Структура и методы управления в ИО

Рабочие группы формируются вокруг предпринимательской идеи: построение оптимальной формы управления предприятием и создание потока взаимозаменяемых ценностей.

Не распоряжения высших менеджеров, а решения работников среднего и нижнего уровней управления, которые свободно выбирают способы координации работы группы в организации, делают ее дееспособной и адаптированной. Такие гибкие системы требуют новых форм дисциплины труда и контроля с широким вовлечением работников в процесс принятия решений для того, чтобы лучше определить, какие связи и группы связей работают и становятся выгодными, а какие являются неэффективными. Этим системам также нужны гарантии того, что свобода выбора не будет ограничена, чтобы каждый работник мог проявить на практике свой талант, навыки и интеллект.

В реальных условиях управления важно изначально сосредоточить внимание на следующих приоритетах:

накопление и распределение знания внутри организации;

применение стратегического подхода к инновациям, мотивации и стимулированию.

Существует несколько важных стратегических решений, которые влияют на использование и накопление знаний и оказывают непосредственное воздействие на повышение производительности труда.

Известная консультационная компания McKinsey дает здесь следующие рекомендации:

• 1. Стратегии, в основе которых лежат знания, должны начинаться не со знаний, а со стратегии. Компания обязана знать, какого рода ценности она намерена создавать, кому они предназначены. Только в этом случае она способна объединить ресурсы знаний таким образом, чтобы создать совершенно новый продукт.
• 2. Стратегии, основанные на знании, не являются таковыми до тех пор, пока они не объединены с традиционными методами производства. Если знание не связано с измеряемыми методами усовершенствований в работе, в том числе с улучшениями в производстве самого дешевого товара, то оно не будет востребовано.
• 3. Реализация стратегии на основе знания — это не управление знаниями. Это подготовка работников со знаниями. Люди неохотно будут делиться знаниями с коллегами, если культура организации не поддерживает обучение, кооперацию и открытость.

Необходимо создать возможность совместного использования знаний. Кроме того, нужно систематически поддерживать это направление в работе сотрудников. Для этого следует создать у работников мотивацию по совершенствованию совместного использования знаний. То есть, нужна система поощрения совместного использования знаний. Например, доверие — мостик совместного использования знаний в организации.