Системы контроля качества

ВВЕДЕНИЕ

Повышение качества продукции имеет большое значение для предприятия-производителя, потребителя и национальной экономики в целом. Выпуск качественных изделий способствует увеличению объема реализации и рентабельности капитала, росту престижа фирмы. Потребление продукции улучшенного качества и большей потребительской стоимости уменьшает удельные издержки пользователей и обеспечивает более полное удовлетворение потребностей. Национальная экономика от высококачественной продукции имеет ряд преимуществ: увеличение экспортного потенциала и доходной части платежного баланса страны, повышение жизненного уровня населения и авторитета государства в мировом сообществе. Ухудшение качества продукции приводит к появлению обратных тенденций: уменьшению объема продаж, прибыли и рентабельности, снижению экспорта, национального богатства и благосостояния народа.

Отсюда вытекает необходимость постоянной, целенаправленной, кропотливой работы товаропроизводителей по повышению качества продукции в сравнении с аналогами конкурентов.

В каждом государстве в силу ряда причин формируется специфическая система управления качеством продукции. И одной из стран, которая уделят самое пристальное внимание качеству своей продукции, является Япония.

Высокое качество японской продукции не только обеспечивает ей устойчивое господство на внутреннем рынке, на котором массовый потребитель отдает предпочтение отечественным образцам перед импортированными. Качественный параметр превратился в могучее средство продвижения японских товаров на внешние рынки.

Успехам Японии в этой области способствовал комплекс мер: интенсивное изучение теорий и практики обеспечения качества; создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции; перестройка внутрифирменного управления и специальные организация производства и мотивация труда персонала, позволяющие достигать более высокой производительности и качества труда. Особенно важную роль сыграла специфическая японская форма организации деятельности малых рабочих групп (кружков качества), т. е. объединенных в группу людей, работающих на одном рабочем участке (например, в одном цеху).

В кружках качества решаются такие проблемы, как уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модернизация инструмента и оборудования; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д.

Изучение опыта Японии при организации работы кружков качества является важной задачей, потому что их внедрение на предприятиях нашей страны могло бы помочь повысить качество отечественных товаров.

1. ЗАРОЖДЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА Каору Исикава (1915;1990гг.) — известный японский ученый в области управления качеством, с именем которого также связывают возрождение и развитие японской экономики. Он ввел в мировую практику новый оригинальный практический метод анализа причинно-следственных связей, получивший название диаграммы Исикавы («рыбий скелет Исикавы») и вошедший в состав инструментов контроля качества. К. Исикава подчеркивал, что диаграммы полезны как способ нахождения сортировки и документирования причин изменения качества продукции и установления их взаимосвязей.

Рис. 1. Причинно-следственная диаграмма («рыбий скелет»)

Исикава также является автором японского варианта концепции управления качеством, в основе которой: всеобщее участие работников в управлении качеством, введение регулярных и внутренних проверок функционирования системы качества, непрерывное обучение кадров, широкое внедрение статистических методов контроля.

Начиная с 1962 года, по инициативе Каору Исикавы начали развиваться кружки качества. По мнению самого создателя, кружок качества — это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей, которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. В 1981 году он признался: «Сначала я размышлял над тем как заставить рядовых рабочих понимать и практиковать контроль качества. Идеальным было бы обучить всех людей, работающих на фабриках по всей стране, но это было бы слишком сложно. Поэтому я подумал об обучении сначала фабричных мастеров и цеховых руководителей». Для изучения статистических методов контроля необходимо было проводить обучение всех работников компаний. Такое обучение и стало проводиться в фирмах для того, чтобы вовлечь в работу по улучшению процесса производства всех без исключения.

В этих целях рабочие объединялись в небольшие группы по изучению различных журналов и книг по контролю качества. Для того времени это самообучение было возведено в культ. Энтузиазм по созданию кружков качества охватил всю страну. Практически все промышленные предприятия Японии имели многочисленное количество групп. Развитие кружков качества началось с регистрации первого кружка в «Nippon Telegraph and Telephone Public Coгрoration». Природа и значение кружков качества различались в зависимости от фирмы.

По некоторым данным, работа кружков позволяет японским компаниям ежедневно экономить $ 20−25 млрд. Основная доля кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей. В среднем в 1980;е годы каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5−6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60−80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те года составило 0,15, а уровень их внедрения 24%.

В 1970 году в Японии было зафиксировано 30 тысяч кружков качества, в 1984 году их насчитывалось 1 млн., а к концу 80-х около 2 млн.

Опыт эффективного функционирования кружков качества оказался достаточно привлекательным и способствовал распространению этой формы организации производства. Более чем в 50 странах, где широко использовалась данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции, действуют такие кружки. Однако в ряде стран кружки качества были не столь эффективны и практически перестали существовать. По оценкам экспертов, на 80% успехи японских фирм в использовании кружков качества связаны с тремя основными факторами: необычайно высокой активностью рабочих, духом сотрудничества в японских фирмах, постоянным поиском путей повышения качества.

2. ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА Кружок качества (кружок контроля качества) — группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качества продукции, и подготовки предложений по их устранению. Число участников в кружке от 4 до 8 человек, большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 — 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1−1,5 часа.

Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное — в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений.

В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

Основная идея работы кружков качества:

1. Кружки качества вносят вклад в существенное улучшение и развитие работы предприятия.

2. Кружки качества позволяют улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, способствуют развитию чувства собственного достоинства каждого и создание отношений между всеми членами кружка, основанных на уважении и человечности.

3. Кружки качества создают условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека.

Основная цель деятельности кружков качества:

— изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

— поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

— функционировать как «ядра» общей системы управления, что обеспечит поддержку и внедрение политики обеспечения качества продукции.

Реализация поставленных целей в большой степени зависит от принятого на фирме стиля управления наёмным персоналом. Для успешного выполнения задач, поставленных перед кружками качества, руководство должно воспринимать рядовых рабочих и служащих как сознательных членов трудового коллектива, лучше всех знающих, как выполнять свою трудовую операцию, заинтересованных в укреплении и процветании своего предприятия, в собственном саморазвитии, в рациональном решении производственных проблем.

Задачи кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии следующие:

— содействие совершенствованию и развитию предприятия;

— создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

— всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

По мнению основателя и теоретика управления, качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам:

— Добровольности (кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху)

— Саморазвитие (члены кружка должны проявлять желание учиться)

— Групповая деятельность.

— Применение методов управления качеством.

— Взаимосвязь с рабочим местом.

— Деловая активность и непрерывность функционирования.

— Взаимного развития (члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков)

— Атмосфера новаторства и творческого поиска.

— Всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

— Осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Эти 10 принципов лежат в основе деятельности кружков качества. Остановлюсь на некоторых из них более подробно.

Принцип добровольности В начале работы было решено организовать деятельность кружков качества на основе принципа добровольности, поскольку в основе самого движения лежал принцип уважения человека. Таким образом, членом кружка качества может стать любой желающий. Принцип исключает любую форму принуждения сверху. Говоря о принципе добровольности, учитывается тот факт, что каждый человек является членом данного общества или фирмы и подчиняется правилам, установленным данной организацией. К сожалению, на многих фирмах забывают о том, что принцип добровольности является залогом успеха.

Участие всех служащих Участие всех служащих в работе кружков качества означает участие всех, кто трудится вместе в одном подразделении, на одном участке. Если, например, на рабочем участке трудится 6 человек, все шестеро должны участвовать в деятельности кружка. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники фирмы.

Однако не следует забывать, что комплексное управление качеством предполагает участие всех работников фирмы и ее подразделений. Участие всех — от главы фирмы до каждого специалиста — в деятельности конкретного кружка качества совсем необязательно. Они могут создавать свои специальные кружки качества и таким образом участвовать в системе комплексного управления качеством. С другой стороны, некоторые руководители и специалисты могут участвовать в системе комплексного управления качеством, выполняя свои обычные повседневные функции.

Непрерывность функционирования Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама фирма. На многих фирмах практикуется создание временных групп для совершенствования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Такие группы именуются группами, работающими над проектом, группами управления качеством или целевыми группами. Необходимо проводить четкое различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

Обеспечение непрерывности исключает поспешность и требует терпения. В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады и даже обескураживающие неудачи. Иногда наступают такие моменты, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В таких случаях не следует отчаиваться. Необходимо проявить терпение и преодолеть возникшие чувства, стремясь обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

В 1971 г. был учрежден большой приз, присуждаемый за заслуги в деятельности кружков качества ежегодно на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества; 14 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями. Наиболее важным критерием при выборе кружков качества является непрерывность их функционирования. В соответствии с правилами, разработанными комитетом по проведению конференций, награда присуждается кружку качества, который проработал, по крайней мере, 3 года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка. Таким образом, если кружок качества состоит из 6 человек, он может претендовать на получение награды только при защите 12 или более тем.

Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее «рабочее настроение». Эта проблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования в стране. Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей:

1. Физиологические потребности: голод, жажда, половое влечение и т. д.

2. Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач.

3. Потребность в принадлежности и любви.

4. Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.

5. Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.

6. Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.

7. Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.

По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникают новые потребности более высокого уровня. Материальные потребности постепенно сменяются духовными.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворены. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

В 70-е годы проблема положительной мотивации труда получила новое развитие. В работе Нисибори, отражающей новый взгляд на организацию труда, формулируется альтернатива принятой в большинстве стран мира такой организации труда, при которой вся работа складывается из планирования, осуществляемого работниками инженерного уровня, и исполнения, осуществляемого рабочими. По мнению Нисибори, труд человека должен включать три фактора:

1. Творческий элемент (работа мысли);

2. Элемент активности (собственно труд);

3. Социальный элемент (удовлетворение).

В повседневной работе рабочего в рамках принятой системы труда первый и третий факторы обычно отсутствуют.

Внедрение кружков качества на японских предприятиях явилось в значительной степени реализацией концепций Маслоу и Нисибори. Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:

1. Творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;

2. Постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне; гарантируют

3. Обеспеченность в будущем;

4. Работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;

5. Успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;

6. В кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

Работа кружков качества осуществляется при соблюдении условий организации труда на основе положительной мотивации:

1. ясное понимание истинной цели работы;

2. обучение и воспитание членов кружка;

3. обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в достижении целей работы;

4. обратная связь, состоящая в своевременном и правильном информировании о результатах работы;

5. коллективизм в работе членов кружка;

использование различных средств для тесной связи руководства с кружками качества.

Организация работы кружков качества Решение об организации кружков качества на фирме принимает высшее руководство. Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов, из которых подготовительный этап оказывается наиболее трудным и длительным. От того, насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков и психологическая подготовка персонала, зависит эффективность дальнейшей работы кружков.

Подготовительный этап должен начинаться с командирования группы способных прорабов и рабочих, имеющих представление о кружках качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться с их работой, на фирму, где такие кружки действуют. (В нашей стране такие фирмы пока встретить можно нечасто, поэтому в данном случае следует порекомендовать проведение лекции о работе кружков качества на примере японских предприятий). После возвращения они станут пропагандистами кружков качества на своей фирме.

На подготовительном этапе создается специальный механизм реализации программы внедрения кружков, весь персонал фирмы знакомят с тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно на фирме создается комитет по кружкам качества численностью от 5 до 15 человек из представителей высшего и среднего звеньев управления, инженерно технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит определение целей программы, выработка общей политики ее внедрения, составление необходимых документов, обеспечение ресурсами, выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия программы, решение проблем, возникающих в ходе организации кружков.

Кружки создаются по неформальному признаку, добровольно, хотя организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков так, чтобы все рабочие поняли целесообразность участия в кружках. На японских предприятиях в кружок входят, как правило, все члены одной производственной бригады. Функционирование таких кружков облегчается общностью производственной задачи, пониманием проблем, возникающих в процессе работы. Оптимальное число членов кружка — 6 человек. На подготовительном этапе создаются экспериментальные кружки, лидерами которых назначаются бригадиры производственной бригады.

Основная работа на подготовительном этапе — это обучение организаторов и лидеров кружков (собственными силами и с привлечением внешних консультантов) основам статистических методов контроля качества, построению ведения контрольных карт, различным методам анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению «семи инструментов контроля качества».

Кроме технических дисциплин программа обучения содержит социально-психологические методы. Сюда входят правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения умения «слушать», методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок, решения конфликтов, избежания стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучение административным процедурам, т. е. умению правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка для представления их руководству.

Показателями, характеризующими готовность к внедрению кружков качества, считаются организационное обеспечение программы, согласие высшего руководства к принятию предложений, поступающих от рядовых работников, достаточность времени, уделяемого подготовке программы, достаточность финансовых средств на её обеспечение, желание персонала участвовать в кружках, интенсивное обучение.

Этап внедрения и этап функционирования кружков качества Первые 4−6 месяцев заседания кружка должны быть посвящены обучению основам статистических методов контроля качества и различным методам решения возникающих проблем. В дальнейшем члены кружков собираются самостоятельно, без наставника, обсуждают проблемы, относящиеся к обеспечению качества своей работы, находят их решение и представляют результаты на рассмотрение руководства. Те, кружки которые оказываются в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются в устойчивый, длительно функционирующий механизм. Другие же проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив, работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.

На этом этап внедрения можно считать законченным. Начинается последний этап — этап обеспечения долговременного и успешного функционирования кружков. Прежде всего, кружок должен иметь план работы на год с разбивкой по месяцам. Число тем, одновременно разрабатываемых в кружке, в зависимости от числа его членов колеблется от 3 до 5. Перед каждым членом кружка ставится определенная задача, и в личных планах членов кружка фиксируются поэтапные сроки ее выполнения. Считается малоэффективным принятие обязательств общего характера типа «добиться улучшения качества продукции, снизить количество брака на 1%» и т. п. Для любой проблемы должны указываться реальные пути ее решения. Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой проблеме и успешно ее решить.

Перечень разрабатываемых тем может выглядеть следующим образом:

1. Качество:

· исключение причин выпуска продукции низкого качества;

· улучшения качества изделий; предотвращение возможности рекламаций;

· уменьшение разброса показателей и стабилизация уровня качества.

2. Оборудование:

· предотвращение поломок;

· механизация;

· совершенствование инструмента;

· оптимизация расстановки оборудования и последовательности операций.

3. Расходы:

· сокращение затрат;

· снижение количества человеко-часов;

· эффективное использование рабочего времени;

· сокращение времени обработки;

· экономия сырья, материалов и энергии;

· уменьшение затрат на единицу продукции.

4. Эффективность:

· рост производительности труда;

· увеличение выпуска продукции;

· сокращение простоев оборудования;

· уменьшение объема вспомогательных средств;

· сокращение сроков поставки готовой продукции.

5. Контроль и управление:

· использование методов и средств стандартизации;

· совершенствование организации труда;

· выявление «контрольных точек» в процессе производства, требующих постоянного внимания;

· предотвращение часто встречающихся ошибок;

· надзор за технологическими процессами;

· стандартизация производственных операций.

6. Безопасность:

· соблюдение правил техники безопасности;

· содержание в порядке рабочего места;

· совершенствование производственной среды.

Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка — выявление, анализ и решение проблем. На первых порах он лишь подсказывает выбор проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять проблемы самостоятельно. При этом используется метод опроса организатором членов кружка, либо метод «мозговой атаки». Этот метод дает наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверия и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой «безумной» идеи, принятие всех идей и их последующего обсуждения. В результате «мозговой атаки» составляют перечень проблем, которые члены кружка обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы их компетенции.

Проблемы располагают по приоритетности и выбирают проблему для решения, о чем сообщают непосредственному начальству. Проблемы, которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка регулярно получают информацию о том, на какой стадии находится рассмотрение этих проблем. Работа над выбранной проблемой начинается со сбора необходимой информации и ее анализа.

Следующий этап — анализ причин, породивших проблему. Для этог используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее, с помощью диаграмм Парето, причины распределяются по их важности и вероятности. Затем с помощью «мозговой атаки» выдвигаются идеи по устранению наиболее значимых проблем.

Работа кружков оформляется документально.

Лидеры кружков представляют отчеты об их деятельности организаторам кружков, отчитываются перед комитетом по кружкам качества. Комитет проводит конференции, на которых анализирует их успехи, поощряют наиболее отличившиеся кружки и их членов.

Управление движением кружков качества В Японии, как правило, руководство деятельностью кружков на фирме осуществляет совет руководителей, избираемый на общем собрании членов кружков сроком на 1 год. Совет координирует планы кружков, проверяет их работу, осуществляет связь с высшей администрацией фирмы, организует необходимую помощь. Замечания и советы, высказываемые представителями администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению.

Вмешательство администрации становится необходимым, когда проблемы выходят за пределы цеха. Любой член кружка качества может получить консультацию по интересующему его вопросу у инженеров, в распорядке дня которых предусмотрено время для таких консультаций.

Для успешной работы в кружках качества подходит форма морального стимулирования. Можно публиковать фотографии отдельных выдающихся членов кружков качества на доске почета, рассказывать о работе кружков в специализированных газетах учреждать специальные премии, медали, почетные знаки, которыми награждать отличившихся рабочих. Однако если рабочие получают, как в Японии, премии, выплачиваемых в зависимости от прибылей, получаемых фирмой, то вклад в прибыль предприятия за счет успешной работы кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад, должен приносить удовлетворение.

Проблемы на пути создания кружка качества На всех фазах кружков качества в той или иной мере проявляются противодействующие силы, которые постепенно снижают активность их деятельности. Активность деятельности кружка качества определяется степенью проявления руководителем своих функций. Способности руководителя кружка могут быть повышены путем обучения. Но качество работы руководителя кружка — не единственный фактор, определяющий активность членов кружков. Причиной появления плохих кружков качества является неудовлетворительная работа руководителей подразделений.

Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом, в котором отражается его собственная работа. Средний руководящий персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно активную позицию, его руководящие указания и советы носят слишком неконкретный характер, в результате чего организаторы кружков относятся к ним без должного внимания. Для активизации деятельности кружков качества необходимо изменить отношение к ней всех категорий работников.

Активизация деятельности кружков качества зависит от того, как быстро руководители подразделений изменят свое отношение к кружкам качества и примут на себя все главные вопросы управления кружками. Их задачи — осуществлять повседневное конкретное руководство, анализировать и устранять причины, мешающие эффективной работе кружков.

Заключение

качество японский контроль Успех экономических реформ, проводимых в нашей стране и других странах СНГ, во многом зависит от благополучия предприятий как самостоятельно хозяйствующих субъектов. А это благополучие невозможно без уделения должного внимания качеству выпускаемой предприятиями продукции. Поэтому изучение японского опыта управления качеством и, в частности, организации работы кружков качества на предприятиях является очень важной задачей.

Внедрение на отечественных предприятиях кружков качества позволит улучшить моральный климат среди членов рабочей группы, развить чувство собственного достоинства каждого работника, создать условия для повседневного роста, развития творческих способностей человека. И, конечно, благодаря кружкам качества повысится качество продукции предприятия, станут проще решаться конкретные задачи снижения затрат на производство, сокращения непроизводительных потерь и роста культуры производства.

Однако при организации работы кружков качества следует помнить, что нельзя просто перенять даже лучший зарубежный опыт — перед его внедрением требуется творческая его переработка применительно к условиям нашей страны.

1. Аристов О. В. Управление качеством: учеб. для вузов / О. В. Аристов. — М.: Инфра-М, 2004. — 240 с.

2. Бурчакова М. А. Управление качеством: учеб. пособие / М. А. Бурчакова, М. Ф. Мизинцева. — М.: РУДН, 2004. — 200 с.

3. Герасимов Б. И. Управление качеством: учеб. пособие для вузов / Б. И. Герасимов, Н. В. Злобина, С. П. Спиридонов. — М.: КноРус, 2005. — 272 с.

4. Коротков Э. М. Концепция российского менеджмента: учеб. пособие для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ДеКА, 2004. — 896 с.

5. Мазур И. И. Управление качеством: учеб. пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. — 4-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2007. — 400 с.

6. Минько Э. В. Качество и конкурентоспособность / Э. В. Минько, М. Л. Кричевский. — СПб.: Питер, 2004. — 268 с.: ил.

7. Никифоров А. Д. Управление качеством: учеб. пособие для вузов. — М.: Дрофа, 2004. — 720 с.

8. Спицнадель В. Н. Системы качества (в соответствии с междунар. стандартами ISO семейства 9000): разработка, сертификация, внедрение и дальнейшее развитие: учеб. пособие. — СПб.: Бизнес-Пресс, 2000. — 336 с.

9. Управление качеством: учеб. для вузов / под ред. Е. И. Семеновой. — М.: КолосС, 2005. — 184 с.

10. Шубенкова Е. В. Тотальное управление качеством: учеб. пособие для вузов / Е. В. Шубенкова. — М.: Экзамен, 2005. — 256 с.