Слияние и стратегические альянсы в нефтехимической промышленности

Министерство ОБРАЗОВАНИЯ и НАУКИ Российской федерации федеральное агентство по образованию Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Казанский национальный исследовательский технологический университет»

Факультет промышленной политики и бизнес-администрирования Кафедра экономики Курсовая работа по дисциплине «Экономика отрасли»

Слияние и стратегические альянсы в нефтехимической промышленности Казань 2014

Содержание Введение

1. Теоретико-методические основы слияний, поглощений и стратегических альянсов в нефтехимической промышленности

1.1 Стратегия развития нефтехимической промышленности в условиях инновационной экономики

1.2 Слияние и стратегические альянсы как важнейшие составляющие достижения компаниями высокого конкурентного преимущества

2. Формирование стратегического альянса и слияния на примере российских и зарубежных компаний

2.1 Слияние ОАО «Роснефть» и ТНК-BP: формирование, цели и перспективы

2.2 Стратегический альянс ОАО «Роснефть» и ExxonMobil: формирование, цели и перспективы Заключение Список использованной литературы нефтехимический промышленностъ альянс слияние

Введение

В условиях рыночных отношений появился новый подход к развитию предприятия (фирмы, компании), в основе которого лежит отказ от принципа, что успех предприятия (фирмы) зависит только от рациональной организации производства продукции (услуг), обеспечивающей снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышения производительности труда и эффективного использования всех видов ресурсов. Этот принцип рассматривает предприятие (фирму) как закрытую систему, цели и задачи которого считаются заданными и относительно стабильными в течение длительного периода времени.

Новизна подхода заключается в том, что предприятие (фирма) рассматривается как открытая система, главные предпосылки эффективной деятельности которой находятся не внутри, а вне его (снаружи). Эффективность функционирования предприятия (фирмы) таким образом, определяется тем, насколько удачно оно приспособлено к своему внешнему окружению, — сумеет ли предприятие (фирма) своевременно распознать угрозы для своего существования или противостоять ударам судьбы, будет ли в состоянии не упустить своих возможностей и извлечь максимум выгоды из них.

Такой подход логично обусловливает стратегическое планирование, базирующееся на методах интеграционных слияний и стратегических альянсов, согласно которому все внутрифирменное построение системы есть не что иное, как своего рода ответная реакция на различные по своей природе воздействия как со стороны внешней среды, так и некоторых ее внутренних характеристик, включающих технологию производства и качество продукции, трудовые и материальные ресурсы.

Анализ применения интеграционных процессов в настоящее время на рынке нефтехимической продукции, безусловно, является актуальной темой. В доказательство этому суждению в основной части курсовой работы будет приведено множество фактов и гипотез, однако, хотелось бы отметить, что большую актуальность данная тема приобретает именно из-за влияния подобного рода интеграционных процессов на конкурентоспособность компании: её возможности стратегического развития с получением новых производственных мощностей, открытием богатых необходимыми ресурсами участков, а также возможности установления теплых, партнерских отношений, составляющих основу исчерпывающего большинства стратегических альянсов. Следственно, суть данной темы необходимо понимать, чтобы реально уметь оценивать перспективные сделки на данном рынке. Оттого тема настоящей курсовой работы была объектом изучения некоторых российских и зарубежных экономистов, среди которых можно выделитьБрагинского О.Б.; Васильева М. Г., Гришина Б. С., Губаева Ш. Ш. и некоторых других.

Цель курсовой работы — изучение и последующее понимание, и усвоение роли интеграционных процессов в нефтехимической промышленности с позиции инновационной экономики. В качестве практического исследования были исследованы:

ѕ открытое акционерное общество «Роснефть» ;

ѕ ТНК-BP;

ѕ ExxonMobil.

Были приведены экономическое положение компаний, показатели деятельности, а также их уникальная специфика ведения бизнеса.

Для достижения данной цели в рамках курсовой работы были поставлены и успешно выполнены следующие задачи:

ѕ оценка роли стратегических альянсов и слияний в достижении большего конкурентного преимущества;

ѕ изучение основ интеграционных процессов в нефтехимической промышленности;

ѕ рассмотрение стратегий развития компаний в условиях инновационной экономики;

ѕ оценка и построение перспектив созданных стратегических альянсов на примере компании «Роснефть» ;

Непосредственно, объектом данного исследования являются холдинги «Роснефть», ТНК-BP и ExxonMobil. Предмет исследования — слияние и поглощение компаний, интеграционные процессы взаимодействия, развитие стратегических альянсов для создания проектов мирового масштаба.

Информационная база курсовой работы состоит из официальных информационных данныхкомпании «Роснефть», ТНК-BP, ExxonMobil, трудов упомянутых выше ученых-экономистов, а также официальных интернет источников.

Структура курсовой работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы, где в первой главе описано развитие нефтехимической промышленности в условиях инновационной экономики, а также изучена теоретическая база стратегических альянсов и слияний компаний, а во второй главе проведен обзорный анализ примеров слияния компаний «Роснефть» и ТНК-BP, а также стратегический альянс той же «Роснефти» и ExxonMobil, изучены цели данных интеграционных перестановок, факты, а также будущие перспективные направления развития.

1. Теоретико-методические основы слияний, поглощений и стратегических альянсов в нефтехимической промышленности

1.1 Стратегия развития нефтехимической промышленности в условиях инновационной экономики Глобальные изменения, происходящие в химической и нефтехимической промышленности России в последние годы, выявили ряд проблем, требующих пристального внимания и экстренного решения. Вступление во Всемирную торговую организацию и переход на международные стандарты, активизация процессов глобализации организационно-экономических отношений в нефтехимии означают переход химического комплекса на новый качественный уровень развитияи требуют изменения стратегических целевых ориентиров его деятельности.

Сегодня экономика России находится в процессе реструктуризации. Это диктует необходимость инновационного развития прогрессивных отраслей промышленности (в частности, химической и нефтехимической), обеспечивающих ускорение научно-технического прогресса и повышение эффективности во всех секторах экономики, оказывающих существенное влияние на макропараметры развития государства. Большинство ученых ипрактиков убеждены в том, что выполнение этой задачи возможно на основе слияния крупных компаний, а также формирования стратегических альянсов (инновационной кооперации), подразумевающих под собой долгосрочные взаимовыгодные отношения в определенной сфере бизнеса.

Независимо от уровня управления (предприятие, корпорация, регион, отрасль или государство в целом), от масштабов и структурного построения в управлении стратегией развития проявляются общие тенденции, принципы и механизмы. При этом стратегия и тактика, которым и посвящена данная работа, всегда выступают как единое целое, как две стороны одной медали.

Обеспечение становления инновационной экономики требует эффективной совместной деятельности различных субъектов собственности, основанной на максимальной согласованности их интересов. Экономическую модель стратегического альянса субъектов собственности можно рассматривать как исходную точку совместимости принципа методологического индивидуализма с существованием групповых интересов. Опираясь на ряд новых научных направлений, отличающихся своей «экономической социодинамикой», в развитии инновационной кооперации виден новый поворот в возможности совместимости методологического индивидуализма с существованием интересов группы. Инновационная кооперация субъектов собственности по-новому ставит проблему интересов, исходя из стратегического характера протекающих изменений и становления стратегических подходов к трансформации структуры субъектов собственности.

Консолидация фирменных связей является следствием усложнения современных способов хозяйствования и поиска принципиально новых форм организации межкорпоративных взаимодействий. Многовариантностьстратегий сотрудничества предполагает чёткую концептуализацию того, что представляет собой стратегическая инновационная кооперация и каков процесс трансформации структуры субъектов собственности.

Осуществление инновационной кооперации — это, по существу актуализация существенных связей и взаимодействий между инновационными субъектами собственности, упорядоченное распределение связей во времени и пространстве. Формируется состояние упорядоченности, скоординированности, связности, то есть состояние организованности, что проявляется в снижении степени неопределенности (энтропии) инновационной деятельности субъектов собственности. При упорядочивании связей в процессе инновационной кооперации складывается определенная структура собственности, а свойства элементов структуры трансформируются в функции и компетенции, связанные с еще одним свойством структуры — ее интегративными качествами. В любом случае происходит постановка целей, определяются приоритеты, ресурсное обеспечение долгосрочных, среднеи краткосрочных планов, составляется программа действий. И при этом надо иметь в виду главное — реализация этих стратегических планов.

Одной из главных целей в процессе реализации планов стратегического развития химического комплекса является повышение конкурентоспособности предприятий, функционирующих в нем. Как известно, конкурентоспособность без инноватики лишена всякого смысла. Именно инновационный вектор должен выступать в качестве определяющего в стратегическом развитии химического комплекса, реализация которого является архиактуальной и очень непростой задачей. И все это потому, что инновационная экономика, подчиняясь вполне определенным закономерностям, изменила традиционные представления о кооперационных связях субъектов собственности, разрушила их замкнутость. Она обусловила переход к новой, более актуальной в настоящее время научной модели организации субъектов собственности, в основе которой лежат интеграционные процессы, объединение субъектов собственности в стратегические альянсы с целью осуществления инновационного процесса[2].

Таким образом, в контексте развития всех составляющих инновации являются наиболее эффективным решением прорыва в экономику знаний, а для такой огромной страны, как Россия — это крайне актуально, в силу наличия в настоящее время в стране практики инерционного развития, опирающейся на использование невосполнимого природного ресурсного потенциала.

Все это требует от российского химического комплекса глобальной перестройки, где во главу угла должны быть поставлены инновации.

1.2 Слияния, поглощения и стратегические альянсы как важнейшие составляющие достижения компаниями высокого конкурентного преимущества В мировой нефтяной промышленности слияние, поглощение одних компаний другими, различного рода альянсы и другие формы объединения и интеграции использовались на всех этапах ее развития. Но если до сравнительно недавнего времени речь шла о слиянии небольших независимых компаний, равных по масштабам своей деятельности, или о поглощении мелких компаний более крупными, то в последнее время ситуация изменилась. Начался процесс слияния крупнейших нефтегазовых компаний мира. Одной из причин этого процесса стало резкое падение мировых цен на нефть, однако только этим невозможно объяснить те значительные изменения, которые происходят сегодня в мировом нефтяном бизнесе. Дело в том, что к концу XX в. здесь накопились качественные изменения. Низкие цены, будучи сами по себе функцией различных факторов, явились симптомом этих изменений. Технологический прогресс в разведке и методах добычи углеводородного сырья, появление буровых комплексов нового поколения, скачок в развитии информационных систем позволили выходить на новые, ранее недоступные нефтяные и газовые провинции. Усилилась интеграция в нефтяной отрасли, которая все в большей степени трансформируется в комплексную энергетическую и нефтехимическую индустрию. Возникает потребность в особо крупных проектах (мегапроектах), требующих больших капиталовложений. Крупные компании стремятся к масштабному участию в крупных проектах, а не к большому количеству мелких. Именно поэтому они не скупают мелкие фирмы, а предпочитают объединяться, сопровождая объединение инвентаризацией активов, ликвидацией малоэффективных сфер бизнеса и дублирующих структур, аккумулированием средств для реализации крупных проектов. Компании объединяются, чтобы избавиться от лишнего, сконцентрироваться на главном, оптимизировать издержки, подстраховаться от региональных и отраслевых рисков, улучшить вертикальную сбалансированность, а в конечном итоге использовать эффект синергизма, когда эффект объединения превосходит простую сумму показателей объединяемых компаний.

Рассмотрим более подробно, что же такое стратегический альянс, а что — слияние компаний.

Стратегический альянс — соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний. Под стратегическими альянсами подразумевают объединение нескольких независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим видом производства или хотят завершить проект, используя при этом знания, материалы и другие ресурсы друг друга, не разделяя ни с кем рисков и стараясь победить конкурентов или создать условия для слияния или присоединения компаний.

Стратегическими альянсами называются соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Альянс подразумевает проведение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции. Стратегические альянсы являются для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, средством конкурентной борьбы на мировом рынке при сохранении их независимости.

Активное развитие стратегических альянсов, которое происходит в последние 10−15 лет, является одной из наиболее заметных особенностей настоящего времени. Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний. Именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК в 90-х годах. Прогнозируется, что в XXI в. они превратятся в важнейшее орудие конкурентной борьбы.

Заключение

альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.

Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

ѕ достижение экономии на масштабах производства;

ѕ совместное использование производственных мощностей;

ѕ объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;

ѕ снижение неопределенности и укрепления стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и ресурсы;

ѕ снижение рисков в деятельности;

ѕ получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;

ѕ передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;

ѕ совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникаций, компьютеров, самолетов и т. п.).

Цели, ради которых компании вступают в стратегические альянсы, существенно различаются. Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию. В последнее время ведущие компании из разных частей света создают стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создают альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского союза и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран.

На современном этапе все более распространенными становятся стратегические альянсы между компаниями разных стран. К началу ХХI века их насчитывалось уже несколько тысяч. Цели таких международных альянсов различны, но чаще всего это объединение научного потенциала корпораций, производственное кооперирование и раздел рисков в основном без взаимного поглощения.

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать следующие:

ѕ соглашения о сотрудничестве между фирмами, имеющими совместные планы, отличающиеся от обычных торговых операций, но не приводящие к слиянию компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, так как последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;

ѕ данный тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;

ѕ в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, «Marks&Spencer» заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, «Grundig» и «Philips», объединившие свои усилия в области видеозаписи, или «Honda» и «Rover» в мобильной связи);

ѕ в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

ѕ стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;

ѕ альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;

ѕ компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;

ѕ стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы на будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;

ѕ альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;

ѕ альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем противдруг друга;

ѕ наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

Стратегические альянсы включают в себя все типы компаний и имеют целый ряд разнообразных форм, в них принимает участие целый ряд как крупных, иногда даже многонациональных, корпораций, так и мелких компаний, все или почти все отрасли как в промышленности, так и в сфере услуг, причем во всех регионах мира, тем или иным образом участвуют в межфирменном сотрудничестве. Соглашения о сотрудничестве, имеющие общее название «альянсы», заключаются при самых разных обстоятельствах и имеют различные формы. Некоторые из них функционируют в течение многих лет, а другие, напротив, действуют в течение короткого периода.

Необходимо отметить, что альянс предполагает в обязательном порядке заключение договора между компаниями-партнерами. То есть с юридической точки зрения любой альянс — это договор. К тому же большинство альянсов образуется только на основе одного или нескольких договоров, не образуя при этом других юридических форм.

Тем не менее, в некоторых случаях партнеры могут счесть более подходящей для альянса другую юридически обоснованную форму, как, например, образование общего филиала или совместного предприятия, которые сюридической точки зрения будут подчиняться законам той страны, в которой они будут находиться.

В целом стратегические альянсы используются как промежуточный способ или этап преодоления невыигрышных моментов в конкурентной борьбе на мировом рынке и реже для получения конкурентного преимущества.

К началу XXI в. определились основные направления развития стратегических альянсов. Стало очевидным, что важнейшей чертой субъектов производственно-хозяйственной деятельности все в большей мере становитсяиспользование потенциала предпринимательства внутри компаний. Организационные структуры компаний станут автономными «внутренними предприятиями», которые будут производить, продавать и покупать товары и услуги, участвуя во внутрифирменных и межфирменных связях, объединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Руководители автономных структурных подразделений компаний должны сотрудничать с целью придания рыночного характера внутренней экономике компании, что и вызывает необходимость создания стратегических альянсов, совместного использования информационных технологий и решения общих проблем.

Что же касается слияний и поглощений, то подобные сделки связаны с переходом контроля над деятельностью компании. Понятие M&A («mergers» and" acquisitions" , — англ. «слияния» и «поглощения») также включает объединение двух компаний, обмен активами, выкуп акций, выделение, покупку и продажу бизнес-единиц и иные сделки, предполагающие изменение структуры капитала и переход контроля надо собственностью.

Слияния и поглощения представляют собой важнейший стратегический инструмент роста компаний в новой экономике. Часто M&A сделки становятся неотъемлемой частью стратегии компании, поскольку позволяют в короткий срок нарастить отсутствующие у них компетенции и увеличить рыночную силу за счет увеличения масштаба деятельности. Органический рост компании зачастую является длительным и дорогостоящим процессом, и поэтому далеко не всегда он может быть единственный инструментом достижения цели. В данном случае консолидация активов и концентрация бизнеса, осуществляемые с помощью M&A сделок, могут оказаться более эффективными, т.к. это быстрый способ расшириться и укрепить позиции, обзавестись новой продуктовой линейкой или каналом сбыта, которые дорого создать с нуля.

Одним из основных мотивов M&A сделок является синергетический эффект. Однако, согласно мировым опросам, главными мотивами совершения сделок слияний и поглощений стали увеличение доли рынка (так ответили 64% респондентов), а также доступ к новым рынкам, к новым каналам продаж и к новым продуктам. В то время как вопросы синергии и операционной эффективности практически не оцениваются при выборе объекта сделки.

Не удивительно, что слияния и поглощения стали одной из стратегий, которой следуют практически все лидеры нефтегазовой отрасли для увеличения рыночной доли и присутствия на новых рынках, зачастую она оказывается гораздо более популярной, чем крупные вложения в разведку и разработку новых нефтяных месторождений и создание соответствующей инфраструктуры.

Как показывают различные исследования, объем мирового рынка слияний и поглощений, в том числе и российского в стоимостном и в количественном выражении демонстрировал устойчивый рост до 2008 г.: объем сделок вырос с $ 25 млрд. в 2004 г. до $ 159,4 млрд в 2007, то есть за 4 года общая стоимость увеличилась в шестикратном размере. Лидером по объему осуществленных сделок являлась нефтегазовая отрасль, обладающая наибольшими объемами свободных денежных средств. Ее доля в общем стоимостном объеме сделок российского рынка возросла с 58% в 2004 до 65% в 2005, затем снизилась до 30−32% в 2006;2007 гг., достигнув рекордного показателя в $ 49 млрд. в 2007 г.

Безусловно, этому способствовали благоприятная конъюнктура мировых рынков и рост цен на нефть. Несмотря на уже высокий уровень консолидации в отрасли, достигнутый к 2007 г., нефтегазовые компании по-прежнему проявляли интерес к нефтедобывающим активам и месторождениям, но также продолжали приобретать нефтеперерабатывающие мощности и сбытовые сети, АЗС и услуги по транспортировке.

Но финансовый кризис в 2008 г. повлиял негативным образом на все сектора экономики, спровоцировав замедление активности сделок M&A, что сопровождалось падением стоимости самих сделок, усложнением доступа к заемным ресурсам, снижением участия частных компаний-покупателей, смещением сделок с внешних рынков на внутренние, увеличением доли участия государства в сделках M&A. Так, доля отрасли в общем объеме сделок M&A снизилась до 10%. Несмотря на существенное сокращение рынка M&A в 2009 г., который составил $ 46,1 млрд, что на 62% меньше, чем в 2008 г., лидирующие позиции вновь занял нефтегазовый сектор, его объем был равен около 50% всего объема сделок. Такой рост стал возможен за счет крупномасштабных разовых стратегических сделок, включая крупнейшие приобретения ОАО «Газпром», ОАО «Газпром нефть» и ОАО «Сургутнефтегаз». Также, компании стали приобретать весьма активно, пользуясь снижением цен для покупки обслуживающих нефтяных компаний.

Результаты 2010 г. пока еще не обнародованы, но следует заметить, что по данным компании Ernst&Young, совокупная стоимость сделок слияний и поглощений в мировой нефтегазовой отрасли в 2010 году составила $ 270 млрд, превысив показатель предыдущего года ($ 200 млрд) на 35%, чему способствовали рост цен на нефть и повышение доступности капитала. По мнению российских экспертов, крупнейшие российские нефтегазовые компании будут по-прежнему оставаться ведущими участниками рынка слияний и поглощений, и будут продолжать делать попытки выхода на рынки развитых стран через приобретение НПЗ и сетей розничной торговли нефтепродуктами.

Подводя итог, хотелось бы сказать, что несмотря на все плюсы, управление альянсом связано с определенными рисками и затратами, поэтому многие исследования подтверждают значительную долю банкротств (до 60%). Так же, как и в случае со слияниями и поглощениями, кризис повлиял на активность создания альянсов и совместных предприятий в сторону уменьшения в 2009 г. Однако согласно результатам исследования, проведенного компанией Ernst&Young совместно с EconomistIntelligenceUnit, 40% исполнительных руководителей нефтегазовых компаний ожидают увеличения числа стратегических альянсов в течение последующего времени. В качестве примера можно привести подписание соглашения о стратегическом партнерстве между ВР и «Роснефтью», более подробно о котором будет рассказано в практической части данной курсовой работы.

Каждой из этих стратегий присущи свои плюсы и минусы на современном этапе развития экономики.

Слияния и поглощения как стратегия расширения диапазона деятельности предприятия, проникновения его на новые рынки товаров и услуг является важным шагом в развитии компании и направлена на стабилизацию ее положения в долгосрочном периоде.

Часто компания получает возможность снизить общий уровень рисков своих операций и стабилизировать потоки денежных средств. Но следует отметить, что для всех российских сделок характерны следующие особенности: отсутствие многолетнего опыта по осуществлению M&A сделок, неразвитость финансового рынка, низкий уровень прозрачности информации, использование силового и политического давления. Однако и стратегические альянсы не являются 100% гарантией успеха в бизнесе, так как требуют эффективного управления, открытого и честного диалога между партнерами, наличие механизма разрешения споров и разногласий. Существует также вероятность, что со временем вклады партнеров перестают быть равнозначными.

Таким образом, для одних компаний сделки M&A будут являться оптимальным инструментом для достижения стратегических целей, для других — более мягкой и удобной формой взаимовыгодного сотрудничества станет создание совместного предприятия, которое, возможно, менее подвержено экономическим и политическим рискам, по сравнению со сделками M&A[5].

2. Формирование стратегического альянса и сделок M&A на примере российских и зарубежных компаний

2.1 Слияние ОАО «Роснефть» и ТНК-BP: формирование, цели и перспективы Для того чтобы понять сущность процессов слияния и поглощения компаний, необходимо рассмотреть особенности данной тематики в рамках практической части работы. Так, в качестве яркого примера слияния крупных нефтехимических корпораций, я бы хотел привести завершенную 21 марта 2013 года сделку о покупке компанией «Роснефть» 100% ТНК-BP.

Данная сделка по выкупу доли ТНК-BP у российских и английских акционеров со стороны Роснефти стала беспрецедентной по своим масштабам (в стоимостном выражении речь идёт о 60 млрд долл., что эквивалентно 3% ВВП России). В результате этой сделки «Роснефть» становится стопроцентным владельцем ТНК-ВР, заплатив ее нынешним акционерам (консорциуму ААR (Альфа-Групп, AccessIndustries и Ренова) и британской BP) больше $ 55 млрд. наличными и акциями. А если учитывать еще и дополнительный выкуп ВР акций «Роснефти» у «Роснефтегаза», то сумму сделки можно представить как гигантские $ 61 млрд., что лишь немного не дотягивает до цифры 2 триллиона в рублях.

Необходимо отметить, что «Роснефть» — лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая компания мира. Основными видами деятельности ОАО «НК «Роснефть» являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами.

Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (69,50% акций) является ОАО «РОСНЕФТЕГАЗ», на 100% принадлежащее государству. 19,75% принадлежат BP, оставшиеся 10,75% акций находятся в свободном обращении[7].

Выручка компании по МСФО за 2013 год составила 4,694 трлн. руб. (рост на 52% по сравнению с 2012 годом), EBITDA составила 947 млрд руб. (рост на 53,2%), чистая прибыль — 551 млрд руб. (рост на 51%). Добыча нефти и жидких углеводородов составила в 2013 году в среднем 4,176 млн. баррелей в сутки (выше на 72% чем в 2012 году). Такой резкий рост показателей обусловлен приобретением в 2013 году компании «ТНК-BP» .

По данным за 2012 год, «Роснефть» является самым крупным налогоплательщиком в России, в различные уровни бюджета перечислено 1,7 трлн. рублей. Средняя зарплата в компании — 50,7 тыс. рублей в месяц.

Что же касается ТНК-BP, то данная компания одна из крупнейших российских нефтяных компаний (третья в России по объёму добычи нефти).

До марта 2013 года ТНК-BP являлась дочерней компанией TNK-BP International, зарегистрированной на Британских Виргинских островах. TNK-BP International была учреждена 29 августа 2003 года британской нефтяной компанией BP и консорциумом ААР. Учредители внесли в неё 96% акций ТНК, по 98% акций «ОНАКО» и «Сиданко», 50% «Славнефти», доли в «РУСИА Петролеум» и «Роспане». В 2005 году акции ТНК, «ОНАКО», «Сиданко» и ещё 14 компаний холдинга были конвертированы в бумаги «ТНК-ВР Холдинга», зарегистрированного в Тюменской области. По данным на октябрь 2012 года, 50% компании принадлежало британской BP, около 5% акций находилось в свободном обращении, остальное принадлежало AlfaGroup, по 12,5% -Renova и AccessIndustries.

22 октября 2012 года было объявлено о том, что российская государственная нефтяная компания «Роснефть» договорилась с акционерами ТНК-BP о покупке компании.

Выручка компании ТНК-BPза 2013 год составила 21,773млн. дол., чистая прибыль — 5,111 млн. дол.

Общая численность персонала — примерно 60 тыс. человек. Добыча углеводородов в 2008 году составила 601 млн. баррелей нефтяного эквивалента

21 марта 2013 года компания полностью перешла под контроль российской государственной нефтяной компании «Роснефть» [7].

Результатомданного слияния стал новый нефтяной гигант, некоторые его даже успели прозвать «Нефтяным Газпромом». Логично и вполне обосновано, что приобретение ТНК-BP позволит «Роснефти», занимающей первое место в России по объемам добычи нефти, стать крупнейшей в мире публичной нефтяной компанией, сместив с этой позиции американскую ExxonMobil.

Также «Роснефть» станет компанией номер один в мире по доказанным запасам углеводородов среди публичных компаний и войдет в первую десятку мировых гигантов по объему добычи углеводородов в целом, занимая пять процентов всего рынка. Объемы добычи нефти составят 4,1 миллиона баррелей в сутки, что превышает показатели большинства стран ОПЕК, в том числе Ирана, который добывает только три миллиона баррелей.

Помимо этого, приобретение ТНК-BP позволит «Роснефти» увеличить финансовые показатели на 60−70% и получить общий синергетический эффект в $ 3−5 миллиардов. Доказанные запасы вырастут с 23,4 до 38,3 миллиарда баррелей, добыча жидких углеводородов — с 2,4 до 4,1 миллиона баррелей в сутки, общая добыча углеводородов — с 2,6 до 4,6 миллиона баррелей нефтяного эквивалента в сутки[8].

Если проанализировать все плюсы и минусы сторон от происходящей интеграции «ТНК-ВР» и «Роснефти» (сделка завершилась на прошлой неделе, но сам процесс интеграции потребует еще какого-то времени), приходится признать, что для российской стороны она несет больше минусов, чем плюсов.

Потенциальные плюсы для «Роснефти», о которых твердит президент компании Игорь Сечин — повышение капитализации, доступ к современным технологиям — в той ситуации, которая складывается сегодня в нефтедобывающем комплексе страны, оказываются, увы, слабо работающими. Неповоротливая, малоэффективная, плохо управляемая государственная компания в результате сделки становится еще более громоздкой, неповоротливой и еще менее неэффективной.

Здесь важно понимать, что такое «ТНК-ВР» и «Роснефть» изначально — до интеграции. «Роснефть» — это преимущественно месторождения Ямало-Ненецкого АО (Пурнефтегаз) и месторождения Восточной и Западной Сибири (Красноярский край). «ТНК-ВР» до слияния контролировала месторождения Нижневартовского района, знаменитый Самотлор, месторождения Приуаралья и левобережья Оби. В основном — старые, довольно истощенные месторождения. Достижением компании можно было считать растущие районы — Уватский проект в Тюменской области, Ванкор в левобережье Енисея.

Вроде бы, на сторонний взгляд, все хорошо: в результате интеграции получается большая компания с большими ресурсами-запасами на балансе, огромной добычей (160−170 млн. тонн) и огромными финансовыми возможностями (если эти 160−170 млн. тонн умножить на 800−900 долларов цен внешнего рынка, то потенциальная валовая выручка зашкалит все мыслимые пределы). Такая компания должна иметь возможность самостоятельно инвестировать крупные проекты, выходить на неосвоенные территории — без того, чтобы стоять в очереди за деньгами государства.

Но здесь важна одна деталь, на которую никто не обращает внимания: большая выручка не обязательно равнозначна большой прибыли. Прибыль, в грубом приближении — это выручка минус издержки и налоги. В нашей системе налогообложения — по валовому принципу — достаточно высокие издержки в сумме с налогами могут «съесть» всю прибыль и даже привести к убыткам. А именно на месторождениях «ТНК-ВР» издержки очень высоки: почти все ее проекты либо сильно истощены, либо очень маленькие. На Самотлоре, который в 1984 году давал порядка 160 млн. тонн нефти, сегодня добывается около 20 млн. тонн в год; в Уватском проекте максимальная добыча составляет примерно 5 млн. тонн, на Ванкоре запасы оцениваются в 500 млн. тонн, но потенциал добычи — 15−20 млн. тонн нефти ежегодно и так далее. Для того чтобы работать с мелкими месторождениями нужна почти ювелирная точность работы и своевременность мер и решения, кропотливый индивидуальный подход, учет каждой копейки. Понятно, что это не те подходы, которые реализует такая огромная и инерционная компания, как «Роснефть». Это вообще «не дело» крупных компаний — работа с более сложными и все более мелкими объектами. Крупным компаниям нужны крупные и «свежие» запасы — там они в полной мере реализуют все свои преимущества.

Таким образом, на мой взгляд, укрупнение «Роснефти» в результате интеграции лишь консервирует устаревшую неэффективную монопольную структуру отрасли, отодвигая вопросы эффективности отрасли на неопределенное время. Никакого «технологического рывка» в результате слияния «Роснефть» не обеспечит. Потому что технологическая культура определяется не столько тем, какие у тебя оборудование, сколько тем, что умеют твои работники и как они мотивированы. Движителем новых технологий в нефтедобыче сегодня являются не столько крупные, сколько мелкие инновационные венчурные компании и в целом инновационно-ориентированная среда (создать новое, чтобы извлечь и дополнительную прибыль и продлить «жизнь» месторождения). У нас же все последние решения государства, касающиеся нефтяной отрасли, работают «против» возникновения такой среды.

Ресурсов для развития у укрупненной «Роснефти» тоже сильно не прибавится. Собственные ресурсы будет невозможно накопить из-за высоких издержек, которые продолжают расти с каждым днем. О намерении привлечь для развития эмиссионные ресурсы — за счет выпуска акций, как это делается во всем мире — речь не идет (и идти не может, т.к. это компания с контрольным пакетом в руках государства).

То есть выгоды российского нефтегазового сектора от сделки представляются, мягко говоря, сомнительными. Соответственно, ничего не выигрывают и конечные потребители: рост издержек и снижение эффективности добычи неизбежно приведут к росту цен на бензин. В проигрыше будут и регионы: трансфертных цен никто не отменял, а в результате укрупнения все, что связано с «цеховой структурой» только усилится, подтачивая налогооблагаемую базу регионов. Регионам останется то, что уже используется повсеместно: ручное управление.

В условиях российской ресурсной базы укрупнение, как мне представляется, таит больше рисков и угроз, связанных с возможностью перехода нефтегазовой отрасли в целом на интенсивный путь развития. Пару лет назад при обсуждении очередного федерального бюджета, опирающегося на нефтегазовые доходы, многие аналитики и эксперты говорили, что России 100 долларов за баррель мало. Тогда они исходили из размеров бюджетных обязательств. Сейчас проблема уже не только в бюджетных расходах, но и в размере издержек. Издержки плюс налоги уже настолько «подпирают» под эти 100 долларов, что если не поменять систему налогообложения или принципы функционирования отрасли, при резком снижении мировых цен может оказаться, что для нас проще и дешевле импортировать нефть.

2.2 Стратегический альянс ОАО «Роснефть» и ExxonMobil: формирование, цели и перспективы Как уже отмечалось выше, стратегический альянс — это соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию. В последнее время ведущие компании из разных частей света создают стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. И одним из примеров такого альянса является стратегическая договоренность между компаниями «Роснефть» и ExxonMobil, которые 30 августа 2011 года подписали пакет документов по реализации соглашения о стратегическом сотрудничестве.

В рамках подписанных соглашений крупнейшие нефтяные компании России и США произведут вхождение в добывающие активы друг друга. «Роснефть» получит 30% в проектах ExxonMobil в Делавэрском бассейне Западного Техаса, в западной части Мексиканского залива, а также в провинции Альберта в Западной Канаде. А ExxonMobil получит аналогичные доли в проектах Роснефти в Карском и Черном морях.

Для этого стороны подписали акционерные и операционные соглашения о принципах работы на Черном и Карском морях, а также ряд других документов в рамках соглашения о стратегическом партнерстве.

Инвестиции в совместные проекты ExxonMobil и «Роснефти» колоссальны. На Карском море они составят 200−300 млрд. долларов, на Черном море — 55 млрд. долларов. Для сравнения: в 2011 году инвестиции ExxonMobil в перспективные проекты по всему миру составили 40 млрд. долларов.

Для производства совместных работ «Роснефть» и ExxonMobil подписали соглашение о создании двух совместных операторских компаний для разработки нефтегазовых месторождений в Карском и Черном морях. Подписано также соглашение о совместной разработке технологий по добыче трудноизвлекаемых запасов нефти в Западной Сибири. Кроме того, подписаны меморандумы о взаимопонимании между «Роснефтью», ExxonMobil, Объединенной судостроительной корпорацией и госкорпорацией «Ростехнологии» в создании морских буровых платформ нового поколения.

Переговоры о создании стратегического альянса между «Роснефтью» и ExxonMobil начались в прошлом году — после того, как по вине британской компании развалился альянс между «Роснефтью» и BP. В феврале нынешнего года В. Путин заявил о необходимости расширить доступ зарубежных нефтегазовых компаний к разработке северных морских шельфов России. «Сейчас работать на шельфах северных морей могут только компании, контрольный пакет которых находится у государства, что сдерживает развитие добычи» , — отметил российский премьер.

Согласно действующему в РФ законодательству, разработчиками шельфа могут быть только госкомпании, уже имеющие опыт освоения таких месторождений. Этому соответствуют лишь две компании на всю страну — Роснефть и Газпром. И это тормозит развитие разведки и разработки арктического шельфа России. За расширение списка допущенных к шельфу давно выступает Минприроды РФ, посчитав, что только своими силами «Роснефть» и «Газпром» будут осваивать арктический шельф не менее 165 лет.

В этом контексте намечался стратегический альянс «Роснефти» с BP. Но после того, как главные акционеры компании ТНК-BP — «дочки» BP — оспорили через международные суды участие материнской компании в альянсе с Роснефтью без участия ТНК-BP (что оговоривалось соглашением между материнской и дочерней компаниями), Москва отвернулась от BP и начала искать нового стратегического партнера для «Роснефти». И очень быстро его нашла в лице крупнейшей американской нефтегазовой корпорации ExxonMobil.

В августе 2011 года ExxonMobil заключила предварительный договор с НК «Роснефть» на разработку арктического шельфа России, заменив собою BP. При этом в Exxon отмечали, что ждут смягчения налогового режима в России для работы на арктическом шельфе. В апреле 2012 года, после подписания пакета важных документов, сотрудничество между двумя компаниями приобрело характер стратегического альянса.

Этот альянс, несомненно, окажет влияние и на политические взаимоотношения между США и Россией.

Исходя из вышесказанного, можно сформулировать основные перспективные цели настоящего стратегического альянса для компании «Роснефть» :

ѕ эффективная разработка имеющихся запасов;

ѕ развитие газового бизнеса;

ѕ перевод ресурсов в доказанные запасы (в т.ч. за счет работ на шельфе);

ѕ доступ к технологической и управленческой экспертизе;

ѕ модернизация нефтепереработки и развитие нефтехимии;

ѕ развитие сбытового бизнеса;

ѕ внедрение современной модели управления.

Альянс Роснефти и ExxonMobil рассчитан более чем на 15-летнеесотрудничество в реализации масштабных проектов на шельфе Карского и Черного морей.

Необходимо отметить, что ExxonMobil — самая крупная нефтяная компания в мире, она обладает технологиями, которых нет у BP. На разработку новых технологий американский нефтяной гигант тратит сотни миллионов долларов, на них трудятся собственные институты. Компания ведёт добычу нефти в различных регионах мира, включая США, Канаду, Ближний Восток и др. ExxonMobil имеет долю в 45 НПЗ в 25 странах, располагает сетью АЗС более чем в 100 странах. Доказанные запасы — 22,4 млрд. баррелей нефтяного эквивалента.

Таким образом, подводя итог данному параграфу, можно отметить, что приход Exxon на арктический шельф — важный сигнал, свидетельствующий о признании международными компаниями экономической привлекательности добычи труднодоступных углеводородов в России. В силу эксклюзивного доступа к стратегическим месторождениям шельфа «Роснефть» становится «единым окном» для частных компаний — как иностранных, так и российских — которые заинтересуются добычей нефти в данных районах.

Проект совместной разработки шельфа «Роснефтью» и Exxon не имеет аналогов по масштабу в современной российской практике. «Роснефть» выступит мажоритарием проектов с долей в 66,7% в каждом из них. Началу эксплуатации месторождений будет предшествовать большая подготовительная работа, и реальная добыча на арктическом шельфе должна начаться не раньше 2018;20 гг. До этого времени реализация проекта будет, по-видимому, негативно сказываться на свободном денежном потоке «Роснефти». Однако улучшение международного имиджа компании, устойчивый рост балансовых запасов, капитализация ее эксклюзивного доступа к обширным месторождениям шельфа и ускоренное технологическое развитие благодаря западному партнеру может положительно повлиять на капитализацию «Роснефти» уже в более короткой перспективе.

Заключение

Обеспечение становления инновационной экономики требует эффективной совместной деятельности различных субъектов собственности, основанной на максимальной согласованности их интересов. Экономическую модель стратегического альянса субъектов собственности можно рассматривать как исходную точку совместимости принципа методологического индивидуализма с существованием групповых интересов. Опираясь на ряд новых научных направлений, отличающихся своей «экономической социодинамикой», в развитии инновационной кооперации виден новый поворот в возможности совместимости методологического индивидуализма с существованием интересов группы. Инновационная кооперация субъектов собственности по-новому ставит проблему интересов, исходя из стратегического характера протекающих изменений и становления стратегических подходов к трансформации структуры субъектов собственности.

На основе исследования сущности понятий «слияние» и «стратегический альянс», а также их взаимосвязи с нефтехимической промышленностью в рамках инновационной экономики определены их роль и значение в процессе повышения конкурентоспособности компании. Сделан вывод о том, что применение данных интеграционных процессов не всегда есть успешное стратегическое решение, особенно в условиях российского бизнеса.

Анализ нефтехимического комплекса с позиции инновационной экономики позволил понять, что инновации являются наиболее эффективным решением прорыва в экономику знаний, а для такой огромной страны, как Россия — это крайнеактуально, в силу наличия в настоящее время в стране практики инерционного развития, опирающейся наиспользование невосполнимого природного ресурсного потенциала. Для решения подобных задач от российского химического комплекса требуется глобальная перестройка, где во главу угла должны быть поставлены инновации.

Инновационное развитие нефтгазохимического комплекса России возможно на основе слияния крупных компаний, а также формирования стратегических альянсов (инновационной кооперации), подразумевающих под собой долгосрочные взаимовыгодные отношения в определенной сфере бизнеса.

Для одних компаний сделки M&A будут являться оптимальным инструментом для достижения стратегических целей, для других более мягкой и удобной формой взаимовыгодного сотрудничества станет создание стратегического альянса, которое, возможно, менее подвержено экономическим и политическим рискам, по сравнению со сделками M&A.

Что касается практической части работы — слияния компаний «Роснефть» и ТНК-BP, — тоукрупнение «Роснефти» в результате интеграции лишь консервирует устаревшую неэффективную монопольную структуру отрасли, отодвигая вопросы эффективности отрасли на неопределенное время. Никакого «технологического рывка» в результате слияния «Роснефть» не обеспечит. В отличие от этого, стратегический альянс российского холдинга с американским гигантом Exxonвыглядит наиболее перспективно: приход Exxon на арктический шельф — важный сигнал, свидетельствующий о признании международными компаниями экономической привлекательности добычи труднодоступных углеводородов в России. В силу эксклюзивного доступа к стратегическим месторождениям шельфа «Роснефть» становится «единым окном» для частных компаний — как иностранных, так и российских — которые заинтересуются добычей нефти в данных районах.

Приход Exxon на арктический шельф — важный сигнал, свидетельствующий о признании международными компаниями экономической привлекательности добычи труднодоступных углеводородов в России. В силу эксклюзивного доступа к стратегическим месторождениям шельфа «Роснефть» становится «единым окном» для частных компаний — как иностранных, так и российских — которые заинтересуются добычей нефти в данных районах.

1.Саксин, А. Г. Стратегия и тактика развития химического комплекса в условиях инновационной экономики: монография / А. Г. Саксин. — Нижний Новгород: ННГАСУ, 2010. — 284 с.

2.Мокичев, С. В. Развитиеинновационной кооперации как условие трансформации структуры субъектов собственности: статья/ С. В. Мокичев. — Казань: КФУ, 2011. — 17 с.

3.Кюнэ, С. А. Уроки слияний и поглощений: мировой опыт [Электронный ресурс] / С. А. Кюнэ. — Режим доступа: http://www.rae.ru/forum2011/21/2297, свободный.

4.Знаменский, А. О. Стратегические альянсы как международные объединения корпораций / А. О. Знаменский // Российский внешнеэкономический вестник. — 2008. — № 4. — С. 11−19.

5.Куценко, А. В. Современные формы стратегического взаимодействия — слияния и поглощения и создание стратегических альянсов на примере нефтегазовой отрасли / А. В. Куценко // Российское предпринимательство. — 2011. — № 6 (186). — С. 71−75.

6.Жуковский, В. В. Слияние активов Роснефти с BP как попытка Кремля застраховаться от «дела Кипра» и «оффшорного вопроса» [Электронный ресурс] / В. В. Жуковский. — Режим доступа: http://ruskline.ru/analitika/2013/03/26/sliyanie_aktivov_rosnefti_s_bp_kak_popytka_kremlya_zastrahovatsya_ot_dela_kipra_i_offshornogo_voprosa/, свободный.