Обучение персонала как фактор мотивации в управлении по результатам

Отношение сотрудника хозяйского типа к учебному процессу может быть положительным, нейтральным или даже негативным — в зависимости от понимания им целей обучения. Если специалист хозяйского типа сам выбрал учебный курс себе или своим подчиненным — значит, обучение действительно необходимо, он будет в нем заинтересован, а принятие его предложения руководством послужит сигналом доверия и, соответственно, поощрением. Напротив, в этой ситуации отказ в финансировании обучения будет воспринят как сигнал недоверия, что может демотивировать сотрудника «хозяйского типа». Если же инициатива обучения «спущена сверху», то идея руководства о необходимости обучения может быть воспринята таким специалистом как недоверие к его уровню квалификации и компетентности. Учитывая эту особенность, необходимо донести до специалиста хозяйского типа, что обучение даст ему дополнительные знания и навыки, которые позволят расширить его зону влияния и ответственности. Это поможет не только избежать негативного восприятия обучения, но и будет способствовать поддержке ощущения доверия со стороны работодателя и расширения их полномочий. В этом случае эффект обучения положительно отразится на мотивации сотрудника и на результатах его работы[13]. Работника патриотического типа интересует участие в реализации общего дела компании, общественное признание его участия в общих достижениях коллектива.

Для сотрудника патриотического типа собственное профессиональное развитие не является целью, поэтому обучение профессиональным навыкам для него малозначимо и, следовательно, малоэффективно для работодателя. Цель такого сотрудника — быть востребованными в социальной жизни компании, иметь признание собственной полезности и значимости в работе коллектива со стороны коллег и руководства. По наблюдениям специалистов ЦНТИ «Прогресс», именно сотрудники данного типа чаще всего являются инициаторами и активными участниками корпоративных тренингов, занятий по командообразованию, тимбилдингов (teambuilding). Организуя такого рода занятия, компания поощряет работника патриотического типа и поддерживает его лояльность. Люмпенизированный тип работника отличается низкой мотивацией к эффективной работе, стремится минимизировать свою ответственность и сократить свои усилия. Как правило, такой сотрудник обладает невысокой квалификацией, не стремится ее повышать, но к любому обучению он отнесется положительно: время, затраченное на обучение, сокращает продолжительность рабочего дня. Поэтому, если вы решили поощрить сотрудника данного типа, обучение вполне подойдет. Но, как правило, затраты на обучения персонала такого типа окупаются редко — только в случае, если задачей обучения является переориентация сотрудников люмпенизированного типа на другие мотивационные типы, и эта цель достигнута. Следует отметить, что подобная переориентация требует времени и значительных усилий, поэтому в рамках краткосрочного семинара или тренинга она недостижима[14]. Коллектив любой компании объединяет сотрудников различных типов, в различных пропорциях.

Если говорить о полезности обучения с точки зрения коллектива в целом, следует учитывать, что для любого коллектива дополнительным эффектом обучения персонала может стать формирование позитивной атмосферы в коллективе (вне зависимости от того, проходит ли обучение в корпоративном формате или обучаются отдельные сотрудники).Этому способствует тот факт, что проводя опросы сотрудников о необходимых направлениях обучения, компания дает возможность сотрудникам высказаться и быть услышанными, прислушивается к их пожеланиям и реализует их. Кроме того, внешние формы обучения позволяют отвлечь сотрудников от обыденной ситуации и тем самым подтолкнуть к нестандартным решениям[15]. Обучение и развитие персонала объективно необходимы и являются значимыми элементами кадровой политики, поэтому столь важно понимание их многостороннего влияния и организация единой системы управления персоналом[16]. Заключение

На сегодняшний день существуют две точки зрения на то, каким образом можно повлиять на удовлетворенность работников и уровень их профессиональной мотивации: одни руководители предприятий полагают, что к успешному труду людей побуждает в первую очередь заработная плата, а другие считают, что — моральное стимулирование. Важнейшим средством целевого развития персонала является профессиональное обучение, представляющее собой процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Формально профессиональное целевое развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть условным, поскольку они служат одной цели — подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Обучение персонала — это организованный, целенаправленный, непрерывный процесс овладения знаниями в сфере сервиса, умениями обслуживания и способами общения сотрудников, под руководствами специалистов, чтобы клиент всегда оставался доволен предоставлением услуг. В настоящее время все более активно начинают входить в российскую практику современные методы обучения персонала, перекочевавшие с Запада. К числу таких методов относятся: модульное обучение, дистанционное обучение, наставничество, обучение действием, обучение в рабочих группах, метафорическая игра, обучение по методу Shadowing, обучение по методу Secondment, обучение по методу Buddying. Работа с персоналом включает привлечение, обучение, стимулирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы его нужды. Конечно, в этой системе все элементы взаимосвязаны и работа по одному направлению не может вестись обособлено от других: стратегия подбора персонала влияет на стратегию его обучения и удержания, и наоборот. Сегодня, особенно в условиях кризиса, все более популярными становятся нематериальные мотивационные схемы, и работодатель все чаще стремится совместить «полезное» (необходимое для решения задач предприятия обучение сотрудника) с «приятным» (поощрением сотрудника).Коллектив любой компании объединяет сотрудников различных типов, в различных пропорциях. Если говорить о полезности обучения с точки зрения коллектива в целом, следует учитывать, что для любого коллектива дополнительным эффектом обучения персонала может стать формирование позитивной атмосферы в коллективе (вне зависимости от того, проходит ли обучение в корпоративном формате или обучаются отдельные сотрудники).Этому способствует тот факт, что проводя опросы сотрудников о необходимых направлениях обучения, компания дает возможность сотрудникам высказаться и быть услышанными, прислушивается к их пожеланиям и реализует их. Кроме того, внешние формы обучения позволяют отвлечь сотрудников от обыденной ситуации и тем самым подтолкнуть к нестандартным решениям. Обучение и развитие персонала объективно необходимы и являются значимыми элементами кадровой политики, поэтому столь важно понимание их многостороннего влияния и организация единой системы управления персоналом.

Список литературы

Ананьева Н. В. Управление персоналом в гостинице: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. -

235 с. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: КНОРУС, 2009. -

368 с. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. — 2000. — №

11. Официальный сайт Тренингового центра «AgentSchool». Современные формы обучения персонала [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.agentscholl.ru. Федорова Н. В., Минченков О. Ю. Управление персоналом организации. — М. :

Кнорус, 2005. — 416 с. Форсиф П. Развитие и обучение персонала.

— СПб.: ИД «Нева», 2003. -

182 с. Антропов В. А. Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий.

Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2008. — 327 с. Базаров Т. Ю., Беков Х. А., Аксенов Е. А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПКГС, 2010

Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом организации. — М.: Фипресс, 2008. — 311с. Борисова Ю. В., Шапиро С. А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда, работников промышленных предприятий. Монография. М.: РХТУ им. Д. И. Менделеева, 2012

Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. — М.: Журнал Эксперт, 2010. — 256с. Бэрроу С., Мосли Р.; «Бренд Работодателя. Лучшее из бренд-менеджемента — в работу с кадрами» [Пер. с анг. Орешникова А.М.]. — М.: ООО «Группа ИДТ» Москва 2007

Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. — 2010.

— с. 12−16.Воронина Л. «Смотрите кто пришел…». // Управление персоналом, — 2010. № 1. — с. 18−20.Герасимов Б. Н., Морозов В. В. Технология менеджмента. ;

Самара: СГТУ, 2009. — 312 с. Журавлев П. В., Карташов С. А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера.

М.: Экзамен, 2009. — 478 с.