Информационное обеспечение проекта (на примере….)

+Таким образом, распределены все задачи целевой структуры проекта, причем с учетом выполнения каждым из членов команды своих постоянных обязанностей. Штатное расписание должностей проектной команды предполагает определение сумм вознаграждения сотрудникам за участие в проекте (таблица 25) в соответствии со уровнем сложности и трудоемкости решаемых конкретным сотрудником задач. Таблица 25Штатно-должностное расписание№Должность

Форма и размер ожидаемого вознаграждения (аккордное, за весь проект)

1.Менеджер проекта Заместитель директора по производству услуг25 000 руб.

2.Сотрудник службы материально-технического обеспечения11 000 руб.

3.Сотрудник кадровой службы12 000 руб.

4.Сотрудник серсвисного отдела14 000 руб. Итого:

62 000 руб. Проектная команда создана таким образом, чтобы возложить ответственность за выполнение определенного рода задач на конкретного сотрудника, способного их решить. Отличительная черта выбранных сотрудников — высокий уровень профессионализма. Организационная структура проекта является частью организационной структуры предприятия и относится к линейно-функциональной (рис.

13), так как должна обеспечить выполнение как линейных, так и функциональных обязанностей. Соответственно и связи в данной структуре будут как вертикальными (между менеджером и сотрудниками проекта), так и горизонтальными (взаимосвязи между членами команды).Рис. 13. Организационная структура проекта

Выгодность вертикальных связей заключается в выполнении принципа единоначалия менеджера проекта, горизонтальные связи обеспечивают наиболее эффективное выполнение работ по проекту в результате общего взаимодействия. Проект реализуется в рамках выполнения сотрудниками своих прямых обязанностей, без отрыва от текущей работы. Обучение сотрудников дополнительным навыкам для реализации проекта не требуется, так как задачи между ними распределены таким образом, чтобы выполняемые функциональные обязанности были связаны с работами проекта. Комплекс работ по проекту уже определен в дереве целей на уровне задач. В связи с тем, что в проекте разработан комплекс мероприятий в различных направлениях, многие из работ не связаны друг с другом, вследствие чего появляется резерв времени, что не сказывается на сроке реализации проекта в целом, который составляет 60 календарных дней (2 месяца).Утверждение проекта будет осуществлено 01 марта 2016 года руководителем ЗАО «Абрис». Последовательность, продолжительность и сроки выполнения работ проекта (задач целевой структуры проекта) отражены в диаграмме Гантта (Приложение 2), календарном плане проекта (данные приложений 3 и 4).Длительность работ, которые должны будут выполнены членами проектной команды, определяется с учетом временных затрат на выполнение сходных работ за период деятельности организации в прошлом. Для работ, выполняемых в компании впервые, при оценке длительности были использованы методы аналогий и экспертных оценок. Проект реализуется в рамках выполнения сотрудниками своих прямых обязанностей, без отрыва от текущей работы. Обучение сотрудников дополнительным навыкам для реализации проекта не требуется, так как задачи между ними распределены таким образом, чтобы выполняемые функциональные обязанности были связаны с работами проекта. 2.

3. Состав информационного обеспечения проекта

Информационная модель проекта опирается на систему информационных потоков ЗАО «Абрис», представленную на рис. 14. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования ' организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т. п.Рис. 14. Информационные потоки ЗАО «Абрис"Входами для ЗАО «Абрис» являются:

сотрудники организации как показатель кадрового потенциала;

— внешняя информация, получаемая от поставщиков по имеющимся предложениям;

— нормативно-правовые акты и другие административные инструменты регулирования деятельности компании;

— государственные и налоговые органы;

— потребители, обратившиеся в компанию для покупки продукции;

— поставщики продукции и офисного оборудования, расходных материалов и др. В результате бизнес-процессов, включающих оказание компанией торговых услуг населению, на выходе получаются:

продукция для реализации населению;

— реализованная продукция и услуги;

— финансовый результат от реализации, направляемый на погашение затрат и дальнейшее развитие предприятия;

— квалифицированные специалисты;

— информация о продукции и услугах для заинтересованных потенциальных потребителей, и др. В соответствии с деревом целей в результате внедрения проекта будет получена следующая управленческая модель

В таблице 26 представлены основные характеристики системы целевого управления ЗАО «Абрис». Таблица 26Модель достижения целей ЗАО «Абрис"Цель

УровеньВклад цели, %Критерии достижения

Сроки достижения

Ответственное лицодостижение лидерства на рынке города1100

Максимальная доля рынка3−5 лет

Генеральный директоррасширение доли рынка, в т. ч. 250Ежегодный рост рынка на 10−15%3−5 лет

Генеральный директорРазработать и внедрить эффективную маркетинговую стратегию320Разработанная стратегия и мероприятия по ее внедрению1 год

Генеральный директорПовышение конкурентоспособности предприятия310Отсутствие рекламацийпостоянноспециалистыРазработка новых средств продвижения и обслуживания320Разработанная система продвижения1 год

Генеральный директордостижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг215Увеличение количества заказов до 30% в годежегодноспециалистыДоля постоянных клиентов выше 40%35Доля постоянных клиентов выше 40%1−2 годспециалистыДоля крупных клиентов выше 30%35Доля крупных клиентов выше 30%1−2 годспециалистыРасширение ассортимента услуг35Введение новых услуг и работежегодно

Генеральный директор

Рост рентабельности до 20%215Уровень рентабельности 20%3−5 лет

Генеральный директорОбеспечить рентабельность активов от 10%33рентабельность активов от 10%3−5 лет

Генеральный директорРост выручки ежегодно на 15−30%310Прирост выручки не менее 15%ежегодно

Генеральный директор, специалистыСокращение доли затрат до 70%32Доля затрат в 70%3−5 лет

Генеральный директор, специалистысоздание эффективной системы развития и стимулирования персонала220Повышение лояльности и удовлетворенности сотрудников 1−2 года

Генеральный директорСнижение текучести кадров 35Уровень текучести 5%1−2 года

Генеральный директорРазвитие нематериальных стимулов персонала35Действующая система нематериального стимулирования1 год

Генеральный директорПрием специалистов для ведения проектов — перестройка оргструктуры310Новая оргструктура проектного типа1 год

Генеральный директор

Достижение данных целей малозатратно и направлено на интенсификацию усилий генерального директора и всего персонала.

2.4. Организация информационного обеспечения

Несмотря на высокий уровень развития информационных технологий, многие отечественные маркетологи ограничиваются в своей работе лишь программами семейства Microsoft Office. Сложившая ситуация объективно не дает возможности сотрудникам маркетинговой службы работать столь же эффективно, как, например, сотрудникам бухгалтерии или отдела продаж, применяющим довольно совершенные средства автоматизации. Российский маркетинг еще далек от установления общепризнанных стандартов и это, безусловно, тормозит развитие рынка специализированного маркетингового программного обеспечения. Однако уже сейчас некоторые программные продукты могут существенно облегчить жизнь маркетологов. В настоящее время на рынке представлены разнообразные программные продукты и информационно-аналитические системы, предназначенные для повышения эффективности работы маркетологов любого уровня — от линейных менеджеров до директоров по маркетингу и бренд-менеджеров.Под маркетинговым программным обеспечением нами понимаются следующие три группы программ:

Специализированные программные продукты, предназначенные исключительно для специалистов в области маркетинга. Неспециализированные программные продукты, решающие помимо маркетинговых и другие аналитические задачи. Информационные системы. К последней группе относятся программные продукты, не являющиеся автономными программами, к которым привыкло большинство пользователей. Речь идет о приложениях, работающих через web-браузер.Так как предлагаемый проект является полноценной стратегической информационной системой, то его функционал должен обеспечивать решение максимального количества вопросов, связанных с деятельностью предприятия, включая в себя:

функцию учета и формирования внутренней маркетинговой отчетности (подобно 1С: Предприятие или CRM-системытипа Sales Expert, MySAPCRMили Монитор 3.0 CRM) — функцию мониторинга внешней маркетинговой среды предприятия (Кон

Си) — функцию обеспечения проведения маркетинговых исследований (Bellview.Pulsar, VORTEX, программы Кон

Си);

— функцию анализа продаж (Парус, СМАРТ, Галактика);

— функцию контент-анализа (Галактика, Текст

Аналитик);

— аналитическую функцию (Медиалогия, Интегрум);

— статистические функции (SPSS, специальные макросы дляExcel);

— функцию геомаркетинга (ESRIArcGIS, MapInfo, Кон

Си — Региональный маркетинг);

— функцию поддержки рекламной деятельности (Ulter Systems, ТРИЗ-ШАНС);

— функцию стратегического и тактического планирования (Касатка, БЭСТ-маркетинг, Микс3, программы Кон

Си).Таким образом, ЗАО «Абрис» для формирования эффективной ОСИС следует ориентироваться на создание программного пакета полного цикла, по типу Marketing Analytic, которая обеспечивают автоматизацию всех маркетинговых функций компании (с той или иной степенью детализации и эффективности).Разрабатываемый программный комплекс предназначен для информационно-аналитической поддержки управления маркетингом и коммерческой деятельностью компании:

на стратегическом уровне: сегментация рынков, анализ текущего положения компании на рынке, оценка будущего положения компании при различных стратегиях развития;

— на тактическом уровне: планирование комплекса маркетинга, анализ результативности и эффективности мероприятий комплекса маркетинга, среднесрочное прогнозирование объема продаж;

— на оперативном уровне: обеспечение автоматизации работы персонала продаж и партнеров по сбыту, планирования и контроля мероприятий по продвижению, оперативное планирования объема продаж и закупок. Для определения стоимости проекта нам необходимо рассчитать стоимость всех ресурсов. На данной стадии бюджет проекта является предварительным. Затратная составляющая бюджета называется сметой проекта. Стоимость необходимых ресурсов рассмотрим в смете проекта (таблица 27) согласно выявленным потенциальным ресурсам, которые необходимо приобрести для осуществления проекта. Таблица 27Смета проекта формирования и внедрения ЗАО «Абрис"Название ресурса

Стоимость, руб

Стоимость услуг по договору с ООО «Доктайм"120 000 Компьютерное оборудование для обеспечения проекта140 000Премии проектной команде62 000Итого: 322 000Стоимость ресурсов, отраженных в смете проекта является приблизительной и может быть увеличена в период реализации проекта, что изменит и общую стоимость проекта. Поэтому возникает необходимость создания резервного фонда проекта, который будет составлять 15% от стоимости проекта, что составит 48 300 руб. Таким образом, общая стоимость проекта составит 370 300 руб. В ходе реализации проекта существует вероятность возникновения рисковых событий, способных повлиять на ход проекта и его стоимость. Риски определяются исходя из задач целевой структуры проекта (таблица 28).Таблица 28Проектные риски

Задача целевой структуры проекта

Вид риска

Методы управления рискамипокупка компьютерного оборудования коммерческий

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов (15% от стоимости проекта) Разработка ОСИСкоммерческий

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов (15% от стоимости проекта) Изменение должностных инструкций для сотрудников Организационно-управленческий

Нейтрализация за счет временного резерва Разработка Положения о ОСИСОрганизационно-управленческий

Нейтрализация за счет временного резерва Проведение обучения сотрудников

Производственный (срыв графика работ) Нейтрализация за счет отведения на решение задачи большего времени В качестве наиболее вероятных рисков выделены следующие:

коммерческие риски: изменение цен на покупку компьютерного оборудования и увеличение стоимости работы по созданию программного обеспечения, т. е. выход за бюджет проекта;

производственные риски: нехватка времени на освоение обучающего курса, что увеличит время осуществления проекта;

организационно-управленческие риски: ошибки и неточности в разработке Положения о внедрении ОСИС, и изменении должностных инструкций для сотрудников, задействованных в ОСИС. Таким образом, выявленные риски можно нейтрализовать путем резервирования денежных средств и времени на реализацию той или иной задачи проекта. Выводы

Проведенный в работе анализ деятельности ЗАО «Абрис» показал, что данное предприятие работает на рынке достаточно давно. Анализ деятельности предприятия на рынке показал ее финансовую эффективность. В 2014 году по сравнению с прошлым 2013 годом общий выпуск продукции увеличился на 7,4%, численность работников увеличилась на 2 человека, а выработка на 1 человека — на 6,9%.Проведенный анализ окружающей среды предприятия выявил, среди прочего, необходимость дальнейшего расширения спектра услуг и общего повышения конкурентоспособности предприятия. Автором были выявлены следующие недостатки в деятельности ЗАО «Абрис», негативно отражающиеся на его конкурентоспособности:

небольшая по сравнению с конкурентами доля рынка;

— недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр услуг;

— низкий уровень работ по управлению качеством как основного резерва повышения конкурентоспособности;

— слабая маркетинговая политика. Далее в работе были предложены мероприятия, результатом внедрения которых станет формирование и внедрение новой комплексной конкурентной стратегии ЗАО «Абрис», что дает повышение конкурентоспособности предприятия. В рамках данной стратегии предложены следующие мероприятия:

Формирование автоматизированной маркетинговой информационной системы предприятия, затраты на разработку и внедрение которой планируются на уровне 370,3 тыс. руб., прирост выручки должен составить 5% от уровня 2014 года

Можно отметить, что на рынке присутствует множество программ, позволяющих повысить эффективность работы маркетолога любого уровня и обеспечить контроль результатов его работы. Ассортимент предлагаемых решений достаточен для того, чтобы автоматизировать всю систему маркетинга, при этом некоторые программы могут заменять и дополнять друг друга. Конечно, это усложняет выбор того или иного продукта, но существование выбора — это, безусловно, хорошо: у всех нас очень разные потребности и возможности. Что касается последовательности внедрения программного обеспечения в маркетинговую деятельность компании — на наш взгляд, в первую очередь следует автоматизировать наиболее трудоемкие и рутинные маркетинговые функции — то, что крайне сложно или невозможно делать человеку. Это может быть, например, покупка статистического пакета или подписка на сервисы информационно-аналитической системы. Что касается системдля стратегического планирования, то они служат скорее для поддержки мыслительного процесса руководителей — для «раскладывания по полочкам» и визуализации основных идей и положений. Заключение

В основе выделения проектного менеджмента из системы общего управления предприятием лежат особенности проекта как объекта управления, которые заключаются в их целевой направленности, необходимости тщательного планирования и координации действий по проекту, той или иной степенью уникальности, а также ограниченностью во времени. Таким образом, проектом является определенная последовательность действий, направленная на достижении конкретной уникальной цели в определенный промежуток времени. Управление проектами ориентируется на эти особенности, уделяя основное внимание тщательному планированию проекта, в том числе необходимых для его выполнения ресурсов, постоянной корректировке хода работ по проекту, контролю и анализу достигнутых результатов. Основное назначение стратегического управления проектами заключается в постоянном отслеживании выполнения результатов по проекту. В самом общем случае это можно делать, определяя соответствие освоения бюджета проекта и временного графика его выполнения. При значительных колебаниях этого соотношения возможно либо выход за рамки бюджета, либо невыполнение сроков проекта, либо и то, и другое. Второй важнейшей задачей стратегического управления проектом является управление рисками, т. е. их выявление, определение вероятности наступления и разработка мер по их нейтрализации или предотвращению. Оперативное управление проектами включает в себя непосредственное воздействие на процесс выполнения проекта: формирование команды, разработка оперативных планов и документов, распределение ресурсов по этапам проекта, контроль и анализ затрат и т. п. Оперативное управление проектом выполняет его непосредственный руководитель.

эффективная деятельность предприятия невозможна без постоянного сбора, накопления и анализа соответствующей информации. На предприятии и вне его постоянно формируются различные информационные потоки, которые обусловливают всю хозяйственную деятельность. Понятие стратегических активов предприятия появилось в экономической науке не так давно. Их выделяют в составе нематериальных активов предприятия, и информация является одним из них. Для эффективного использования информации в деятельности предприятия ее необходимо структурировать в информационную систему (ИС), которая представляет собой алгоритм, позволяющий регулярно собирать необходимую для принятия решений информацию из различных внешних и внутренних источников, и передавать ее заинтересованным лицам. В общем виде ИС предприятия состоит из 4 подсистем: внутренней отчетности, мониторинга внешней среды, маркетинговых исследований и анализа информации. Следовательно, основные функции ИС — сбор, обработка и анализ маркетинговой информации с целью дальнейшего использования в управлении предприятием. Внедрение ИС в деятельность предприятия обеспечивает оперативное выполнение всех функций стратегического управления и маркетинга, вносит определенные изменения в управление компанией в целом и в построение информационной культуры организации. В работе дана общая характеристика деятельности объекта исследования — ЗАО «Абрис"Анализ деятельности предприятия на рынке показал ее финансовую эффективность. В 2013 году по сравнению с прошлым 2012 годом общий выпуск продукции увеличился на 7,4%, численность работников увеличилась на 2 человека, а выработка на 1 человека — на 6,9%.Общая себестоимость проданной продукции возросла на 149,48%. себестоимости произошел из-за увеличения расходов на электроэнергию — на 127,68%, коммунальных услуг — на 125%, износ ОС — на 123,12%, заработной платы на 105% и транспортных расходов — на 110%. Произошло уменьшение прочих расходов на 17,31% и командировочных — на 16,6%. Расходы на охрану, связь остались неизменными.

Учитывая увеличение объема реализации, можно сделать вывод, что соответственно увеличились материальные затраты. Чистая прибыль в 2013 году увеличилась незначительно — на 4,34%. Она составила 4422,56 тыс.

руб. Проведенный анализ окружающей среды предприятия выявил, среди прочего, необходимость дальнейшего расширения спектра услуг и общего повышения конкурентоспособности предприятия. Автором были выявлены следующие недостатки в деятельности ЗАО «Абрис», негативно отражающиеся на его конкурентоспособности:

небольшая по сравнению с конкурентами доля рынка;

— недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр услуг;

— низкий уровень работ по управлению качеством как основного резерва повышения конкурентоспособности;

— слабая маркетинговая политика. Далее в работе были предложены мероприятия, результатом внедрения которых станет формирование и внедрение новой комплексной конкурентной стратегии ЗАО «Абрис», что дает повышение конкурентоспособности предприятия. В рамках данной стратегии предложено формирование стратегической информационной системы предприятия (ОСИС), затраты на разработку и внедрение которой планируются на уровне 370,3 тыс. руб., прирост выручки должен составить 5% от уровня 2014 года, разработан проект ее внедрения, выбрана платформа для ее формирования. Можно отметить, что на рынке присутствует множество программ, позволяющих повысить эффективность работы маркетолога любого уровня и обеспечить контроль результатов его работы. Ассортимент предлагаемых решений достаточен для того, чтобы автоматизировать всю систему маркетинга, при этом некоторые программы могут заменять и дополнять друг друга. Список использованной литературы

Амблер, Т. Практический маркетинг/ Т. Амблер, пер. с англ., под общей ред.

Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 2010 — 400с. Басина, Н. Нематериальный актив/ Н. Басина // CIO.- 2014.

— № 2. — С.12−15Березин, И. С. Маркетинг и исследования рынков/ И. С. Березин. — М.: Русская Деловая Литература, 2009.-416с.Берр Х. Проектный менеджмент в рыночной экономике — Режим доступа

http://www.iteam.ru/publications/project/section₄₀/article_2473/Бирюков, В.

Введение

в CRM [Электронный ресурс] / В. Бирюков, В. Дрожжинов — Режим доступа ;

http://www.russianenterprisesolutions.comБобровский С. Стратегическое управление проектами. — Режим доступа ;

http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=6&sid=36&id=344Борисова, С. Г. Методологические основы управления маркетинговыми активами образовательной организации: Монография/ С. Г. Борисова. — Новосибирск, Изд-во НГПУ, 2010. — 214 с. Бушуева, Л. И. Маркетинговые информационные системы в управлении предприятием / Л. И. Бушуева. [Электронный ресурс] - Источник

http://koet.syktsu.ru/vestnik/2010

Введение

в проектный менеджмент. Режим доступа ;

http://www.cfin.ru/itm/project/pmintro.shtmlВедров, Е. С. Маркетинговые исследования. Учебный курс (учебно-методический комплекс). Часть 1. / Е. С. Ведров, Д. В. Петухов, А. Н. Алексеев. — М. Центр дистанционных технологий МИЭМП, 2010

Ведров, Е. С. Маркетинговые исследования. Учебный курс (учебно-методический комплекс). Часть 2. / Е. С. Ведров, Д. В. Петухов, А. Н. Алексеев. — М. Центр дистанционных технологий МИЭМП, 2010

Грант, Р. М. Современный стратегический анализ/ Р. М. Грант. — СПб: Питер, 2012. — С.

560.Грузинов В. П. Схема маркетинговой деятельности/ В. П. Грузинов. — М.: «Инфра — М», 2012 — 305с. Дойль, П. Менеджмент-маркетинг и стратегии/ Питер Дойль, пер. с англ. — М.: ПрЕсс, 2012. — 442 с. Дубинин Е.

Финансовое управление по проектам. — Режим доступа

http://www.iteam.ru/publications/finances/section₃₀/article_2884/Дудинска, Э. Информация в деятельности менеджера по маркетингу третьего тысячелетия [Электронный ресурс] / Эльвира Дудинска. — Режим доступа ;

http://www.my-market.ru/market__157.htmlЖуков, В. Н. Нематериальные активы и расходы на НИОКР/ В. Н. Жуков // Бухгалтерский учёт. — 2012. — № 23. — С. 32−35.Информационные системы маркетинга [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.my-market.ru/market__155.htmlКаневский Е. Внедрение системы управления проектами на практике // Финансы: стратегия и тактика. — 2007. — № 3Корнилова

М. Маркетинговый инструментарий. Принципы работы маркетинга и его инструментария.

http://www.p-marketing.ru/publications/general-questions/marketing-instrument/marketing-instrumentsКотлер, Ф. Основы маркетинга/ Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В. Вонг, пер. с англ.-4-е европ.

изд.- К.;М.;СПб.: Издат.

дом. «Вильямс», 2008., С. 21Кузьмин, В. Вопросы развития маркетинговых систем [Электронный ресурс]/ В. Кузьмин. — Режим доступа ;

http://www.my-market.ru/market__162.htmlКузьмин, В. Совершенствование маркетинга в организациях [Электронный ресурс]/ В. Кузьмин. — Режим доступа ;

http://www.my-market.ru/market__154.htmlЛев, Б. Нематериальные активы: управление, измерение, отчетность/ Б. Лев. — М.: Квинто-консалтинг, 2013, 157 с. Мамедов О. Ю. Современная экономика.

Учебное пособие, О. Ю. Мамедов. — Ростов-на-Дону ,"Феникс", 2006. — 343 с. Маркетинговые исследования и информация [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.mbaplus.info/text/rynok/isled_infoМаршанд, Д. А. Мастерство: Менеджмент. [Электронный ресурс]/ Доналд А. Маршалл, пер. с англ. — Режим доступа ;

http://www.my-market.ru/market__149.htmlМаюнова Н. В. Основы управления проектами: Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010

Международный бизнес" - MBA, Гриффин Р. — 4-е издание, Издательский дом «Питер», 2012

Менеджмент управления проектами: основы проектного менеджмента. — Режим доступа ;

http://www.prostoy.ru/24.htmlМокров, А. В. Развитие корпоративных маркетинговых информационных систем (МИС) [Электронный ресурс]/ А. В. Мокров, С. В. Масленников. — Режим доступа ;

http://www.marketologi.ru/lib/mokrov/mis.htmlПопов Е. В. Потенциал маркетинга предприятия/ Е. В. Попов. // Маркетинг в России и за рубежом, 2009. — №

5. — с. 37−39.Поцелуев, Д. А. Знания — ресурс или стратегический актив / Д. А. Поцелуев // «Экономические стратегии». — 2009.

— № 05. — с. 180−183Ресурсы компании [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.quans.ru/products/analiz/company-resurs/Родионова, В. Н. Стратегический менеджмент/ В. Н. Родионова, Н. В. Федоркова, А. Н. Чекменев. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 123 с. Сестр, Г. Стратегическое значение информации и роль базы данных в маркетинге[Электронный ресурс]/ Г. Сестр, пер. с нем. — Режим доступа ;

http://www.my-market.ru/market__164.htmlСистема маркетинговой информации. [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.msvuz.ru/mar-006.htmСтратегический менеджмент./ под ред. Виханского О. С. — Ростов-на-Дону, 2011. — С. 166Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.Управление проектами Treelogy.Manager. Режим доступа ;

http://www.treelogy.ru/cd/62/Управление проектами. Режим доступа ;

http://www.cti-technologies.ru/iskupr/proj/Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг/ Р. А. Фатхуддинов, учебник для ВУЗов. 5-е издание. — СПб.: Питер, 2008 — 352 с. Шевцова, О. Н. Структуризация внешней среды организации/ О. Н. Шевцова // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2009.

— № 3 (20). — С.34 — 39"International Business: Competing in the Global Marketplace", Charles W. L, Hill. — U niversity of Washington, 6th edition, 2007. The Competitive Advantage of Emerging Market Multinationals (Peter J. W

illiamson, Ravi Ramamurti, Afonso Fleury and Maria Tereza Leme Fleury Cambridge University Press 2013) International Business: A Global Perspective (Marios I. K atsioloudes and Spyros Hadjidakis 2007) Emerging Markets: Lessons for Business Success and the Outlook for Different Markets (Nenad Pacek and Daniel Thorniley 2007) Mobile phones in India. — M arketline industry profile; marketline.com// - September 2012Communications Equipment in Asia-Pacificindustry profile; marketline.com// - December 2012"Conditions in Russia and their effects on entry mode decisions of multinational manufacturing enterprises: a qualitative study identifying issues for further research in the area of country conditions and their impact on entry mode" A. K ouznersov, A.

J ones, Melbourne Institute of technology. — M arketing Management Journal, March 1, 2009."Global strategy and multinationals' entry mode" Chan Kim, W., Hwang, Peter, (Journal of International Business Studies, 472 506, 1992 1st Quarter, Том 23, Номер 1) Foreign Market Entry Decisions by Small and Medium-sized Enterprises: An Evolutionary Approach, (Camino, D.

and L. C azorla, International Journal of Management, 15 (1), 123−129.)Brouthers, K.D. (2002), «Institutional, cultural and transaction cost influences on entry mode choice and performance», Journal of International Business Studies, Vol. 33 No. 2, pp. 203−221.Transaction cost-enhanced entry mode choices and firm performance (Strat. M

gmt. J., 24: 1239−1248 (2003))Agarwal, S. and Ramaswami, S.N. (1992), «Choice of foreign market entry mode: impact of ownership, location and internalization factors», Journal of International Business Studies, Vol.

23 No. 1, pp. 1−27."The choice of entry mode in sequential foreign direct investment", Sea-Jin Chang, Philip M. R osenzweig (Strat.

M gmt. J., 22: 747−776 (2001))"SME Entry Mode Choice and Performance: A Transaction Cost Perspective", Keith D. B

routhers, George Nakos (1042−2587 Copyright 2004 by Baylor University) Understanding the motives for SMEs entry choice of international entry mode (Marketing Intelligence & Planning Vol. 30 No. 7, 2012 pp. 717−739) Managing risk in an unstable world. (B remer, I.

(2005). H arvard Business Review, June, pp. 51−60.)Strategies that fit emerging markets. (K hanna, T., Palepu, K.

and Sinha, J. (2005). H arvard Business Review, 83, pp. 6−15.)Entry mode choice of SMEs in Central and Eastern Europe. (N akos, G.

and Brouthers, K.D. (2002). E ntrepreneurship Theory and Practice, 27, pp. 47−63.)Mode of entry choice: an empirical study of Singaporean multinationals. (R ajan, K.S. and Pangarkar, N. (2000).

A sia Pacific Journal of Management, 17, pp. 49−66.)Multinational enterprises' Entry Mode Strategies and Uncertainty: A Review and Extension (International Journal of Management Reviews, Vol. 13, 376−392 (2011))Приложения

Приложение 1Таблица А.1 — Стратегический план развития ЗАО «Абрис» на 3 года. Факторы

Наилучший сценарий

Оптимальный сценарий

Наихудший сценарий

Экономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3.

Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, 4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6.

Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7. Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7.

Спад потребительской активности населения

Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза

Увеличивается на 5 — 10%Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров

Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам

Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия)

1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3.

Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг4. Сокращение номенклатуры продукции

Приложение 2- Определение последовательности работ по проекту внедрения ОСИСЗадача

Последовательность выполнения 1.

1.1. Разработать Положение о внедрении ОСИС в деятельность предприятия

Одновременно с 1.

2.11.

1.2Разработать и утвердить План внедрения ОСИС в ЗАО «Абрис"После 1.

1.11.

2.1 Описать бизнес-процессы ЗАО «Абрис"Одновременно с 1.

1.11.

2.2Определить необходимый перечень документов согласно имеющегося графика документооборота

После 1.

1.11.

2.3. Определить жизненный цикл и этапы прохождения и согласования каждого документа

После 1.

1.12.

1.1. Создать ТЗ на разработку ОСИСПосле 1.

2.32.

1.2 Выбрать разработчика ОСИСОдновременно с 2.

1.1.

2.1. 3 Заключить договор на разработку ОСИСПосле 2.

1.22.

1.4 Организовать внедрение и техническое сопровождение ОСИСПосле 2.

1.32.

2.1 Определить необходимость закупки дополнительных компьютеров и портативных ноут-буков для возможности удаленного доступа к ОСИСПосле 2.

1.32.

2.2. Заключить договор поставки необходимого оборудования

После 2.

2.12.

2.3Определить перечень лиц, имеющих право электронной подписи документов

Одновременно с 1.

2.3.

2.2. 4 Создать электронную документированную базу данных в рамках ОСИСПосле 1.

2.22.

3.1. Опытная эксплуатация ОСИСПосле 2.

1.42.

3.2. Выявить замечания по работе ОСИС в процессе опытной эксплуатации сотрудниками

После 2.

3.12.

3.3. Скорректировать ОСИС с учетом выявленных недочетов

После 2.

3.23.

1.1. Разработать дистанционный курс обучения работы в ОСИСОдновременно с 2.

1.3 и 2.

1.43.

1.2. Разработать систему тестов для аттестации сотрудников, прошедших обучение

Одновременно с 3.

1.13.

2.1. Создать план проведения обучения

После 3.

1.1.

3.2.

2. Провести обучение и аттестацию сотрудников по работе с ОСИСПосле 3.

2.1.

4.1.

1.Расчет постоянных затрат

После 2.

1.1., одновременно с 4.

1.24.

1.2. Расчет переменных затрат

После 2.

1.1., одновременно с 4.

1.14.

1.3. Определение предварительного финансового результата

После 4.11 и 4.

1.24.

2.1Согласование бюджета проекта администрацией ЗАО «Абрис"После 4.

1.34.

2.2. Подписание бюджета проекта высшим руководством ЗАО «Абрис"После 4.

2.14.

2.3 Выделение средств на реализацию проекта и контроль их использования. После 4.

2.2Приложение 3Календарный план проекта внедрения ОСИСЗадачи

ДлительностьНачало

ОкончаниеРаннее начало

Раннее окончание

Позднее начало

Позднее окончание

Резерв (дни)

начало проекта0д01.

03 .

201 601.

03 .

201 601.

03 .

201 601.

03 .

201 601.

03 .

201 601.

03 .20 160д1.

1.1. Разработать Положение о внедрении ОСИС в деятельность предприятия3д01.

03 .

201 605.

03 .

201 601.

03 .

201 605.

03 .

201 601.

03 .

201 605.

03 .20 160д1.

1.2 Разработать и утвердить План внедрения ОСИС в ЗАО «Абрис"2д06.

03 .

201 607.

03 .

201 606.

03 .

201 607.

03 .

201 606.

03 .

201 608.

03 .20 161д1.

2.1 Описать бизнес-процессы ЗАО «Абрис"95д02.

03 .

201 608.

03 .

201 602.

03 .

201 608.

03 .

201 604.

03 .

201 610.

03 .20 162д1.

2.2Определить необходимый перечень документов согласно имеющегося графика документооборота2д06.

03 .

201 607.

03 .

201 606.

03 .

201 607.

03 .

201 607.

03 .

201 609.

03 .20 161д1.

2.3. Определить жизненный цикл и этапы прохождения и согласования каждого документа2д07.

03 .

201 608.

03 .

201 607.

03 .

201 608.

03 .

201 609.

03 .

201 610.

03 .20 161д2.

1.1. Создать ТЗ на разработку ОСИС3д09.

03 .

201 613.

03 .

201 609.

03 .

201 613.

03 .

201 610.

03 .

201 615.

03 .20 163д2.

1.2 Выбрать разработчика ОСИС1д09.

03 .

201 609.

03 .

201 609.

03 .

201 609.

03 .

201 613.

03 .

201 613.

03 .20 160д2.

1.3 Заключить договор на разработку ОСИС2д12.

03 .

201 613.

03 .

201 612.

03 .

201 613.

03 .

201 613.

03 .

201 614.

03 .20 161д2.

1.4 Организовать внедрение и техническое сопровождение ОСИС7д14.

03 .

201 522.

03 .

201 514.

03 .

201 522.

03 .

201 515.

03 .

201 524.

03 .20 153д2.

2.1 Определить необходимость закупки дополнительных компьютеров и портативных ноут-буков для возможности удаленного доступа к ОСИС1д13.

03 .

201 513.

03 .

201 513.

03 .

201 513.

03 .

201 514.

03 .

201 514.

03 .20 150д2.

2.2. Заключить договор поставки необходимого оборудования2д14.

03 .

201 515.

03 .

201 514.

03 .

201 515.

03 .

201 515.

03 .

201 516.

03 .20 151д2.

2.3Определить перечень лиц, имеющих право электронной подписи документов2д14.

03 .

201 515.

03 .

201 514.

03 .

201 515.

03 .

201 515.

03 .

201 516.

03 .20 150д2.

2.4 Создать электронную документированную базу данных в рамках ОСИС10д14.

03 .

201 527.

03 .

201 514.

03 .

201 527.

03 .

201 515.

03 .

201 528.

03 .20 152д2.

3.1. Опытная эксплуатация ОСИС21д28.

03 .

201 525.

04 .

201 528.

03 .

201 525.

04 .

201 529.

03 .

201 526.

04 .20 150д2.

3.2. Выявить замечания по работе ОСИС в процессе опытной эксплуатации сотрудниками18д02.

04 .

201 525.

04 .

201 502.

04 .

201 525.

04 .

201 505.

04 .

201 526.

04 .20 151д2.

3.3. Скорректировать ОСИС с учетом выявленных недочетов3д26.

04 .

201 530.

04 .

201 526.

04 .

201 530.

04 .

201 527.

04 .

201 530.

04 .20 151д3.

1.1. Разработать дистанционный курс обучения работы в ОСИС4 д14.

03 .

201 519.

03 .

201 514.

03 .

201 519.

03 .

201 515.

03 .

201 521.

03 .20 153д3.

1.2. Разработать систему тестов для аттестации сотрудников, прошедших обучение2д20.

03 .

201 521.

03 .

201 520.

03 .

201 521.

03 .

201 522.

03 .

201 523.

03 .20 151д3.

2.1. Создать план проведения обучения1д22.

03 .

201 522.

03 .

201 522.

03 .

201 522.

03 .

201 523.

03 .

201 523.

03 .20 150д3.

2.2. Провести обучение и аттестацию сотрудников по работе с ОСИС3д23.

03 .

201 527.

03 .

201 523.

03 .

201 527.

03 .

201 524.

03 .

201 528.

03 .20 151д4.

1.1. Расчет постоянных затрат3д26.

03 .

201 528.

03 .

201 526.

03 .

201 528.

03 .

201 527.

03 .

201 529.

03 .20 150д4.

1.2. Расчет переменных затрат3д26.

03 .

201 528.

03 .

201 526.

03 .

201 528.

03 .

201 527.

03 .

201 529.

03 .20 150д4.

1.3. Определение предварительного финансового результата1д29.

03 .

201 529.

03 .

201 529.

03 .

201 529.

03 .

201 530.

03 .

201 530.

03 .20 150д4.

2.1Согласование бюджета проекта администрацией ЗАО «Абрис"2 д30.

03 .

201 502.

04 .

201 530.

03 .

201 502.

04 .

201 531.

03 .

201 503.

04 .20 150д4.

2.2. Подписание бюджета проекта высшим руководством ЗАО «Абрис"2 д03.

04 .

201 504.

04 .

201 503.

04 .

201 504.

04 .

201 505.

04 .

201 506.

04 .20 150д4.

2.3 Выделение средств на реализацию проекта и контроль их использования. В течение проекта22.

03 .

201 530.

04 .

201 524.

03 .

201 530.

04 .

201 524.

03 .

201 530.

04 .20 150дПриложение 4Диаграмма Ганта

ЗадачиДлительность1−7.

03.20 168−15.

03.201 616−23.

03.201 624−31.

03.201 601−07 04.201 608−15 04.201 616−23 04.201 624−30.

03.2016начало проекта0д01.

03.20 161.

1.1. Разработать Положение о внедрении ОСИС в деятельность предприятия3д1.

1.2 Разработать и утвердить План внедрения ОСИС в ЗАО «Абрис"2д1.

2.1 Описать бизнес-процессы ЗАО «Абрис"5д1.

2.2Определить необходимый перечень документов согласно имеющегося графика документооборота2д1.

2.3. Определить жизненный цикл и этапы прохождения и согласования каждого документа2д2.

1.1. Создать ТЗ на разработку ОСИС3д2.

1.2 Выбрать разработчика ОСИС1д2.

1.3 Заключить договор на разработку ОСИС2д2.

1.4 Организовать внедрение и техническое сопровождение ОСИС7д2.

2.1 Определить необходимость закупки дополнительных компьютеров и портативных ноут-буков для возможности удаленного доступа к ОСИС1д2.

2.2. Заключить договор поставки необходимого оборудования2дЗадачи

Длительность1−7.

03.20 168−15.03 .201 616−23.03 .201 624−31.03 .201 601−07 04 .201 608−15 04 .201 616−23 04 .201 624−30.03 .

20 162.

2.3Определить перечень лиц, имеющих право электронной подписи документов2д2.

2.4 Создать электронную документированную базу данных в рамках ОСИС10д2.

3.1. Опытная эксплуатация ОСИС30д2.

3.2. Выявить замечания по работе ОСИС в процессе опытной эксплуатации сотрудниками3д2.

3.3. Скорректировать ОСИС с учетом выявленных недочетов3д3.

1.1. Разработать дистанционный курс обучения работы в ОСИС4 д3.

1.2. Разработать систему тестов для аттестации сотрудников, прошедших обучение2д3.

2.1. Создать план проведения обучения1д3.

2.2. Провести обучение и аттестацию сотрудников по работе с ОСИС3д4.

1.1. Расчет постоянных затрат3д4.

1.2. Расчет переменных затрат3д4.

1.3. Определение предварительного финансового результата1д4.

2.1Согласование бюджета проекта администрацией ЗАО «Абрис"2 д4.

2.2. Подписание бюджета проекта высшим руководством ЗАО «Абрис"2 д4.

2.3 Выделение средств на реализацию проекта и контроль их использования