрибуты как: широко известное имя и идентификация с какой-либо областью деятельности (имидж, бренд), то есть публичность — выход информации о вас за пределы вашей непосредственной деловой среды наличие хорошей деловой репутации (то есть признание непосредственно в вашей деловой среде, к которой относятся коллеги, профильные профессионалы, эксперты и критики, разные контрагенты и конечно конкуренты, высокая личная стоимость и определенное качество жизни, причисление к определенному кругу людей «счастливчиков», «избранников», «элиты» — то есть некий эксклюзивный статус внимание, ориентация на персону других людей, даже желание подражать, быть похожим на носителя «делового успеха» — то есть наличие последователей. В общем, деловой успех складывается из социального, личного (внутреннего) и материального удовлетворения.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

а) Укажите качества менеджера будущего — менеджера XXI века.

В современном понимании менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

— к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

— к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

— к руководителю по отношению к подчиненным;

— к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

В качестве основных личных качеств, присущих современному менеджеру, можно назвать:

— способность управлять собой;

— способность влиять на окружающих;

— стремление к личностному росту;

— изобретательность;

— умение обучать подчиненных;

— умение управлять своим временем.

б) Качества должны быть не только названы, но и «расшифрованы» в терминах поведения менеджера и в его отношении к фактам и к событиям.

1. Способность управлять собой. Работа может поглотить человека, выжать из него творческую силу и лишить радости жизни. Поэтому менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, постоянно поддерживая свою производительность. Об этом умении свидетельствуют: поддержание собственного физического здоровья, и основным, легко отслеживаемым, показателем здесь является стабильный вес; поддержание собственного психического здоровья, и для этого необходимо; наличие у руководителя здравой системы личных ценностей.

Если руководителю недостаточно ясны его личные ценности, то ему будет не хватать твердых оснований для принятия решений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные.

2. Способность влиять на окружающих. Успех руководителя во многом зависит от его способности создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе и от умения убеждать подчиненных в том, что их личный успех зависит от того, насколько достигнуты цели, стоящие перед организацией.

Чтобы добиться успеха, оказывая влияние на подчиненных, необходимо соблюдать следующие принципы: четко и ясно формулировать задачу; быть открытым, доступным для общения с сотрудниками; быть решительным, ответственным; обращаться с людьми с уважением, высказывать свое одобрение, оказывать знаки внимания; проявлять к сотрудникам искренний интерес; не высказывать раздражительности, ожесточенности и неприязни по отношению к подчиненным; использовать систему поощрений.

3. Стремление к личностному росту и развитию. Один из наиболее любопытных аспектов индивидуального развития состоит в том, что ни одно из предпринимаемых в этом направлении действий не может получить полного завершения. Саморазвитие — скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, оценивать свой опыт.

Сдерживающими факторами здесь часто становятся: влияние семьи, в рамках которой формируется представление человека о собственных возможностях; собственная инерция или капитуляция перед успехом; разочарования, связанные с неудачами; недостаток поддержки и враждебность окружающих; недостаток ресурсов.

4. Изобретательность и способность к инновациям. Изобретательство во все времена было двигателем прогресса и всегда было связано с риском, поэтому не всегда новшество заканчивается победой.

Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становиться больше и сложнее необходимо создание творческих коллективов. Поощряя творчество своих сотрудников, руководитель должен стремиться создать изобретательную и сбалансированную группу, в которой будут представлены всевозможные таланты. Это позволит добиться выдающихся результатов, т.к. члены группы в наибольшей степени будут готовы посвятить себя, обеспечить свою поддержку именно тем решениям, которые они сами предложили и приняли.

5. Умение обучать подчиненных. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания» .

В обязанности руководителя входит создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, а также уяснение возможностей каждого отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия и проведения постоянных консультаций. Поэтому в каком-то смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем.

Руководитель, как пишет А. Файоль, должен устранить или предложить устранение всякого функционера, ставшего по какой-либо причине не способным выполнять возложенные на него задачи. Это требование долга всегда сложное, часто тягостное. Эта обязанность взывает к высшим нравственным качествам начальника и, в частности, к известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее проявить, чем военную храбрость.

Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы.

Каждый менеджер и прежде всего руководитель высшего звена управления должны понимать, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка.

Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна проявлять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов-потребителей, но и своих собственных работников.

в) Объектом анализа могут выступать руководители в учебном заведении, преподаватели.

Современная система высшего образования предъявляет новые требования к профессии преподавателя высшей школы в связи с переходом к новой модели высшего образования, ориентированной на индивидуализацию учебного процесса; активизацией инновационных процессов в сфере образования; диверсификацией образовательных программ высшей школы; повышением технологического оснащения образовательного процесса; усилением междисциплинарной интеграции и нарастанием интеграционных процессов в сфере образования; изменением запросов рынка интеллектуального труда; необходимостью адаптации вузов к рыночной среде; повышением ролевой активности преподавателя высшей школы.

Профессия преподавателя высшей школы имеет свои особенности: высокую автономность профессии, требующую напряженного умственного труда; повышенную степень профессиональной ответственности; сопряжение функций педагога, исследователя и менеджера; потребность (осознанную необходимость) непрерывного саморазвития на основе педагогической деятельности и научных исследований; зависимость эффективности образовательной деятельности как от обучающего, так и от обучаемого. Основными ценностными установками преподавателя высшей школы являются склонность к познанию окружающего мира и систематизации знаний; стремление к творческому самовыражению через педагогическую и научную деятельность; профессиональное признание равных как средство самоконтроля и стимул к непрерывному профессиональному росту.

Компетенции преподавателя определяются наличием педагогических умений формулировать цели изучения учебной дисциплины (при отборе и описании целей важно соблюсти принцип их достижимости); измерять уровень достижения цели адекватными методами педагогического контроля; оценивать учебный процесс и определять направления его совершенствования; формировать качественно новые взаимоотношения между преподавателем и студентом; проводить занятия с максимальной мотивацией к познавательной деятельности.

Преподаватель также должен владеть основами научно-методической и учебно-методической работы в высшей школе; методами и приемами устного и письменного изложения учебного материала, современными образовательными технологиями; активными методами обучения, основами применения информационных технологий в учебном процессе; методами формирования навыков самостоятельной работы студентов. Преподаватель должен уметь анализировать деятельность студентов и их психологические cостояния, а также владеть навыками педагогического общения.

К профессионально важным качествам личности преподавателя относятся: положительная мотивация, интерес и любовь к педагогическому труду, педагогические и организаторские способности, артистизм, адекватные профессии черты характера (требовательность, справедливость, доброжелательность).

Современный преподаватель высшей школы должен быть един в четырех лицах:

— обучающий (передающий знания, стимулирующий активность студентов, формирующий навыки и умения);

— воспитатель (заботящийся о всестороннем развитии личности студентов, формирующий профессиональные и психологические качества);

— ученый (занимающийся научными исследованиями в области преподаваемой дисциплины);

— менеджер (организующий аудиторные занятия, стимулирующий и контролирующий самостоятельную работу студентов).