Управление персоналом на предприятии в условиях кризиса

Курсовая работа

По дисциплине антикризисное управление

На тему: Управление персоналом на предприятии ЗАО «ЭКО-МАЛ»

в условиях кризиса

Введение

Глава 1 Теоретические аспекты управления персоналом кризисного предприятия

• 1.1 Способы и методы управления персоналом
• 1.2 Организация деятельности по антикризисному управлению персоналом
• 1.3 Методы антикризисного управления персоналом

Глава 2 Анализ деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ»

• 2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «ЭКО-МАЛ»
• 2.2 Диагностика кризисного состояния ЗАО «ЭКО-МАЛ»
• 2.3 Анализ системы управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ»

Глава 3 Предложения по управлению персоналом на ЗАО «ЭКО-МАЛ»

• 3.1 Реструктуризация и оптимизация численности персонала
• 3.2 Мотивация персонала в период кризиса

Заключение

Список использованной литературы

Кризисы в развитии организации так же неизбежны, как болезни людей при перемене климата. Эти «болезни» ощутимее всего сказываются на персонале и эффективности управления. Главное — предвидеть и вовремя заметить приближение трудностей. А когда наступит кризис, быть психологически готовым.

С первым кризисом организация сталкивается на этапе становления, он самый трудный. Этот кризис заканчивается обновлением кадров, т. е. касается руководителей организации, ее учредителей. Второй кризис связан с процессом бюрократизации: с созданием штата, налаживанием отчетности и оборота документов. В этом случае кризис затрагивает традиции и корпоративный дух организации. Третий кризис возникает на стадии дальнейшего разделения функций и ответственности. Проблемы могут возникнуть по поводу корпоративной культуры, контроля над ранее самостоятельными предприятиями. Управление в основном осуществляется на основе показателей.

Запущенность кризисных явлений без своевременной диагностики и принятия мер приводит к необратимым процессам, удорожанию и ужесточению неотложных мер, конфликтам.

Чтобы предотвратить некоторые из последствий кризиса, необходимо создать систему антикризисного управления персоналом. Эта система представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними. Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких как :

— разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении;

— привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и т. д.

Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование организационной культуры предприятия.

Сегодня мировой финансовый кризис стал одним из главных факторов, влияющих на развитие предприятий, и поэтому управление персоналом имеет огромное значение. Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. В компаниях принимают важные решения, организуют кадровые перестановки, сокращают свободные вакансии, снижают затраты на персонал, увольняют людей. Как следствие, рынок насыщается большим количеством свободных специалистов, многие из которых ищут работу уже довольно долго.

Целью курсовой работы является изучение и анализ теоретических и практических аспектов управления персоналом и рассмотрение их на примере конкретного предприятия. Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

1. Рассмотрение способов и методов управления персоналом;

2. Изучение организации деятельности по антикризисному управлению персоналом;

3. Рассмотрение специфических методов антикризисного управления персоналом;

4. Оценки состояния персонала на конкретном предприятии;

5. Предложение меры по антикризисному управлению персоналом на ЗАО «ЭКО-МАЛ».

Предметом изучения в данной работе являются антикризисные методы управление персоналом. В качестве объекта анализа рассматривается управления персоналом на ЗАО «ЭКО-МАЛ».

Глава 1 Теоретические аспекты управления персоналом кризисного предприятия

1.1 Способы и методы управления персоналом

В управлении персоналом важное место занимают вопросы, связанные с воздействием на трудовой потенциал работников в процессе их работы, для достижения высокой производительности труда и развития работника как личности. Для этого в организации должны быть определены методы управленческого воздействия.

Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. 6, стр.105]

Для эффективного управления организацией, и, в частности, персоналом предприятия в научном и практическом плане выработаны три группы методов: административные, экономические, социальнопсихологические. Кроме этого, в каждой организации применяются конкретные частные методы, свойственные специфике и традициям данного предприятия.

Основополагающим методом управления персоналом является мотивация труда работников, которая, в свою очередь, осуществляется с применением трех указанных групп методов.

Рассмотрим более подробно каждую группу методов управления персоналом.

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, корпоративная культура. В систему административных методов входят:

· организационностабилизирующие (федеральные законы, указы, уставы, правила, государственные стандарты и т. д.), т. е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения;

· методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;

· распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства;

· дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (угроза увольнения, штрафы). Но необходимо разумное сочетание положительных и негативных стимулов.

С помощью экономических методов управления осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. [6,стр.107]Экономические методы делятся на две группы:

· методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый

механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны в целом к эффективному труду (с 2001 года в России действует самая низкая в мире ставка налога на доходы физических лиц — 13%);

· методы, используемые фирмой (экономические нормативы

функционирования фирмы, система материального поощрения

работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Третья группа социально-психологических методов связана с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование и определяется социальная политика в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

К социально-психологическим методам относятся:

· формирование коллективов с учетом типологии личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

· личный пример руководителя своим подчиненным;

· ориентирующие условия — т. е. цели, стоящие перед организацией и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом;

· участие работников в управлении в форме участия в акционерном капитале, в прибылях и убытках или в участии представителей трудового коллектива на разных уровнях управления;

· удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников — это предоставление работникам возможности социального общения;

· установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором;

· установление моральных санкций и поощрений — т. е. разумное сочетание положительных и негативных стимулов.;

· социальная профилактика и социальная защита работников — это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования.

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня (государственные организации), наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы управления, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия.

1.2 Реализация функций по антикризисному управлению персоналом

В целом деятельность по антикризисному управлению персоналом включает следующие этапы кадровой работы:

Планирование деятельности по антикризисному управлению персоналом.

Одной из важнейших функций антикризисного управленческого аппарата является разработка планов управления кризисными ситуациями. Считается, что разработка и реализация соответствующих планов способствует минимизации негативного влияния кризисных ситуаций на деятельность компании, повышает ее чувствительность к изменениям во внешней среде, способствует четкому определению и предотвращению негативных последствий.

В процессе антикризисного кадрового планирования определяются:

ь персонал, подлежащий безусловному увольнению в силу персональной профессиональноличностной непригодности;

ь подсистемы контроля деятельности административно-управленческого персонала;

ь программы обучения менеджеров новым методам профессиональной деятельности;

ь методы ослабления социально-психологической напряженности в коллективе;

ь методы психологической адаптации к работе в новых условиях как вновь принятых, так и уже работающих сотрудников и. т.д.

Одним из важнейших инструментов комплексного подхода к планированию антикризисных направлений деятельности является программно-целевое управление, позволяющее проводить обоснование действий по выводу организации из кризиса и управлять их выполнением.

Предметом программно-целевого управления является организация процесса коллективного поиска решений, привязки их к конкретным срокам в зависимости от финансового обеспечения и последующей практической реализации.

Реорганизация и снижение издержек на рабочую силу.

Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисной организации — ликвидация имеющихся изъянов организационной структуры. В кадровой работе этот подход обычно находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения организации из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала организации.

Необходимо отметить, что результативны только те изменения, которые предусматривают реструктурирование самой организации, а также изменения в методах и способах работы с персоналом. В этом случае сокращение персонала выступает как временная мера с незначительными социальными последствиями.

Одним из этапов снижения затрат является уменьшение должностных окладов и премий. На следующем же этапе уменьшается продолжительность рабочей недели и рабочего дня. Вначале следует сократить продолжительность рабочего дня, а затем — рабочей недели.

Дополнительным организационным мероприятием по реализации плановых сокращений численности работников или повышения эффективности работы специалистов и руководителей является механизм индивидуальной контрактации. В кризисной организации целесообразно проводить переконтрактацию персонала — перезаключение контрактов (трудовых договоров) с учетом специфики кризисной ситуации.

Создание системы информационного обеспечения антикризисного управления персоналом.

В качестве важнейшей превентивной меры антикризисного управления персоналом является создание внутрифирменных источников и каналов информации, позволяющей оперативно отслеживать происходящие в социально-трудовой сфере организации процессы. Руководство должно постоянно интересоваться тем, что думают сотрудники, как они относятся к конкретным условиям труда, к тем или иным изменениям и нововведениям. Для обеспечения обратной связи целесообразно использовать такие методы, как анкетирование, интервью, общение топ-менеджеров с исполнителями «через голову» линейного руководителя, ящики предложений, «горячая линия».

Кроме того, достаточная полнота и достоверность информационной базы данных для мониторинга и анализа результатов профессиональной деятельности работников организации может быть обеспечена с помощью профессионального (кадрового) аудита.

Формирование антикризисной управленческой команды (антикризисного штаба).

В процессе выполнения мероприятий предкризисного управления необходимо сформировать антикризисную управленческую команду (антикризисный штаб), которая при возникновении кризисной ситуации призвана обеспечить выполнение следующих важнейших групп задач:

ь непрерывная оценка сложившейся ситуации;

ь непрерывная оценка потребности в информации, содержания внешних комментариев и слухов, своих информационных возможностей;

ь непрерывная оценка инициатив, связанных с общим управлением кризисной ситуацией, принятием решений и коммуникациями.

Антикризисная управленческая команда — состав руководителей и специалистов, объединенных одной целью и интересами, связанных с оздоровлением и посткризисным развитием организации, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. Именно общая цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профилей в команду.

В составе антикризисной команды должны быть люди, выполняющие особые роли, не совпадающие с их профессиональной направленностью: генератор идей, разработчик идей, выдвинутых генератором, методолог, аналитик, критик и др.

Антикризисный штаб не должен быть чрезмерно большим. Внутри команды антикризисного штаба необходимо четкое разделение функций. Одной из важнейших функций антикризисного штаба является разработка планов управления кризисными ситуациями.

Формирование готовности персонала к действиям в условиях кризисных ситуаций.

Решение проблемы формирования готовности персонала к действию в условиях кризисной ситуации базируется на концепции создания психологического комфорта, то есть достижения такого состояния персонала, при котором возникает соответствие средств и условий труда функциональным возможностям работника. Готовность к действию — это активно-действенное состояние личности, отражающее состояние задачи и условий ее выполнения. Структура готовности включает мотивационный (ответственность, чувство долга и др.), ориентационный, операционный, волевой (самоконтроль) и оценочный элементы.

К факторам готовности персонала к действиям в условиях кризисной ситуации, относятся: содержание задачи, обстановка, мотивация трудовой деятельности, самооценка подготовленности, личный опыт и умение мобилизоваться, умение самонастраиваться. Формула готовности: «Должен — хочу — могу».

Работу по формированию готовности персонала в условиях кризисных ситуаций целесообразно разбить на следующие этапы: психодиагностика персонала, обучение, подготовка, оценка, внедрение.

Результаты комплексною психодиагностического обследования персонала являются информационной базой для разработки антикризисных программ и мероприятий в частности и системы антикризисного управления персоналом организации в целом.

Внедрение антикризисных методов работы с кадрами.

Для эффективной работы с кадрами в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию. Рассмотрим их подробнее в параграфе 1.3.

1.3 Методы управления персоналом кризисного предприятия

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Антикризисное управление предъявляет определенные, в отличие от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определенность обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях, — это поддержка антикризисных мер путем эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Также ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы — это неудовлетворенность оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряженность.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник — «удерживаемых» или «увольняемых» — зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

ь обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

ь мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Раскрытие информации о планах преодоления кризиса Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. В связи с этим одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом.

Перед разговором важно правильно определить целевую

группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему причины кризиса и стратегические планы предприятия. Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

Поддержание лояльности к руководству Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т. д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т. п.

Разработка программы антикризисной мотивации персонала Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий. 12, стр.272]

Антикризисное управление предъявляет определенные, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях, — это поддержка антикризисных мер путем эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы — это неудовлетворенность оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряженность. Социально-психологическая напряженность возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками — антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия:

— предложить создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям. Например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие;

— сформулировать: порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп;

— пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объемам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т. д.);

— разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия. Например, таких, как привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение;

— экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию;

— обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях.

— экспертным путем, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно не более 10−20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов;

— сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым"[12,стр.272] специалистам с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта;

— в случае проведения реструктуризации или выведения не профильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путем перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения.

— пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности"[12,стр.272] должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части;

— обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, «снимая"[12,стр.272] социально-психологическую напряженность и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся компании.

Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. Далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.

Особенности построения системы премирования персонала предприятия в зависимости от стадии кризиса.

Первая фаза — «снижение эффективности». Финансовая задача на этой фазе — не допустить снижение прибыли ниже запланированного уровня. Премиальный фонд предприятия в этих условиях целесообразно формировать в зависимости от прибыли предприятия. Необходимо установить норматив размера премиального фонда в процентах от прибыли, что и позволит оперативно контролировать выполнение плана.

Персонал предприятия разбивается на группы по выполняемым функциям (общим) и степени влияния на прибыль предприятия. Снижение расходов и повышение доходов становятся основными задачами. Группе персонала, напрямую влияющей на выполнение основных задач, устанавливается больший диапазон премирования — шире возможности вознаграждения за достигнутый результат.

Ставка премирования устанавливается прогрессивной, то есть перевыполнение плана приветствуется.

Минимальный порог выполнения показателей премирования должен быть адекватен внешним и внутренним условиям. Это особенно важно для сотрудников подразделений продаж. Нельзя премировать только за достижение показателей по прибыли, в премиальный фонд необходимо заложить сумму премий за особые достижения (привлечение новых клиентов, предложение эффективных методик развития предприятия и т. д.).

Периоды, за которые выплачивается премия, следует сократить, но предусмотреть постоянный контроль показателей доходов, расходов и прибыли предприятия.

Премирование подразделений обеспечения, производства и поддержки должно производиться при условии выполнения предприятием плана прибыли.

Предпочтительные системы премирования — на базе KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели деятельности) или на основе трансфертных цен.

Материальное стимулирование, базирующееся на таких принципах, позволяет оперативно контролировать выполнение финансового плана и создает эффективную команду, готовую действовать в условиях роста.

Вторая фаза — «убыточность производства». В этой фазе небольшая коррекция трудовых усилий не поможет — затраты предприятия уже превышают расходы. Требуется такая система мотивации, которая, не увеличивая расходов на выплату заработной платы, повысит нацеленность сотрудников на результат. Целесообразно перераспределить постоянную и переменную части оплаты труда, снизив первую и повысив вторую (с учетом выполнения показателе премирования).

Персонал нужно ориентировать на достижение результатов по следующим направлениям: увеличение доходов предприятия; снижение расходов; развитие новых направлений деятельности, совершенствование процесса производства. При этом премия выплачивается только при условии достижения фактического значения показателей. Система премирования распространяется только на персонал, участвующий в упомянутых процессах.

На второй фазе кризиса одним из наиболее действенных инструментов оказывается нематериальное стимулирование. Главная цель руководителя — объединить всех сотрудников в одну команду и каждого заинтересовать в выживании компании. Приведенная выше система премирования может отлично дополнить нематериальное стимулирование.

Третья фаза — «истощение». На данной стадии кризиса важнейшим и наиболее эффективным инструментом влияния на сотрудников может быть нематериальное стимулирование.

Система материального премирования целесообразна для ключевых сотрудников и руководителей, причем выплаты премии могут осуществляться по факту стабилизации компании.

Четвертая фаза — «неплатежеспособность». Ее характеризует интенсивная санация предприятия. Применять на этой фазе систему премирования бессмысленно, поскольку средств для выплаты заработной платы у предприятия нет.

Указанные четыре набора мер не универсальны, в каждой конкретной ситуации применять эти методы следует с оглядкой на другие факторы. Ведение эффективной системы премирования на предприятии, особенно во время кризиса, становится действенным инструментом стратегии. Человеческие ресурсы — это самые важные ресурсы предприятия. Если нет эффективной команды, все другие антикризисные меры обречены на провал. 3, стр154]

Антикризисное управление организацией приводит к различным переменам в организации. Меры антикризисного управления оказывают благоприятное влияние на выход организации из кризиса, но персонал не всегда готов принять эти изменения и зачастую сопротивляется переменам.

Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ»

2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО «ЭКО-МАЛ»

В 1990 году создано совместное российско-австрийское предприятие «ЭКО-МАЛ», учредителями которого стали Мценский завод «ВТОРЦВЕТМЕТ» и австрийская фирма «Алфер Холдинг ГМБХ».

Цель создания предприятия — сбор и переработка алюминий содержащих шлаков; строительство и эксплуатация полигона захоронения отходов, образующихся после переработки шлаков; переработка и ликвидация шлакового отвала «Думчинский».

В настоящее время в своей структуре предприятие имеет три основных подразделения: шлаковый отвал «Думчинский», цех переработки шлаков, полигон захоронения отходов после переработки шлаков «Воинский». Таким образом, предприятие внутри себя замыкает весь технологический цикл — поставка сырья, его переработка и захоронение отходов после переработки.

Закрытое акционерное общество «ЭКО-МАЛ» специализируется на переработке алюминий содержащих шлаков и захоронении отходов после переработки на специально построенном полигоне. Технология переработки шлаков, принятая на предприятии, позволяет перерабатывать как солевые, так и отвальные шлаки.

Все поступающие на предприятие шлаки проходят дозиметрический и пиротехнический контроль. Предприятие имеет лицензию Донского межрегионального территориального округа Госатомнадзора России на право обращения с радиактивными веществами. Объем переработки шлаков 130 000 тонн в год, в том числе: шлаки Думчинского отвала — 60 000 тонн в год; привозные шлаки — 50 000 тонн в год.

Выпуск продукции 100 000 тонн в год. В том числе :

· лом черных металлов — 6000 тонн в год;

· алюминиевый концентрат — 12 000 тонн в год;

· продукт глиноземсодержащий — 82 000 тонн в год.

Предприятие ведет реконструкцию производства с увеличением мощностей переработки шлаков по безотходной технологии.

2.2 Диагностика финансового состояния ЗАО «ЭКО-МАЛ»

Для диагностики экономического состояния предприятия ЗАО «ЭКО-МАЛ», необходимо рассчитать показатели, которые покажут прошлую оценку финансового состояния предприятия, на основе которых необходимо составить прогноз дальнейшей работы организации.

Таблица 1 — Показатели ликвидности

Коэффициент абсолютной ликвидности — какая часть текущих обязательств может быть погашена за счет денежных средств

(2.1)

(0,3>K>0,2)

Коэффициент уточненной (быстрой) ликвидности — какая часть текущих обязательств может быть погашена за счет наличности и ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию

(2.2)

Коэффициент текущей ликвидности — позволяет установить в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства

(2.3)

(К?2)

Коэффициент соотношения оборотного капитала и источников собственных средств — показывает какая часть собственных средств вложена в наиболее мобильные активы (должен расти, чем выше, тем лучше)

(2.4)

Доля оборотных средств в активах — характеризует структуру активов

(2.5)

Доля собственных оборотных средств в их общей сумме — характеризует степень участия собственного капитала в формировании оборотных средств

(2.6)

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2002 году, как и в предыдущие два года, намного ниже нормы, что свидетельствует о невозможности погашения текущих обязательств предприятия за счет денежных средств. Этот показатель имеет тенденцию к снижению.

Коэффициент уточненной ликвидности в 2000 году ниже нормы, что свидетельствует о невозможности погашения текущих обязательств за счет наличности и ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию. В 2001 году он пришел к норме, но в 2002 году он опять очень сильно снизился и стал еще меньше чем в 2000 году.

Коэффициент текущей ликвидности меньше нормы и имеет тенденцию к снижению, это свидетельствует о том, что текущие активы не могут покрыть краткосрочные обязательства предприятия.

В мобильные активы вложена ничтожная часть собственных средств. В 2002 году коэффициент соотношения оборотного капитала и источников собственных средств вырос по сравнению с 2000 и 2001 годами, однако он остается отрицательным.

В 2001 году по сравнению с 2000 годом повышается доля оборотных средств в общей структуре активов, но в 2002 году опять снижается.

Доля собственных оборотных средств в их общей сумме ничтожно мала, однако наблюдается рост этого показателя, но он все-таки остается отрицательным.

Таблица 2 — Показатели деловой активности (тыс.руб)

Производительность труда:

П_т = (2.7)

Фондоотдача:

ФО = (2.8)

Коэффициент оборачиваемости материалов:

ОМ = (2.9)

Срок оборота материалов:

Т_ОМ = (2.10)

Коэффициент оборачиваемости готовой продукции:

ОГП = (2.11)

Срок оборота готовой продукции:

Т_ОГП = (2.12)

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности:

ОДЗ = (2.13)

Срок оборота дебиторской задолженности:

Т_ОДЗ = (2.14)

Коэффициент оборачиваемости текущих обязательств:

ОТО = (2.15)

Срок оборота текущих обязательств:

Т_ОТО = (2.16)

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала:

ОСК = (2.17)

Срок оборота собственного капитала:

Т_ОСК = (2.18)

Коэффициент общей оборачиваемости (ресурсоотдача):

РО = (2.19)

Выручка от реализации в 2001 году возросла по сравнению с 2000 годом на 22 941тыс. рублей, а в 2002 году снизилась на 21 250тысю рублей.

Производительность труда в 2002 году сократилась сравнению с 2001 годом. Это связано с сокращением выручки от реализации.

Фондоотдача в 2001 году возросла на 0,88 по сравнению с 2000 годом, в 2002 году опять снизилась на 0,63 .

Оборачиваемость материалов в 2002 году сократилась с 50 до 6 раз. Срок оборота материалов увеличился почти в 8 раз и составил 55,5 дней.

Оборачиваемость готовой продукции сначала возросла в 2001 году на 70,4 по отношению к 2000 году, а потом в 2002 году сократилась почти в 2 раза. Срок оборота готовой продукции увеличился на 0,6 дня в 2002 году по отношению к 2000 году.

Оборачиваемость дебиторской задолженности в 2002 году составила 4,45раз, срок ее оборота -80дней. В 2000 году была такая же ситуация, в 2001 году Оборачиваемость дебиторской задолженности возрастала и была 7,27, а срок ее обращения составлял-49 дней. Предприятию надо более строго контролировать свою дебиторскую задолженность.

Оборачиваемость текущих обязательств сократилась на 1 в 2002 году, а срок оборота текущих обязательств увеличился и составил 300 дней.

Таблица 3 — Показатели рентабельности

Рентабельность активов:

Р_А = (2.20)

Рентабельность реализованной продукции:

Р_РП = (2.21)

Рентабельность основной деятельности:

Р_ОД = (2.22)

Рентабельность собственного капитала:

Р_СК = (2.23)

Рентабельность оборотного капитала:

Р_ОК = (2.24)

Отрицательные показатели рентабельности свидетельствуют о неэффективной деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ» в 2001 году. В 2002 году уже не наблюдается отрицательных показателей и более того все показатели возросли по сравнению с 2000 годом — это говорит о более эффективной деятельности предприятия в 2002 году.

На основании анализа 3 групп показателей можно провести диагностику банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости. Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого предприятия, выраженного в баллах.

Существует большое количество моделей, которые позволяют проводить прогноз, т.к. они основаны на небольшом количестве показателей.

Диагностика банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости.

Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей финансовой устойчивости и рейтинга каждого предприятия, выраженного в баллах.

Таблица 4 — Диагностика банкротства на основе интегральной бальной оценки финансовой устойчивости

По данной методике ЗАО «ЭКО-МАЛ» относится к 6 классу устойчивости. И если в 2000 году предприятие принадлежало к 5 классу устойчивости, то в последующих годах оно принадлежит к 6 классу, т. е. является банкротом.

2.3 Анализ системы управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ»

Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом, рассмотрим схему управления ЗАО «ЭКО-МАЛ».

Рис. 1. Структурная схема управления ЗАО «ЭКО-МАЛ»

Исходя из этой схемы видно, что управление персоналом осуществляется генеральным директором, которому в свою очередь подчиняются исполнительный и финансовый директора. Исполнительному директору подчиняются производственный цех, автотранспортный участок и карьер, где осуществляются захоронения отходов. Финансовому директору подчиняется бухгалтерия. Производственный цех подразделяется на участок по переработке шлаков, участок по подготовке шихты, служба главного механика, служба главного энергетика, бюро материально-технического снабжения и сбыта, хоз.служба. Во главе каждого из участков стоит начальник участка, который осуществляет управление персоналом участка. В службах главного механика и электрика управление персоналом осуществляют главный механик и главный электрик. Во главе автотранспортного участка также стоит начальник участка, осуществляющий управление персоналом участка. Управление персоналом карьера, осуществляет начальник карьера. Как видно из схемы у предприятия отсутствует отдел кадров, кадрами занимается один человек-кадровик. У ЗАО «ЭКО-МАЛ» отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации.

Глава 3 Предложения по управлению персоналом на ЗАО «ЭКО-МАЛ»

3.1 Реструктуризация и оптимизация численности персонала

Реструктуризация численности персонала — один из методов снижения затрат предприятия.

На крупных предприятиях, существующих достаточно длительное время, всегда наблюдается избыточная численность персонала и немного завышенный фонд оплаты труда. До возникновения кризисных ситуаций на это обычно никто не обращает внимания, поскольку затраты на зарплату персонала в крупных предприятиях составляют от 5% до 10% от общих расходов. В период кризиса при запуске стабилизационной программы, уменьшение затрат и экономия средств, становятся основной целью предприятия, поэтому сокращение персонала в таких условиях — острая необходимость.

Первые шаги по сокращению численности персонала начинаются после проведения мероприятий по устранению неплатежеспособности предприятия, а именно после продажи или остановки действующих хозяйственных объектов.

Факторы, влияющие на сокращение персонала:

Ш Выведение из эксплуатации производственных объектов;

Ш Выведение из эксплуатации вспомогательных объектов;

Ш Сокращение объектов социальной сферы;

Ш Закрытие инвестиционных проектов;

Ш Продажа основных производственных объектов;

Ш Снижение объемов основного производства;

Ш Выведение из эксплуатации объектов обслуживающих основное производство;

Ш Снижение объемов основного производства;

Ш Сокращение ассортимента продукции;

Ш Перепрофилирование производства.

Не обязательно использовать инструменты реструктуризации, чтобы сократить персонал, работающий на объектах, выведенных из эксплуатации или уволить часть основного производственного персонала пропорционально сокращению ассортимента или объема выпускаемой продукции. Все что для этого необходимо сделать — это провести оценку квалификации и отобрать лучший рабочий персонал в нужном количестве.

Проведение реструктуризации направлено на оценку, сокращение и перераспределение оставшихся технических специалистов, руководящего персонала высшего и среднего уровня. Сохранение кадрового потенциала предприятия, установление правильной мотивации в период кризиса и расстановка оставшихся сотрудников — крайне трудная задача.

Несмотря на то, что главным фактором проведения антикризисных мероприятий всегда было и будет время, нельзя провести тотальное сокращение персонала с целью экономии средств. Такими действиями мы сократим расходы, но можем безвозвратно уничтожить целые функциональные цепочки в деятельности предприятия и только ухудшить ситуацию. Нужна большая осторожность при увольнении персонала, перераспределении функций, сокращении должностей, снижении выплат, надбавок и снятии социальных льгот.

Прямолинейные и непродуманные действия в этой сфере приводят к плачевным результатам, а именно:

v Большое по численности увольнение сотрудников приведет к тому, что оставшийся персонал будет, не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ;

v Снижение объема фонда заработной платы приведет к снижению качества исполнения функций;

v Урезание зарплат, надбавок, снятие социальных льгот, приведет к отсутствию мотивации персонала и не заинтересованности в результатах труда;

v Увольнение сотрудников без проведения оценки квалификации приведет к общему снижению качества менеджмента на предприятии и качества выпускаемой продукции.

Сокращение должностей без учета функциональных взаимодействий приведет к нарушению основных и вспомогательных процессов и дестабилизации деятельности предприятия.

Увольнение большого количества сотрудников в комбинации с резким снижением заработной платы приведут к тому, что через неделю оставшийся персонал уже не будут интересовать ни результаты собственного труда, ни антикризисные цели предприятия, а только поиск другой работы.

Но если реструктуризацию провести грамотно, то экономия (перераспределение) фонда заработной платы и сокращение персонала могут стать мощным фактором мотивации.

Для проведения реструктуризации персонала мы должны изучить следующую информацию по каждому подразделению, должности и сотруднику на текущий момент времени (с учетом реструктуризации основных фондов и объектов):

Ш Процессы предприятия и взаимодействия между процессами;

Ш Подразделения и взаимодействия между подразделениями;

Ш Подчиненность персонала;

Ш Выполняемые функции;

Ш Участие в основных и вспомогательных процессах;

Ш Наличие ключевых функций;

Ш Взаимодействия с другими должностями;

Ш Ответственность;

Ш Квалификация;

Ш Оценка результатов работы сотрудников за установленный период времени.

Для того чтобы определить ответственность персонала, оптимизировать структуру, разобраться во внутренних взаимодействиях предприятия, получить информацию о личных качествах и достижениях сотрудников необходимо провести программу по реструктуризации в 5 шагов.

Шаг 1 — Оптимизация функций — на этом этапе мы оставляем только те функции, которые необходимы для стабилизации предприятия и поддержания основной производственной деятельности, результаты этого этапа послужат основой для корректировки и оптимизации процессов;

Шаг 2 — Оптимизация бизнес процессов — на этом этапе мы корректируем процессы и на основании информации по участию персонала в оставшихся процессах, мы сможем приступить к изменению структуры;

Шаг 3 — Оптимизация организационной структуры — на этом этапе мы анализируем загруженность оставшегося персонала и подразделений, сокращаем лишние должности и перераспределяем ответственность за функции и процессы среди оставшихся должностей и подразделений;

Шаг 4 — Оценка квалификации персонала (аттестация) — этот шаг направлен на подготовку сотрудников к увольнению и сохранение кадрового потенциала предприятия;

Шаг 5 — Сокращение и увольнение персонала — эту процедуру необходимо провести безболезненно и для увольняемого персонала и для предприятия, здесь мы определяем этапы проведения сокращений и увольнений, выполняем основные законодательные требования

3.2 Мотивация персонала в период кризиса

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

Между тем кризис — это именно проверка компании на прочность, в том числе прочность принципов: как фирма будет вести себя в трудное время, способна ли она мотивировать своих сотрудников, способна ли увеличить прибыль?

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие — сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. При этом все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации. Первые принципы, которыми должна руководствоваться компания во время кризиса, — открытость и честность в отношении своих сотрудников. Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда.