Управление конкурентоспособностью организации на рынке на примере ИП Халиманова Лидия Олеговна (ландшафтный дизайн, работы)

ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте Российской Федерации»

КУРСОВАЯ РАБОТА Управление конкурентоспособностью организации на рынке на примере ИП Халиманова Лидия Олеговна (ландшафтный дизайн, работы) Челябинск 2012

Введение

Глава 1. Управления конкурентоспособностью предприятия

1.1 Понятие конкурентоспособность предприятия

1.2 Компоненты конкурентоспособности

1.3 Процесс управления конкурентоспособностью на предприятии Глава 2. Анализ системы управления конкурентоспособностью ИП Халиманова Л.О.

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ конкурентоспособности ИП Халиманова Л.О.

2.3 Система управления конкурентоспособностью ИП Халиманова Л.О.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью ИП Халиманова Л.О.

Заключение

Список использованных источников и литературы Приложение

Высокая конкурентоспособность организации является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом организация имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности организации выживать в изменяющихся рыночных условиях. Конкурентоспособность организации формируется путем применения современных технологий. Роль конкурентоспособности в настоящее время достаточна высока в связи с высоким уровнем конкуренции. Этим объясняется актуальность выбранной темы.

Цель работы — изучить процесс управления конкурентоспособности организации.

Задачи работы:

— дать понятие конкурентоспособности и определить ее роль;

— рассмотреть компоненты конкурентоспособности организации;

— выявить этапы процесса управления конкурентоспособностью;

— дать общую характеристику исследуемой организации, проанализировать ее внешнюю и внутреннюю среду и уровень конкурентоспособности;

— проанализировать процесс управления конкурентоспособностью ИП Халиманова Л. О.;

— дать рекомендации по совершенствованию управления конкурентоспособностью анализируемого предприятия.

Объект исследования — ИП Халиманова Л. О. Предмет исследования — конкурентоспособность ИП Халиманова Л.О.

Работа состоит из трех глав. В первой главе изучаем теоретические основы конкурентоспособности и управления. Во второй главе проводим анализ конкурентоспособности предприятия и процесса управления конкурентоспособностью на базе ИП Халиманова Л. О., выявляем сильные и слабые параметры управления данным предприятием. В третьей главе делаем выводы и высказываем свои предложения по поводу улучшения качества работы фирмы на основе проведенного анализа.

Информационной базой для написания работы явились: документация ИП Халиманова Л. О. (учредительные документы, штатное расписание, приказы), опросы и собеседования с сотрудниками фирмы, теоретическая литература, интернет-источники.

Глава 1 Управление конкурентоспособностью предприятия

1.1 Понятие конкурентоспособность организации

Конкурентоспособность необходима организации для сохранения положения на рынке. Это важное понятие в деятельности любой организации.

Конкурентоспособность организации — это ее свойство, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения данной организацией конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке, считает Филипп Котлер Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру. Как создать, завоевать и удержать рынок. — М.: Альпина Паблишер, 2009. — С. 142.

Конкурентоспособность организации — это ее преимущество по отношению к другим организациям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством организации, это означает, что конкурентоспособность организации может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.

Таким образом, конкурентоспособность организации — понятие относительное: одна и та же организация в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента — нет. Оценка степени конкурентоспособности, т. е. выявление характера конкурентного преимущества организации по сравнению с другими организациями, заключается в первую очередь в выборе базовых объектов для сравнения, иными словами, в выборе организации-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая организация-лидер должна обладать следующими параметрами:

— соизмеримостью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

— соизмеримостью сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

— соизмеримостью фазы жизненного цикла, в которой функционирует организация.

Т.е. конкурентное преимущество одной организации над другой может быть оценено в том случае, когда обе организации удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом организации находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. Все многообразие конкурентных отношений осуществляется на трех уровнях Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру. Как создать, завоевать и удержать рынок. — М.: Альпина Паблишер, 2009. — С. 125:

— микроконкретные виды продукции, производства, организации;

— мезоотрасли, отраслевые корпоративные объединения предприятий и фирм горизонтального типа интеграции;

— макронароднохозяйственные комплексы межотраслевого типа интеграции.

Исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов организации, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность организации связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т. е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства.

1.2 Компоненты конкурентоспособности

Конкурентоспособность организации зависит от ряда факторов, которые можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов Багиев Г. Л. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2009. — С. 165:

— технико-экономические;

— коммерческие;

— нормативно-правовые.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкое продукции и пр.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают:

— конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данную продукцию или услугу);

— предоставляемый сервис (наличие дилерско-дистрибьютерских пунктов изготовителя и станций обслуживания в регионе покупателя, качество технического обслуживания, ремонта и других предоставляемых услуг);

— рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса);

— имидж организации (популярность торговой марки, репутация организации, организации, страны).

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на данном рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на данном рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан на данном рынке. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла. Понятие конкурентоспособности является базовым для любого организации и рассматривается в трех взаимосвязанных аспектах — уровне организации в целом, уровне производства и уровне продукции (см. Рис.1).

Рисунок 1 — Аспекты конкурентоспособности Конкурентоспособность является комплексным системным свойством, по-разному проявляющимся на каждом из уровней Багиев Г. Л. Маркетинг. — СПб.: Питер, 2009. — С. 298.

Основой конкурентоспособности организации является конкурентоспособность его продукции Китова О. В. Управление эффективностью маркетинга. — М.: Инфра-М, 2012. — С.213.

Конкурентоспособность «уровень организации» является общей мерой интереса и доверия к услугам организации на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость организации, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики.

Показатели конкурентоспособности на уровне, определяющие общую меру интереса и доверия к организации в сфере бизнеса представлены на рис. 1.

Его деятельность оценивается по следующим направлениям:

1. Показатели для обобщенного анализа: данные о прибыли (убытках), данные о кредиторской задолженности, данные о дебиторской задолженности.

2. Показатели для детального анализа: показатели рентабельности хозяйственной деятельности, показатели ликвидности, показатели деловой активности, данные об основных средствах, данные о стоимости чистых активов организации, данные о доле расчетов в не денежной форме.

Кроме того, представляются сведения об использовании прибыли, недвижимом имуществе организации, о наличие признаков банкротства.

Сопоставительный анализ приведенных показателей позволяет сделать вывод о том, что по принятым показателям определить уровень конкурентоспособности организации, соответствующий мировой практике, не представляется возможным.

Конкурентоспособность производственного комплекса или отдельных его видов является интегральной мерой общего потенциала производственной системы организации, характеризующей ее во всех основных срезах — научно-техническом, финансово-экономическом, кадровом, производственно-технологическом.

Обеспечение привлекательности инвесторов и доверия в сфере бизнеса производства продукции организации возможно только при наличии конкурентоспособного производственного комплекса, или отдельных его видов, инвестиции в которые способны качественно повысить параметры сферы бизнеса, общий и инновационный потенциал организации Матюшенкова Н. Г. Маркетинг. — М.: Академия, 2012. С. 129.

Отдельного внимания заслуживает оценка влияния издержек производственного комплекса, длительности цикла строительства, обеспечения качества промышленной продукции и других факторов на конкурентоспособность производственного комплекса или его отдельных видов. Не исключена возможность достижения конкурентоспособного уровня только отдельных видов производств, исходя из специфических условий организации.

В настоящее время во многих российских организациях отсутствует целенаправленная, постоянно действующая, научно-обоснованная комплексная система оценки его конкурентоспособности, а также система стратегического управления по взаимосвязанным целям и показателям, что весьма негативно сказывается на эффективности деятельности организации в целом.

Как правило, основные показатели формируются в отделе стратегического планирования организации, но носят они в большей степени оперативный характер и не позволяют организовать в организации современную систему стратегического менеджмента, эффективно направить, мотивировать и взаимоувязать деятельность подразделений и сотрудников организации.

Кроме того, показатели и критерии оценки эффективности деятельности организации часто несбалансированны и не в полной мере отражают все значимые аспекты, а система анализа передового опыта лучших фирм мира практически отсутствует. Это обстоятельство не позволяет системно, в показателях отслеживать динамику развития мирового опыта и позиционировать место организации среди ведущих фирм мира, а также своевременно прогнозировать основные тенденции развития и разрабатывать обоснованный комплекс мер по обеспечению требуемой конкурентоспособности организации.

1.3 Процесс управления конкурентоспособностью на предприятии

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы Китова О. В. Управление эффективностью маркетинга. — М.: Инфра-М, 2012. — С.192.

Содержание управления конкурентоспособностью предприятия как научной категории проявляется в реализации следующих внутренних взаимосвязей:

1. Выделение соответствующих направлений обеспечения конкурентоспособности предприятия (обеспечение внешней (маркетинговой) и внутренней (ресурсной) конкурентоспособности предприятия).

2. Выделение трех уровней управления конкурентоспособностью: стратегического, тактического и текущего (оперативного).

Стратегическое управление осуществляется на уровне высшего руководства предприятия и ориентируется на долгосрочные (от трех лет и более) перспективы развития. Стратегической целью управления конкурентоспособностью предприятия является формирование, поддержание и развитие стратегического конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество организации может быть признано стратегическим конкурентным преимуществом, если оно является глобальным, т. е. устойчиво во времени и привлекает широкое и постоянное внимание со стороны внешнего окружения предприятия. Показателем, характеризующим результат стратегического управления, является показатель стратегического успеха или неуспеха деятельности организации на рынке (рост или падение его рыночной доли).

Тактическое управление конкурентоспособностью направлено на формирование тактики обеспечения конкурентоспособности — совокупности видов, приемов и методов конкурентной борьбы, которые избирает и практически применяет предприятие против своих конкурентов и с помощью которых оно реализует свою конкурентную стратегию. Показателем тактического управления будет являться совокупность результатов, характеризующих достигнутый уровень в формировании, поддержании или развитии стратегического конкурентного преимущества за тактический конкурентный период. Тогда под тактическим конкурентным преимуществом будем понимать конкурентное преимущество, вызывающее хоть и ограниченное, но растущее внимание со стороны внешнего окружения предприятия, приобретающее устойчивость во времени и в отношении которого у конкурентов отсутствуют очевидные возможности его «нейтрализации» Бронникова Т. С. Маркетинг: Теория, методика, практика. — М.: КноРус, 2012. — С. 162.

Текущее управление является объектом оперативного менеджмента, который непрерывно осуществляется в процессе решения текущих задач обеспечения конкурентоспособности предприятия (договорная, текущая хозяйственная работа и т. д.). Кроме того, текущее (оперативное) управление конкурентоспособностью должно предполагать проведение конкурентного маневрирования, представляющего собой комплекс мер, разрабатываемых и осуществляемых для устранения не предусмотренных ранее диспропорций.

Тактический и оперативный (текущий) уровни управления конкурентоспособностью предприятия осуществляются всеми субъектами управления с основным упором на среднее и нижнее звенья управления. Акцент делается на среднесрочные (период от одного года до трех лет) и краткосрочные (до одного года) периоды.

3. Осуществление каждой сферой управления конкурентоспособностью соответствующих функций — устойчивой группы взаимосвязанных между собой действий субъекта управления (определение и постановка цели, принятие решения, планирование, организация, регулирование и контроль), исходя из выбранных видов и методов конкурентной борьбы в рамках разработанных стратегии и тактики.

Процесс управления конкурентоспособностью, как и управление любым другим объектом, носит циклический, относительно замкнутый характер. Этот процесс, взятый в его единичном виде, начинается с постановки цели, задач и заканчивается выполнением этих задач, т. е. достижением определенного результата. На основе полученной информации о результатах (достижения или недостижения цели) конкретизируются и уточняются ранее поставленные задачи, ставятся новые, возможно, выдвигается новая цель, и цикл начинается заново Матюшенкова Н. Г. Маркетинг. — М.: Академия, 2012. С. 182.

Для оценки конкурентоспособности организации и ее управления сначала необходимо провести анализ ее состояния. В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности организаций и компаний.

Среди методик зарубежных авторов оценки конкурентоспособности организации можно привести следующие: метод анализа GAP, метод анализа LOTS, метод анализа PIMS, метод изучения профиля объекта, модель анализа McKinsey 7S, SWOT-анализ. SWOT-анализ — это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

В целом проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа, в соответствующие ячейки которой необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Установление своего места в рыночной среде — это первый шаг в управлении конкурентоспособностью предприятия. Поэтому у менеджеров возникает естественный вопрос оценки ранга своего предприятия среди конкурентов. При оценке конкурентоспособности необходимо учитывать стратегические цели предприятия, особенности его функционирования, т. е. необходимо производить оценку значимости тех или иных факторов. анализ конкурентоспособности организации дает возможность определить сильные и слабые стороны предприятия, помогает достаточно уверенно идентифицировать возможности и угрозы и принять верные управленческие решения, иными словами, достигнуть конечной цели любого предприятия — победить в конкурентной борьбе Бронникова Т. С. Маркетинг: Теория, методика, практика. — М.: КноРус, 2012. — С.172.

По мнению многих исследователей, повышению конкурентоспособности в немалой степени способствует и социальный фактор. Результативность всякой хозяйственной деятельности повышается не только за счет интенсификации труда, механизации и автоматизации работ и рационализации производства, но и посредством социализации трудового процесса, повышения роли человека как решающего фактора трудовой деятельности.

Целостность производства и проявление инициативы и творческих возможностей работников, реализующих себя на рабочем месте, а также улучшение условий труда и оптимизация стимулирования с учетом национальных, бытовых и нравственных аспектов — такова основная идея управления конкурентоспособностью предприятия на основе социальной функции. Мотивом труда работников является чувство удовлетворения от достижений в процессе конкурентоспособной деятельности, возможность самореализации и самовыражения работников и специалистов в процессе труда. Создать благоприятные условия в сфере труда — важная задача для повышения качества жизни населения, а придать правовой характер отношениям в сфере труда — важная задача управления конкурентоспособностью предприятия. Справедливое и надлежащее вознаграждение за работу рассматривается в современном социальном управлении не только как приоритетное условие обеспечения воспроизводства рабочей силы, но и как фактор трудовой мотивации, на основе которой осуществляется развитие высоких человеческих потребностей Китова О. В. Управление эффективностью маркетинга. — М.: Инфра-М, 2012. — С.301. Таким образом, можно сказать, что лишь конкурентоспособная организация способна выжить, остаться на плаву во времена становления рыночных отношений в нашей стране, сохранить свой товарооборот на постоянном уровне или постепенно наращивать его. Исходя из этого, основным смыслом развития экономики в стране, главной идеей нашего вхождения в мировое сообщество должно стать повышение уровня конкурентоспособности российской экономики, предприятий, фирм.

Глава 2. Анализ системы управления конкурентоспособностью ИП Халиманова Л.О.

2.1 Общая характеристика предприятия

Исследуемое предприятие — ИП Халиманова Л. О. Сфера деятельности — ландшафтный дизайн. ИП Халиманова Л. О. занимается предпринимательской деятельностью с июля 2010 г.

В настоящее время ИП Халиманова зарегистрирована в городе Челябинске Челябинской области расположенной на территории Российской Федерации. Адрес: г. Челябинск, ул. Заводская, д. 15.

Это динамично развивающаяся компания успешно выполнила свыше ста проектов. Многопрофильный опыт и знания специалистов в сфере ландшафтной индустрии дают гарантии, что заказчик останется довольным.

Клиенты организации — это частные владельцы загородных домов, дач и садовых участков, желающие грамотно обустроить территорию для уюта и отдыха. А также компания работает с государственными заказами по озеленению и благоустройству городских дворов, парков, скверов. Фирма осуществляет полный спектр работ по индивидуальному заказу: от консультирования, проектирования, монтажа, строительства до ландшафтного дизайна любой сложности. Компания сотрудничает с московскими и пермскими производителями газонов.

Целью организации является получение и максимизация прибыли.

Ландшафтный дизайн загородного дома, озеленение сада и благоустройство дачного участка компанией — направлены на изменение окружающей среды вокруг нас. Профессионально выполненные ландшафтные работы при авторском надзоре ландшафтного дизайнера, создадут для клиента неповторимый участок.

Миссия предприятия:

повышение уровня ландшафтной культуры в городе;

повышение качества услуг озеленения и благоустройства;

создание гармоничных садов с чувством стиля и художественного вкуса.

На сегодняшний день оказание услуг идет не только в родном городе, но и в таких городах, как Сатка, Златоуст, Миасс и ряда деревень, Челябинской области.

Основные услуги компании:

— Ландшафтное проектирование

— Благоустройство территории

— Озеленение Среди основных видов деятельности:

— разработка ландшафтного дизайна;

— планировка участка;

— разработка стиля участка;

— создание проекта озеленения и благоустройства, дренажной системы, систем освещения и полива.

— весь комплекс работ по реализации ландшафтного проекта.

— проведение агротехнических и агрохимических мероприятий по уходу за плодовыми и декоративными деревьями и кустарниками (обрезка, прививка, опрыскивание).

— удаление аварийных деревьев, кронирование.

— гарантийное и послегарантийное обслуживание участка.

В качестве производимой продукции данной организации является предоставление услуг по ландшафтному дизайну.

2.2 Анализ конкурентоспособности ИП Халиманова Л.О.

Анализ внешней и внутренней среды Бронникова Т. С. Маркетинг: Теория, методика, практика. — М.: КноРус, 2012. — С.168

1. Анализ макросреды.

Экономические факторы.

Деятельность фирм, предлагающих ландшафтный дизайн, зависит от следующих факторов: экономические спады и подъемы общества, уровень доходов населения, доступность кредита, инфляция и уровень цен, стабильность общества, внешнеэкономическая ситуация.

Настоящий момент характеризуется следующими показателями:

рост доходов населения снижение уровня безработицы высокий уровень инфляции изменения в валютных курсах стабильная экономическая ситуация внутри страны Рост личного дохода граждан ведет к увеличению покупательской способности, в том числе к росту спроса на товары и услуги не первой необходимости.

Демографические факторы.

Демография — это наука, изучающая население с точки зрения его разделения по признаку пола, возраста, расы, рода занятий и других статистических данных. Рост численности населения и изменение его структуры ведет к изменению потребностей. На эти изменения влияют следующие факторы:

изменение половозрастных структур увеличение количества работающих женщин возрастание доли одиноких пожилых людей тенденция к более поздним бракам увеличение рождаемости в последние годы сокращение числа иммиграционных ограничений увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков более ранний уход на пенсию стимуляция процесса усыновления детей увеличивающаяся продолжительность рабочего времени Перечисленные факторы следующим образом влияют на деятельность ландшафтных компаний:

1) увеличивается спрос на ландшафтный дизайн;

2) увеличиваются затраты на ландшафтный дизайн;

3) рост требований к качеству услуги;

4) потребность клиентов в оказании дополнительных услуг.

Политическая ситуация Политическая среда складывается из законодательных и правительственных учреждений, различных политических группировок, оказывающих влияние на индивидуальную и коллективную деятельность человека. На деятельность ландшафтных компаний оказывает влияние как внутренняя политика государства, так и внешняя политика, а также политика других государств. ИП Халиманова Л. О. является законопослушным лицом и своевременно оплачивает налоги и кредиты. Поэтому в случае расширения производства поддержка государственными структурами и банками будет обеспечена.

Культурная среда Культурная среда включает в себя учреждения, формирующие ценности, предпочтения, поведенческие нормы общества. К этим учреждениям могут относится: семья, школа, СМИ, вузы и др. В настоящее становится модно оформлять пространство вокруг жилья. Это становится необходимостью.

Достижения научно-технического прогресса Возникновение новых и совершенствование имеющихся технологий в обустройстве территории, возникновение новых видов растений способствует росту продаж и снижению себестоимости услуг, а, следовательно, и стоимости стандартных услуг, а также внедрению инноваций.

Природные факторы Факторы окружающей среды оказывают большое влияние на формирование предложений ландшафтных компаний.

Анализ микросреды.

Рассмотрим микросреду, а именно — контактные аудитории: поставщики, клиенты, конкуренты, финансовые круги, СМИ и т. д.

Поставщики Поставщики компании — это производители посадочного материала. Газоны заказываются в Москве и Перми. Несмотря на расходы на транспортировку, поставка газонов из этих городов выгодна компании: качество материала гарантировано, снижение себестоимости производства работ.

Клиенты Клиенты организации — это частные владельцы загородных домов, дач и садовых участков, желающие грамотно обустроить территорию для уюта и отдыха. А также компания работает с государственными заказами по озеленению и благоустройству городских дворов, парков, скверов.

Конкуренты:

— «Магия» — салон ландшафтного дизайна;

— «Оригитея» — дизайнерские услуги при составлении ландшафтного дизайна;

— «Зеленья» — озеленение участков.

ИП Халиманова Л. О. занимает среднюю конкурентную позицию. Основными конкурентными преимуществами является: профессионализм, высокое качество, низкие сроки.

Финансовые круги К ним относятся банки, кредитные и страховые компании. ИП Халиманова Л. О. имеет хорошую репутацию в этих структурах.

СМИ Средства массовой информации могут размещать информацию о ландшафтных компаниях различного плана. Это может быть рекламная информация по договоренности с компанией или сравнительные экспертные оценки деятельности компаний, а также характеристика товаров и услуг, предлагаемых ими.

Анализ внутренней среды Кадры Персонал ИП Халиманова Л. О. является высококвалифицированным. Регулярно проводится обучение с целью освоения новых технологий. Общение рабочих с менеджерами формализовано. Продвижение кадров внутри компании отсутствует. Мотивация персонала включает в себя материальные стимулы (заработная плата, премии) и нематериальные (моральное стимулирование, социальный пакет).

Организационная структура (см. Приложение 1).

Структура является линейно-функциональной, т. е. при сохранении принципа единоначалия данная структура обеспечивает разделение функций управления путем создания функциональных подразделений. Каждый исполнитель подчиняется одному руководителю, но подготовка и реализация управленческих решений осуществляется подразделениями. Избыток документов и отсутствие системы работы с ними затрудняет реализацию основной деятельности и снижает скорость и качество выполнения работы сотрудниками.

Маркетинг и стратегия Стратегического планирования на предприятии практически нет. Стратегия развития компании не разрабатывается. Разработка новой услуги и закуп новых материалов осуществляется на ситуативной основе. Регулярно проводится ценовой срез избирательно по отдельным видам продукции. Стратегии продвижения нет. Рекламная деятельность осуществляется без предварительного планирования.

Организационная культура Организационная культура сформирована. Принят коллективизм в отношениях между сотрудниками одного уровня. Существует дистанция власти. Определилось формальное и неформальное лидерство директора. Приняты корпоративные традиции.

Текучка кадров практически отсутствует. Требования к дисциплине сотрудников достаточно жесткие.

Проведем СВОТ-анализ ИП Халиманова Л.О.

Таблица 1

СВОТ-анализ

СВОТ-анализ показывает, что при достаточно сильной конкурентной позиции компании необходимо обратить внимание на слабые стороны и угрозы.

Проведем анализ основных конкурентов ИП Халиманова Л. О. с целью выявления конкурентной позиции и определения уровня конкурентоспособности исследуемой организации.

Выделим основных конкурентов: «Магия» (салон ландшафтного дизайна); «Оригитея» (дизайнерские услуги при составлении ландшафтного дизайна); «Зеленья» (озеленение участков).

Анализ услуг

Таблица 2

Предлагаемые услуги

ИП Халиманова Л. О. предлагает максимальное количество услуг своим клиентам. Оценка выставляется по следующему принципу: 1 — 100% услуга, 0 — отсутствие услуги.

Таблица 3

Анализ стоимости работ

Анализ цен на услуги показал, что самые высокие цены предлагает ИП Халиманова Л. О. Проведем анализ качества выполняемых работ

Таблица 4

Сравнение качества услуг конкурентов ИП Халиманова

По результатам анализа таблиц сравнения цен и качества составим карту позиционирования конкурентов

Рисунок 2 — Карта позиционирования конкурентов ИП Халиманова Л.О.

Проведем сравнение финансовых показателей ИП Халиманова Л. О. и ее конкурентов.

Рассчитаем прибыль предприятия в 2010 г.:

Прибыль = Выручка — Расходы = 2 340 — 2248 = 92 тыс. руб.,

Рентабельность предприятия рассчитываем по формуле:

Рентабельность = (доходы — расходы) / расходы * 100%

Рентабельность в 2010 г. составила:

Рентабельность = (2340 — 2248) / 2248 * 100 = 4,09%

Рассчитаем финансовые показатели ИП Халиманова Л. О. за 2011 год:

Прибыль = 2723 — 2621 = 102 тыс. руб.

Рентабельность = (2723 — 2621) / 2621 * 100 = 3,89%.

Используя вышеперечисленные данные рассчитаем динамику финансовых показателей:

Прирост объема реализованной продукции = 1351 / 1094 * 100 — 100 =

23%

Прирост выручки от продаж = 2723 / 2340 * 100 — 100 = 16%

Увеличение расходов предприятия = 2621 / 2248 *100 — 100 = 16%

Прирост прибыли = 102 / 92 * 100 — 100 = 10%

Динамика рентабельности = 3,89 / 4,09 * 100 — 100 = - 0,2%.

Занесем расчеты в таблицу:

Таблица 5

Финансовая деятельность ИП Халиманова Л.О.

Аналогичным образом проведем расчет финансовых показателей конкурентов:

управление уровень конкурентоспособность Таблица 6

Финансовая деятельность Оригитеи

Таблица 7

Финансовая деятельность Магии

Таблица 8

Финансовая деятельность Зеленьи

Сравнение данных таблиц позволяет определить долю рынка ИП Халиманова Л.О.

Рисунок 3 — Доля рынка компании Рисунок 4 — Прибыль компаний Рассмотрим динамику финансовых показателей фирм.

Таблица 9

Динамика показателей

Рисунок 5 — Сравнение динамики финансовых показателей Анализ показал, что наибольшую положительную динамику финансовых показателей имеет ИП Халиманова. Увеличение рентабельности отмечается только у компании Зеленья.

Проведем общую оценку конкурентов.

Таблица 10

Оценка конкурентов в таблице

Рисунок 6 — Многоугольник конкурентоспособности ИП Халиманова Л.О.

Определим значимость выделенных характеристик для конкурентоспособности компании, работающей в сфере ландшафтного дизайна.

Клиенты организации — это частные владельцы загородных домов, дач и садовых участков, желающие грамотно обустроить территорию для уюта и отдыха. Для данной категории клиентов важны качество, соблюдение сроков и удобство производства работ. Цена услуги не так важна. Также компания работает с государственными заказами по озеленению и благоустройству городских дворов, парков, скверов. В данном случае важна цена и сроки выполнения работ. ИП Халиманова может предложить услуги по озеленению по стандартным рыночным ценам. Кроме того, практикуется система скидок.

Из всего вышесказанного можем сделать вывод, что наиболее проблемными зонами в компании являются:

— отсутствие стратегического планирования;

— отсутствие маркетингового подхода и продвижения услуг и компании в целом.

2.3 Система управления конкурентоспособностью ИП Халиманова Л.О.

Руководством компании определены следующие наиболее важные направления работы, необходимые для обеспечения конкурентоспособности предприятия:

— качество работ и материалов;

— максимальное предложение по услугам и товару;

— квалификация персонала;

— максимизация прибыли.

Управление качеством услуг и товаров.

Система качества ИП Халиманова Л. О. включает в себя совокупность организационных структур, методик и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Она имеет «внутрифирменную» направленность и является частью системы управления.

При разработке системы обращалось внимание на решение трёх основных задач: обеспечения качества, управления качеством и улучшения качества.

Система качества охватывает различные этапы жизненного цикла продукции:

— контроль эффективности системы качества поставщиков.

— планирование повышения качества продукции;

— нормирование требований к качеству продукции и стандартизация;

— организация взаимоотношений по качеству услуг между поставщиками сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, предприятиями-изготовителями и потребителями продукции;

— обеспечение стабильности запланированного уровня качества услуг на всех стадиях ее жизненного цикла;

— сертификация продукции, работ, услуг, систем качества и производств;

— стимулирование и ответственность за достигнутый уровень качества;

— правовое обеспечение управления качеством продукции;

— информационное обеспечение управления качеством продукции;

— материально-техническое обеспечение качества продукции;

— организационное обеспечение управления качеством продукции;

— технологическое обеспечение управления качеством продукции;

— финансовое обеспечение управления качеством продукции.

Управление качеством происходит на всех уровнях управления: учредители, руководители подразделений, сотрудники.

Документы, регламентирующие качество:

— Закон о защите прав потребителей (Статья 10);

— Стандарты QS 9000 «Quality system 9000» .

Управление качеством происходит на всех уровнях управления

1. Генеральный директор:

— контроль качества работы руководителей подразделений;

— контроль эффективности деятельности подразделений и компании в целом.

2. Руководители подразделений:

— контроль качества работы подчиненных;

— отслеживание эффективности деятельности подразделения.

3. Управляющие торговыми точками:

— общий контроль за деятельностью торговой точки;

— контроль результатов деятельности сотрудников.

4. Сотрудники:

— контроль результатов собственной деятельности;

— сравнение своих результатов с требованиями компании, с результатами работы других сотрудников.

Документы, регламентирующие качество:

— должностные инструкции (прописаны обязанности и требуемый уровень знаний, умений и навыков;

— бланк отчетов для подразделений, каждого сотрудника, руководителей;

— бланки расчетов эффективности (маркетинговых акций, нововведений)

— ежемесячный отчет, содержащий сравнение планов продаж и результатов от хозяйственной деятельности;

— ГОСТы на ландшафтные работы;

— договора с клиентами, где указаны сроки, уровень качество, оказываемые услуги.

За качество отвечают: каждый сотрудник, руководитель подразделения, Генеральный директор.

Процесс управления качеством включает в себя следующие этапы:

1. Определение стандартов качества по каждому бизнес-процессу.

2. Подготовка документов, содержащих данные стандарты: должностные инструкции, бланки отчетов, поиск соответствующих ГОСТов.

3. Ознакомление сотрудников с документами.

4. Обучение и аттестация сотрудников.

Максимальное предложение по услугам и товару.

Процесс разработки ассортимента товара и услуг проходит следующие этапы:

1. Анализ предложений, связанных с ландшафтными работами, на рынке.

2. Анализ востребованности данных предложений путем проведения опросов клиентов и сотрудников.

3. Предварительный расчет стоимости услуги.

4. Поиск и анализ поставщиков материалов для оказания нового вида услуги.

5.

Заключение

договора.

6. Обучение сотрудников или найм новых сотрудников.

7. Закуп материалов.

8. Продвижение новой услуги путем размещения информации на сайте компании, подачи рекламных объявлений.

Квалификация персонала.

Данная характеристика конкурентоспособности поддерживается следующим образом. Существует система мотивации персонала.

Процесс мотивации сотрудников включает в себя следующие виды стимулов:

1) материальные: денежные (заработная плата, премии, участие в прибылях и т. д.); неденежные (организация рабочих мест, медицинские страховки, предоставление льготных путевок и т. д.)

2) нематериальные стимулы: награда, благодарность начальства, продвижение по карьерной лестнице, принятие участия в управлении, приобщение к целям организации, развитие творческих навыков и умений, приобщение к корпоративной культуре Особое внимание уделяется именно нематериальным стимулам, т. к здесь к человеческим ресурсам относятся не как к издержкам производства, а как к человеческому капиталу.

Стимулы имеют характер вознаграждения, т. е. представляют определенную ценность для конкретного работника. Вознаграждение может быть внутренним или внешним.

Процесс мотивации является органической частью процесса управления.

Роль персонала в достижении цели:

— своевременное выполнение планов производства и продаж

— соблюдение технологий производства;

— соблюдение требований качества в производстве;

— клиентоориентированность в поведении сотрудников;

— стремление к профессиональному росту.

Гарантии для сотрудников со стороны организации Сотрудники компании трудоустроены официально. Трудоустройство производится сразу при поступлении на работу согласно Трудовому законодательству. Все обязательные социальные гарантии сотрудники имеют: оплачиваемые отпуска, больничные, пенсионный фонд.

Квалификация персонала повышается и поддерживается следующим образом: организация курсов по специальности; семинары и тренинги от поставщиков; поощрение и помощь сотрудникам при самостоятельном обучении.

Таким образом, формируется коллектив квалифицированных кадров и реализуются программы по мотивации персонала с целью удержания ценных сотрудников.

Максимизация прибыли Основная цель предприятия — это максимизация прибыли. Реализация данной цели рассматривается руководством компании как крайняя необходимость, позволяющая удерживать сильную конкурентную позицию.

Высокий уровень прибыли предприятия позволяет:

— вкладывать денежные средства в развитие компании;

— заниматься продвижением товаров и услуг;

— при необходимости снижать цены на некоторое время (в кризисных ситуациях, при выходе на рынок нового игрока и т. д.)

Реализация цели по увеличению прибыли осуществляется следующим образом:

— точный учет выручки и затрат предприятия;

— снижение себестоимости товара (закуп товара непосредственно у производителей, поиск поставщиков с надежными и недорогими материалами, поиск возможностей заключения договора с поставщиками на максимально низкие цены).

Таким образом, управление конкурентоспособностью компании ИП Халиманова Л. О. можем представить в следующей схеме:

Рисунок 7 — Управление конкурентоспособностью ИП Халиманова Л.О.

Недостатки системы управления ИП Халиманова Л. О.:

1. Не все параметры конкурентоспособности охвачены. Не отработаны вопросы стратегического планирования и продвижения товаров и услуг.

2. При проработке направлений работы по укреплению конкурентоспособности компании не производится стратегического планирования.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы управления конкурентоспособностью ИП Халиманова Л.О.

Для улучшения системы управления конкурентоспособностью ИП Халиманова Л. О. необходимо провести следующие мероприятия:

1. Проработать вопросы стратегического планирования.

2. Разработать систему продвижения товаров и услуг.

Стратегическое планирование В план должны быть включены следующие элементы планирования:

1. Описание предприятия и отрасли, концепция развития (основные направления развития, цели предприятия, ресурсы и их использование).

3. План производственной деятельности.

4. Финансовый план, план инвестиций.

6. Маркетинг и сбыт продукции (услуг)

7. Организационный план

8. Риски и гарантии Процесс стратегического управления можно уложить в следующую схему:

Рисунок 8 — Процесс выработки стратегии развития организации Внутренние маркетинговые исследования, приведенные в предыдущей главе, показали быстрый рост рынка. Внешние маркетинговые исследования обнаружили сильную конкурентную позицию. Это дает возможность сделать выбор нужной стратегии. Предприятию следует выбрать стратегию концентрации Байбардина Т. Н. Маркетинг в торговле: Практикум. / Т. Н. Байбардина, В. Л. Кузьменко, Г. Н. Кожухова. — М.: Изд-во Гревцова, 2012. — С.119. Она наилучшим образом соответствует целям фирмы.

Быстрый рост рынка

Рисунок 9 — Выбор стратегии развития ИП Халиманова Л.О.

Мы будем ориентироваться на следующие виды стратегии концентрированного роста:

стратегия усиления позиций на рынке стратегия развития рынка стратегия развития продукта.

Осуществляя эти стратегии, мы будем опираться на сильные стороны организации и имеющиеся возможности.

Система продвижения товаров и услуг Маркетинговые коммуникации.

Наиболее действенными маркетинговыми коммуникациями в нашем случае мы считаем стимулирование сбыта и персональные продажи Байбардина Т. Н. Маркетинг в торговле: Практикум. / Т. Н. Байбардина, В. Л. Кузьменко, Г. Н. Кожухова. — М.: Изд-во Гревцова, 2012. — С.162.

Стимулирование сбыта:

стимулирование торгового персонала фирмы (премии за продажу товаров и услуг компании) стимулирование клиентов (предоставление образцов материалов, зачеты дилерам за включение товара в номенклатуру) Персональные продажи:

персональные продажи торгового персонала ориентируются на сбыт рассылка предложений по почте.

Помимо указанных коммуникаций предполагается обязательное участие в строительных выставках.

Реклама в прессе: регулярная подача рекламных объявлений в газете «Ва-банк», журнале «Выбирай». Реклама в прессе представляет собой информирование покупателей о существующих услугах, которые предлагает ИП Халиманова Л. О. Результаты исследования подтверждают увеличение продаж на 10−30%. Это покроет расходы на рекламу и сформирует дополнительный доход.

Реклама на радио больше имеет имиджевый характер: следует рекламировать такие черты в работе фирмы как надежность, опытность, умение предложить клиенту интересные новинки за умеренную цену. Реклама на радио имеет ряд преимуществ: широкий охват аудитории, обращение к конкретной целевой аудитории, сравнительная дешевизна и оперативность, неоднократное повторение.

Помимо рекламы в прессе и на радио планируются следующие виды продвижения:

Печатная реклама — выпуск буклетов и каталогов (в ближайшие три месяца) — она даст наглядное представление клиенту об услугах компании. Как мы знаем зрительное восприятие действует более убедительно.

Различного рода акции, лотереи, возможно с компаниями из других сфер деятельности (бытовая техника, компьютрная техника и др.)

Создание сайта в интернете Создание фирменного стиля, пересмотр логотипа, создание товарного знака.

Использование наружной рекламы: штендер, яркая заметная вывеска.

Участие в выставках и ярмарках. Оно даст возможность большему количеству потенциальных покупателей узнать о фирме, собрать информацию — экономическую, техническую, коммерческую.

Выделение средств на деятельность по продвижению будет происходить по принципу выделения определенного процента от прибыли.

Заключение

По результатам проделанной работы можем сформулировать выводы.

Конкурентоспособность необходима организации для сохранения положения на рынке. Это важное понятие в деятельности любой организации. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.