Организационно-структурная интеграция Lean менеджмента в условиях динамично изменяющейся внешней среды

Для обеспечения надежности и непрерывности работы Банка и преемственности бизнес-процессов построение новой операционной модели бэки мидлофиса будет производиться поэтапно.

На первом этапе будет произведена консолидация операционной деятельности в рамках региональных ЦСКО (по одному для Москвы и каждого территориального банка) и осуществлен перевод операционных функций из ВСП. Затем, после формирования всех необходимых условий, произойдет дальнейшая консолидация в рамках межрегиональных ЦСКО и дальнейшая трансформация и оптимизация операционных процессов (в том числе с использованием ПСС), данные которых приведены в Таблице 3.

Для отладки процессов трансформации в рамках первого этапа запущены два пилотных проекта в городах с различными ИТплатформами — в Москве и Санкт-Петербурге. Затем планируется распространение опыта на территориальные банки, работающие на одинаковых и наиболее распространенных ИТ — платформах, и запуск консолидации в других регионах. И наконец, по мере движения Банка к единой ИТ — платформе будет происходить дальнейшая консолидация в рамках межрегиональных ЦСКО.

Таблица 3

Ключевые процессы отлаживания Ориентация на клиента «Индустриализация» систем и процессов ПСС как идеология управления Реинжиниринг процессов — ориентация на потребности клиента, а не проводки и балансы Внедрение единой операционной модели, стандартизация процессов, продуктов и регламентов.

Консолидация операционных функций в совместных сервисных центрах. ПСС как основа для постоянного совершенствования операционной деятельности (после завершения первоначальной консолидации).

Информационные технологии Развитие информационных технологий будет происходить эволюционным путем — до 2014 года будут сохранены действующие автоматизированные банковские системы, вокруг которых будут строиться новые, единые в масштабах Банка технологические решения. Разработка новых систем для обеспечения недостающей Банку функциональности и доработка существующих систем будут осуществляться максимально централизованно. К концу 2011 года Банк планирует завершить работу по выравниванию ландшафта приложений и сближению характеристик используемых систем, что создаст предпосылки для перехода в дальнейшем на единую информационную платформу.

Упрощенный ландшафт будущих ИТ — приложений Банка представляет собой единую основную банковскую систему, объединяющую приложения, используемые корпоративным, розничным и операционным блоком, вокруг которой выстраиваются системы фронт — офиса, CRM (customer relationship management — управление взаимоотношениями), ERP (enterprise resource planning — система планирования и управления ресурсами предприятия), MIS (management information system) — управленческая информационная система), управления рисками с использованием единого хранилища данных.

Таким образом, на пятилетнем горизонте будут сформированы сквозные системы отчетности и управления отношениями с клиентами: MDM (master data management — система обеспечения уникальности данных), DWH (data warehouse — хранилище данных), CRM, позволяющие Банку «знать» своих клиентов, последовательно улучшать предложение и расширять продажи продуктов и услуг, совершенствовать качество клиентского обслуживания.

Стратегия Сбербанка России в сфере развития информационных технологий предполагает поэтапный подход к совершенствованию ИТ — архитектуры и приоритезацию проектов исходя из анализа соотношения сложности и рисков реализации, с одной стороны, и значимости для деятельности Банка — с другой. Таким образом, в первую очередь будут внедряться тактические решения в области основных приложений, предусматривающие повышение эффективности бизнеса в краткосрочной перспективе при ограниченном изменении существующих систем.

В рамках повышения эффективности капитальных затрат и для обеспечения перехода к единым информационным стандартам Банк прорабатывает вопрос о консолидации большого числа существующих территориально распределенных центров обработки данных (ЦОДов) в два мегаЦОДа — основной и резервный. Решения, внедряемые в рамках развития информационных технологий, будут согласованы с идеологией ПСС, позволят обеспечить ее эффективное применение в других, обеспечивающих и бизнес подразделениях Банка, а также и в самом блоке ИТ (Таблица 4).

Таблица 4

Улучшения в рамках IT блока

Ориентация на клиента «Индустриализация» систем и процессов ПСС как идеология управления Сквозные системы отчетности и управления отношениями с клиентами (MDM, DWH, CRM)

Четкая увязка приоритетов ИТ и бизнеса Промышленные системы в масштабах всего Банка (ERP, фронтальные системы,

DWH, MIS).

Консолидация инфраструктуры (ЦОД) Внедрение проектных методов управления.

Эволюционное развитие приложений на основе четырех АБС до 2014 года.

Подготовка к переходу на единую платформу. Использование ПСС для оптимизации всех элементов технологического цикла.

Организационная модель Главным принципом построения новой организационной модели станет сохранение сильных территориальных банков и их комплексной ответственности за финансовый результат и организацию работы в соответствующих регионах.

В целях формирования единого взгляда на потребности клиента, реализации комплексного подхода к клиентской работе и повышения качества обслуживания существующая организационная структура Банка, в большей степени ориентированная на развитие продуктового ряда, будет трансформирована в соответствии с потребностями основных клиентских групп.

По мере консолидации обеспечивающих функций будут меняться профиль нагрузки и роль ГОСБ (Головные отделения Сбербанка России) и ОСБ (Отделения Сбербанка России), которые станут во все большей степени ориентироваться на бизнес, т. е. продажи и обслуживание клиентов.

На фоне поэтапного перераспределения функций и ответственности между уровнями управления Банк будет унифицировать организационные структуры в рамках каждого из уровней и пересмотрит нормы управляемости в рамках соответствующих вертикалей.

Развитие новых направлений деятельности (инвестиционнобанковское обслуживание: например, управление активами, страхование и т. д.) и расширение географического присутствия (дочерние банки) потребуют формирования новых управленческих механизмов, которые обеспечат эффективное взаимодействие различных подразделений в рамках банковской группы.

Результатом работы в этом направлении станет формирование современной, эффективной, адекватной масштабам бизнеса организационно управленческой системы, которая позволит обеспечить резкое повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности Банка в целом и его отдельных подразделений, данные представлены в Таблице 5.

Таблица 5

Улучшения в рамках Организационной модели Ориентация на клиента «Индустриализация» систем и процессов ПСС как идеология управления Переход от продуктовых к клиентоориентированным бизнесблокам с ответственностью за финансовый результат Укрепление вертикали продаж и обслуживания Создание подразделений, отвечающих за конкретные сегменты клиентов в розничном и корпоративном блоках. Унификация моделей управления в ТБ Поэтапная консолидация функций (бэки мидлофиса, ИТ и др.) и их вывод из ОСБ, ГОСБ и в отдельных случаях из ТБ.

Укрепление и развитие ряда «недостающих» функций (в частности, продажи и обслуживание). Эффективность, инициативность и постоянное совершенствование как часть корпоративной культуры.

Навыки, обучение и профессиональное развитие Ключевой задачей является создание современной системы управления человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого Банк выстроит прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов), существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровых служб в работе Банка. В результате Банк обеспечит своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышения собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда.

Одновременно повысится необходимость выстраивания более четкой структуры профессионального роста и развития, особенно для сотрудников массовых профессий (например, операционно-кассовых работников и сотрудников бэки мидлофиса). Для этих категорий профессий принципиально важным также станет повышение престижности и привлекательности данных профессий как внутри Банка, так и за его пределами.

Банку также необходимы модернизация и развитие системы обучения персонала. Будет продолжено развитие института мультипликаторов и существующей системы массового дистанционного обучения, которая будет технически модернизирована, станет комплексной и всеобъемлющей. Программы обучения будут дополнены курсами, обеспечивающими развитие не только технических, но и поведенческих навыков (например, продажи и обслуживание). Также будут подготовлены специализированные программы, поддерживающие отдельные направления преобразований (например, ПСС). Помимо системы массового обучения существенное развитие получит система обучения и профессионального развития руководителей различных уровней, реализуемая как на базе внутренних ресурсов и технологий Банка, так и с привлечением ведущих учебных заведений. Наконец, деятельность в области обучения и профессионального развития будет консолидирована под общей эгидой Корпоративного университета Сбербанка.

Система мотивации и оплаты труда Система мотивации является важнейшим рычагом решения стоящих перед Банком задач. Ее изменения будут направлены на рост прозрачности и объективности системы оплаты труда, усиление зависимости вознаграждения от результатов работы конкретного сотрудника и углубление дифференциации в зависимости от категорий сотрудников и их личных показателей, унификации принципов материального стимулирования по всей системе Банка.

Важнейшей задачей Банка является обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, который будет подкреплен постоянным ростом производительности труда сотрудников и позволит обеспечить их достойный материальный достаток.

Банк также будет расширять и совершенствовать систему нематериального стимулирования, которая в условиях роста доли высококвалифицированных сотрудников приобретает все большее значение.

Управление численностью персонала Результатом предполагаемых изменений технологий и организации работы Банка станет существенный рост производительности труда и эффективности систем управления, который создаст возможности для высвобождения значительных трудовых ресурсов. Эти ресурсы будут задействованы в первую очередь для обеспечения обработки большего объема операций Банка без увеличения численности персонала, а также для улучшения качественных характеристик работы, в частности улучшения качества обслуживания и повышения объема продаж. Во многих случаях увеличение производительности труда также даст возможность оптимизировать численность персонала Банка.

К 2014 году Банк планирует привести среднесписочную численность персонала к уровню 210 тыс. человек, что соответствует ежегодному сокращению численности на 3—5% при планируемом ежегодном росте количества операций на 8—10%. Процесс оптимизации численности будет проходить поэтапно в первую очередь за счет вакансий, оптимизации распределения персонала и незамещения естественного выбытия.

4.4 Разработка этапов реализации стратегии внедрения Lean менеджмента С точки зрения систематизации и выделения типовых этапов осуществления стратегии следует определить следующие этапы:

1. Этап мониторинга существующих инноваций в сфере управления, поиск и оценка существующих и намечающихся проблем. Эту деятельность осуществляют:

— инициаторы/заказчики и пользователи результатов мониторинга, в данном случае руководство Сбербанка;

— специально созданная проектная группа из руководителей линейных подразделений.

2. Этап принятия решения о внедрении — выполняется заказчиком мониторинговых исследований — руководством Сбербанка.

3. Этап формирования стратегии внедрения:

— выделение тактических задач;

— идентификация основных стадий стратегии внедрения и критериев оценки их достижения;

— определение требуемых ресурсов и схем распределения ресурсов; составление «дорожных карт" — планов;

— выделение важнейших направлений информационной и рекламной поддержки и пр.

4. Этап осуществления стратегии внедрения — включает в себя не только проведение в жизнь заложенных в стратегии действий, но и реализацию постоянной обратной связи и, при необходимости, внесение корректировок в процесс внедрения.

5. Этап подведения итогов и анализа эффективности проведенной стратегической акции внедрения. В проведении этого этапа участвуют не только участники внедрения, но и независимые эксперты. Независимыми экспертами являются клиенты. На этапе подведения итогов планируется контроль операционных и финансовых показателей эффективности, проведение мониторинга удовлетворенности клиентов.

Опишем подробнее тактические задачи, которые были в общем представлены в п.

4.3:

1.Совершенствование операционной модели:

— стандартизация операций: составление карт бизнеспроцесов, рабочих инструкций;

— создание информационно-визуальной системы всех операций для обеспечения ее доступности всем сотрудникам.

2.Совершенствование ИТмоделисоздание сквозных систем управленческой отчетности.

3.Совершенствование организационной модели:

— преобразование подразделений в подразделения по клиентским сегментам;

— создание системы мотивации с критериями эффективности по сегментам;

— оптимизация численности персонала;

— создание системы поощрений за рационализацию бизнес-процессов;

— создание кадрового резерва.

Срок реализации стратегических преобразованийдо 01.

01.2015 года.

Отразим этапы в таблице 6.

Таблица 6

Этапы внедрения (интеграции) Lean менеджмента этап Срок реализации Этап мониторинга существующих инноваций в сфере управления, поиск и оценка существующих и намечающихся проблем До 01.

09.2013 г. Этап принятия решения о внедрении До 20.

09.2013 г. Этап формирования стратегии внедрения До 30.

12.2013 г. Этап осуществления стратегии внедрения С 01.

01.2014 по 30.

11.2014 г. Этап подведения итогов и анализа эффективности 01.12−30.

12.2014 г.

4.

5. Ожидаемые финансовые результаты

Ожидаемые финансовые результаты связаны с ростом активов Сбербанка при приобретении банка в Турции и слияния с компанией Тройка диалог, а также с целевым ростом основных финансовых показателей в результате внедрения стратегии бережливого производства.

Активы Сбербанка увеличатся на 26,9 млрд долл.

Ожидаемые финансовые результаты приведены в таблице 7.

Таблица 7

Ожидаемые финансовые результаты показатель 01.

01.2012 г 01.

01.2015 г целевой прирост/ снижение, % чистый процентный доход 684 923 1 027 385 50% операционные расходы 397 352 278 146 30% прибыль до налогообложения 474 709 664 592,6 40% прибыль после выплаты налогов 346 175 491 798,5 42,06%

В таблице 7 показаны целевые показатели, которых необходимо достичь в результате внедрения Lean менеджмента.

Выводы Приобретение активов DenizBank, слияние с компанией Тройка-Диалог и связанные с ними перспективы накладывают на банк большую ответственность и вызывают необходимость пересматривать существующую стратегию путем внедрения современной модели Lean менеджмента.

Стратегия внедрения модели включает 5 этапов, реализация стратегии рассчитана на период до 01 января 2015 года.

В результате интеграции модели Lean менеджмента в структуру Сбербанка ожидается рост активов за счет проведения сделок, прирост чистого процентного дохода на 50%, чистой прибыли на42% и снижение операционных расходов на 30%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внедрение бережливого производства позволяет создать систему организации и управления разработкой продукции, производственными операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов. Для неизменного объема выпуска продукции при использовании системы бережливого производства, как правило, требуется в два раза меньше затрат труда, производственных площадей и капиталовложений, в несколько раз меньше времени на разработку новой продукции и выполнение заказов, продукция производится партиями меньшего размера, снижается процент дефектов и объемы запасов. В целом использование бережливого производства дает значительный эффект, а основное преимущество концепции в том, что система на 80% состоит из организационных мер и только 20% составляют инвестиции.

Суть концепции состоит в том, чтобы по возможности избавиться от процессов и операций, не добавляющих потребительской стоимости, а оставшиеся сделать максимально четкими и точными, не допускающими вариаций, отклонений от нормы. Комплексное применение инструментов бережливого производства и системы «Шесть сигм» дает возможность решить проблемы узких мест, избыточных запасов и не добавляющих ценности продукту процессов, основываясь на достоверной информации и задействуя весь персонал организации.

Бережливое производство — система организации производства, направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности. Мировой опыт показывает следующие результаты внедрения инструментов бережливого производства:

Рост производительности труда на 35−70%;

Сокращение времени производственного цикла на 25−90%;

Сокращение брака на 58−99%;

Рост качества продукции на 40%;

Увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до 98,87%;

Высвобождение производственных площадей на 25−50%.

В современном мире подавляющим большинством компаний, являющихся мировыми лидерами в своих отраслях (Toyota, Ford, Boeing, Airbus, GE, Scania, Alcoa, Xerox и другие), активно применяется система бережливого производства.

Россия на десятилетия отстала от зарубежных стран в плане знакомства с бережливым производством. И высокий спрос на него сегодня — это, во-первых, желание наверстать упущенное, а во-вторых — жизненная необходимость. Особенно оно актуально для крупных промышленных предприятий с наследием прошлого в виде массового производства с его крупными партиями, изношенным оборудованием, излишне большими штатами работников. То есть тех предприятий, которые понимают, что если сейчас не начать предпринимать срочные меры, то в самом ближайшем будущем (особенно с состоявшимся вхождением России в ВТО) они станут не конкурентоспособными.

В последние годы происходит увеличение числа отечественных предприятий, модернизирующих свои системы управления качеством, используя концепцию бережливого производства. Данная концепция дает возможность получить синергетический эффект при комплексном ее использовании с системой менеджмента качества. Это как две половинки единого целого. В Бережливом производстве принципиальное значение придается встроенному механизму защиты от ошибок, когда просто нельзя сделать производственную операцию неправильно. Преимущество Бережливого производства в том, что оно дает возможность предприятиям совершенно из разных областей бизнеса и разной численности поднять эффективность своего деятельности практически без денег, просто по-другому организовав производство. Это реальный, доступный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия или даже его выживания. Основополагающие принципы, на которых основываются иные системы повышения эффективности (реинжиниринг бизнес-процессов, тотальное управление качеством, ISO, сбалансированная система показателей, Шесть сигма и др.) во многом сходны между собой, все они имеют как сильные, так и слабые стороны. Отличие подходов Бережливого производства видится в трех главных моментах.

Первый заключается в ярко выраженной направленности преобразований «снизу-вверх». Бережливое предприятие основывается на вовлечении широкого круга работников в процесс преобразований, формировании института лидеров внедрения по всей вертикали управления — от топ-менеджеров до рабочих. При этом основной ударной силой становятся команды внедрения на местах. Ни один другой подход не возводит данный принцип в доминирующую идеологию.

Второй — четкая установка на сокращение запасов, минимизацию используемых ресурсов, сокращение времени производственного цикла. Безусловно, иные методики также уделяют внимание данному аспекту, но в Бережливом производстве в этом направлении работают с особенным упорством и на всех участках.

Третий — принцип непрерывности преобразований. Проект по внедрению Бережливого производства не имеет своего завершения, период стабильности какого-либо процесса неизбежно сменяется новым витком развития.

В работе проведено исследование текущего положения и проблем ведущего российского банкаСбербанка РФ.

По итогам анализа деятельности банка выявлено:

— Чистые процентные доходы увеличились на 20,7%. Наибольший рост процентных доходов произошел за счет ссуд физическим лицам. Доход от операций с активами и ценными бумагами вырос на 83,7%. Отмечен рост административнохозяйственных расходов на 38%, расходы на содержание персонала выросли незначительно на 9,9%. Прирост прибыли на 11,5% подтверждает эффективность управления компанией.

Необходимость интеграции модели Lean-менеджмента продиктовано экономическими вызовами и проблемами банка. Основные вызовы заключаются в сложности внешнеэкономической обстановки на мировом рынке из-за европейского кризиса и проблем с банковской системой США, а также в выходе Сбербанка в дополнительные сегменты международного рынка в связи с проведением крупных сделок: приобретение активов DenizBank, слияние с компанией Тройка-Диалог.

Основные текущие проблемы банка заключаются в следующем:

— низкая производительность труда;

— бюрократизм и непрозрачность организационной структуры;

— не полный охват клиентской базы;

— низкая скорость обслуживания;

— отсутствие стандартизации бизнес-процессов.

Приобретение активов DenizBank, слияние с компанией Тройка-Диалог и связанные с ними перспективы накладывают на банк большую ответственность и вызывают необходимость пересматривать существующую стратегию путем внедрения современной модели Lean менеджмента.

Стратегия внедрения модели включает 5 этапов, реализация стратегии рассчитана на период до 01 января 2015 года.

В результате интеграции модели Lean менеджмента в структуру Сбербанка ожидается рост активов за счет проведения сделок, прирост чистого процентного дохода на 50%, чистой прибыли на42% и снижение операционных расходов на 30%.

Гипотеза исследованиявнедрение концепции «Lean-менеджмент"будет способствовать сокращению потерь во всех аспектах деятельности Сбербанка РФ полностью подтверждена.

Алестинова В. Н., Справочник по кредитным организациям// Открытое акционерное общество Сбербанк России: 2е издание — М.: СБРФПО, 2010 .- с. 20−49.

Башкардин В. С., Эффективность производства: С чего начинать? — СПб.: Питер, 2010. — 275 с.

Бовыкин, С. Современные методы повышения эффективности производства: на примере предприятий компании РУСАЛ / С. Бовыкин // Журн. для акционеров. — 2008. — № 5/6. — С. 16−26.

Бащтенский Т. О., Бережливое производство// Компания Kioda: М.: Граф

Мос 2007. с. 40−73.

Вумек Д. П., Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — с. 153−173

Вейдер, М. Сочетание методов совершенствования в борьбе за конкретное преимущество / Майкл Вейдер // Методы менеджмента качества. — 2008. — № 11. — С. 11

Вумек Д. П., Машина, которая изменила мир.-М.: Попурри, 2007. — с. 134−250.

Герчикова А. П., «Менеджмент» -М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. -с. 53−61.

Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., — Санкт-Петербург: Питер, 2008. — с. 24−84.

Джордж Л. Майкл. Бережливое производство и шесть сигм// Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. — М: Альпина Бизнес Букс, 2007. — с.22−42.

Ермолаев, С. И. Некоторые оценки состояния внедрения бережливого производства / С. И.

Ермолаев // Методы менеджмента качества. — 2008. — № 3. — С.

10−14

Жданкин, Н. А. Как кризис обратить себе на пользу / Н. А. Жданкин // Менеджмент сегодня. — 2009.

— № 3. — С. 140−151.

Имаи, М. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества / М. Имаи. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 345с.

Имаи, М. Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. — 2007.

— № 1. — С. 13−17.

Козлов, В. Система кайдзен-предложений на ОАО «УАЗ» / В. Козлов // Справ. по упр. персоналом. — 2009. — №

11 (ноябрь). — С. 35−45.

Колесников, Н. В. Без вовлеченности нет приверженности / Н. В.

Колесников // Методы менеджмента качества. — 2008. — № 11. -

С. 8−10

Котляров, К. Ю. Вовлечение персонала начинайте с себя / К. Ю. Котляров // Методы менеджмента качества. -

2008. — № 11. — С. 12−13

Кукалев, С. В. Изобретения в менеджменте и изобретение менеджмента / Сергей Васильевич Кукалев // Методы менеджмента качества. — 2009.

— № 3. — С. 4−11

Кулахметов, Г. Н. Бережливое производство — один из методов решения антикризисных проблем / Г. Н. Кулахметов, Н.

Г. Скрябина // Литейное пр-во. — 2009. — № 10.

— С. 11−13

Куприянова, Т. М. «Бережливый пейзаж» на фоне кризиса / Т. М.

Куприянова, В. Е. Растимешин // Методы менеджмента качества. -

2009. — № 11. -

С. 8−15

Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мираМ.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — с. 125−162.

Матвиенко, Н. CMMI и S ix Sigma на практике / Н. Матвиенко, С. Севастьянов, А. Бабкин // Открытые системы. СУБД. -

2007. — № 10. -С. 56−60.

Мельникова, Е. В. Улучшения в стиле кайдзен / Е. В. Мельникова // Методы менеджмента качества. — 2007. — № 3. — с. 8−11.

Морозова, С. Н. «Шесть сигм» — новый подход в методологии оценки, повышения качества / С. Н. Морозова // Вестн. Оренбург.

гос. ун-та. — 2008. — № 84, март. — С. 159−164

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело 2009. — 672 с.// Менеджмент в России и за рубежом. — 2008 — № 3 — с. 110 — 120.

Оу, И. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / И. Оу. — М.: Эксмо, 2007. — 160с.

Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только. — М. Издательство ИКСИ, 2007, с 124−183.

Русимова А. В., Современный Российский менеджмент. — М.:Эксмо, 2009. — с.101−107.

Смолкин В. Д., Менеджмент основ организации. — М.: Искра Плюс, 2009. — с. 32−43.

Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2008 г. — с 201−218.

Цомиров, В. В. Кайдзен — стратегия достижения успеха для российской компании / В. В.

Цомиров // Методы менеджмента качества. — 2008. — № 5.

— С. 4−7 .

Шотыло, Д. М. Формирование организационной культуры производственной системы на основе реализации концепции «кайдзен» / Д. М. Шотыло // Экономика и производство.

— 2008. — № 2. — С.

44−48.

Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание) — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 319 с.

Фейгенсон, И. С. Мацкевич, М. С. Липецкая. Бережливое производство и системы менеджмента качества: серия докладов (зеленых книг) в рамках проекта «Промышленный и технологический форсайт Российской Федерации» / Н. Б. Фейгенсон, И. С. Мацкевич, М. С. Липецкая; Фонд «Центр стратегических разработок «Северо-Запад» — СПб., 2012. — Вып. 1 — 71 с.

Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. — М. Издательство ИКСИ, 2007. — с 52−82.

http://www. certicom.toyota.ua/TPS.html

http://www.forbes.com/reightingbanking/

http://www.leaninfo.ru/

http://www.leansigma.ru/go

http://www.sberbank.ru

http://www.wkazarin.ru/

http://sisupr.mrsu.ru/2011;1/PDF/Podzorova.pdf

http://www.markus.spb.ru/biblioteka/lean1.shtml

http://www.ctrgroup.com.ua/upload/iblock/81e/81e60daa41d3b96bfee24d31fff91c91.pdf

http://www.ktucons.ru/ktu43.html

http://hrm.ru/blog_itogi-berezhlivojj-programmy-alfa-banka—ehkonomija-65-mln-dollarov_121A82

Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров Правильный процесс дает правильные результаты Философия долгосрочной перспективы Планируемый результат внедрения

Источники исследования

Вторичные данные: годовая отчетность, данные исследований положения на международном рынке, перспективные проекты

Разработка стратегии внедрения концепции бережливого производства

Вызовы для организации и проблемы

Ключевые вопросы

Текущее состояние Сбербанка: экономическое положение и менеджмент

Вторичные данные: Исследование применения различных инструментов концепции

Вторичные данные: исследованияистория возникновения концепции, применение на примере компании Тойота и стран мира

Тип данных/источников информации для ответа на ключевые вопросы

Ключевые вопросы:

Уточняющие вопросы/категоризации

2)Инструменты концепции

1)Сущность концепции Lean — менеджмента