Прогнозирование и планирование, как функция управления

Организационная структура ООО «WDSSPR» включает в себя семь отделов, во главе каждого из которых стоит руководитель, подчиняющийся генеральному директору. Генеральный директор в свою очередь отчитывается перед советом директоров, состоящим из представителей WDSMPI и SPRI. Структура управления предприятием может быть представлена в виде схемы (Приложение 3).ООО «WDSSPR» является прокатной организацией, чья деятельность заключается в последовательном выполнении всех мероприятия по распространению кинокартин на вверенной ей территории. Основными целями производственной деятельности ООО «WDSSPR» являются:

прогнозирование кассового результата по каждому конкретному проекту;

разработка маркетинговой стратегии по фильму;

разработка и организация мероприятий по дублированию и тиражированию кинокартины;

поиск каналов распространения фильмов;

логистика фильмокопий до места демонстрации;

участие в росписи по кинотеатрам и контроль над добросовестным и своевременным исполнением кинотеатрами обязательств;

получение и перевод прибыли материнской компании. Процесс реализации кинопродукта предполагает четкое и тесное взаимодействие между отделами ООО «WDSSPR». Так, подотчетные генеральному директору и головному офису отделы маркетинга неразрывно связаны с финансовым и техническим отделами, а так же с отделом логистики. В свою очередь финансовый отдел находится в непосредственном взаимодействии со всеми остальными отделами, в особенности с отделами продаж и финансовым отделом по работе с клиентами. Генеральный директор назначается с согласия обеих сторон. Он должен управлять Компанией в соответствии с инструкциями SPRI относительно распределения фильмов SPRI, WDSMPI относительно распределения фильмов WDSMPI и их совместные поручения относительно вопросов, которые требуют взаимного одобрения материнских компаний. Наем, зарплата и прекращением полномочий генерального директора остаются на усмотрение и подвергаются взаимному одобрению SPRI и WDSMPI. Функции управления генерального директора состоят из контроля над штатом ООО «WDSSPR», выполнения ежедневных административных функций в соответствии с политическими директивами, установленными предприятиями, а так же непосредственного прогнозирования кассового результата каждого конкретного проекта. 2.2 Разработка мероприятий по применению системы KPI в рамках существующей системы планирования

Добиться успеха в той или иной области можно, только если четко представлять себе цель, для этого в организациях применяется планирование деятельности. Однако если цель ясна, намечены способы ее достижения и даже пройдена некоторая часть пути, возникают следующие вопросы: как понять, сколько уже пройдено, нет ли отклонений от плана, возможно ли достигнуть цели в нужное время. Иначе говоря, нужны ориентиры и контрольные значения, которые позволяли бы оценивать правильность своих действий. В бизнесе инструментом для подобных измерений является система ключевых показателей эффективности (KeyPerformanceIndicators, KPI). Показатели KPI, по сути, это индикаторы соответствия уровня текущих показателей деятельности стратегическим целям компании. Задача системы KPI заключается в том, чтобы перевести стратегию компании на язык измеримых экономических показателей и обеспечить ее претворение в жизнь [1−3]. Наиболее актуально использование понятия KPI в управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;

Каждый показатель должен быть измерим;

Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя. Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса кинопроката ООО «WDSSPR». Для удобства выделения показателей изобразим процесс в нотации IDEF0 (FunctionModeling — методология функционального моделирования и графическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес-процессов. Отличительной особенностью IDEF0 является её акцент на соподчинённость объектов. В IDEF0 рассматриваются логические отношения между работами, а не их временна́я последовательность), когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Выполним алгоритм разработки показателей бизнес-процесса на примере ООО «WDSSPR».

1. Необходимо идентифицировать процесс и его результат. В случае с ООО «WDSSPR» — процесс «кинопрокат» — результат «прибыль от реализации фильма». 2.

Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал). Входы-ресурсы процесса «кинопрокат» ООО «WDSSPR»: фильмы, предоставляемые студиями для проката;

денежные ресурсы для разработки и обеспечения стратегии маркетинга;

информация о состоянии рынка кинопроката сегодня и в момент релиза. Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

сотрудники компании;

техническая обеспеченность рабочих мест сотрудников;

помещение под офис.

3. Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса):

прогнозирование кассового сбора каждого конкретного проекта;

разработки бюджета продвижения фильма;

методика выбора кинотеатра для демонстрации картины;

заключение

договоров тиражирования и логистики фильмокопий;

контроль обеспечения и размещения рекламы в кинотеатрах;

методика росписи по кинотеатрам;

контроль над добросовестным и своевременным исполнением обязательств кинотеатрами;

выполнение плана по кассовым сборам;

перечисление доли прибыли материнской компании.

4. Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом):KPI 1 — количество копий, по которым расчеты с кинотеатрами были выполнены в срок;KPI 2 = KPI 1/А х 100% - процент копий, по которым расчеты с кинотеатрами были выполнены в срок, где, А — количество всех заключенных с кинотеатрами сделок по каждой копии;KPI 3 — отклонение прогноза кассового результата от реальной выручки.

5. На основе входов процесса проката формируются показатели затрат: KPI 4 = (А хZ)/100 — затраты на маркетинг фильма, где, А — прогнозируемый бюджет продвижения, Z — процент, закладываемый на маркетинг этого проекта от прогнозируемого бюджета продвижения.

6. Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования: KPI 5 — количество срывов сроков подачи проекта бюджета и финансовых отчетов в головные офисы.

7. Показатели эффективности рассчитываются на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат или же как отношение полученных средств к затратам: KPI 6 = KPI 4 / KPI 1 — стоимость обеспечения одной копии, KPI 4 — затраты продвижения фильма, KPI 1 — количество копий, по которым расчеты с кинотеатрами были выполнены в срок;KPI 7 = А / В — наработка на копию, где, А — средства перечисленные кинотеатрами, В — весь тираж. Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана. Преимущества использования KPI в обычной деятельности компании:

планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе;

все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность [2−4]. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным. На основании приведенного выше алгоритма разработки показателей бизнес-процесса проката выделим KPI, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для ООО «WDSSPR»: отклонение прогноза кассовой выручки от фактического показателя — не более 20%;планирование затрат на маркетинг — 5% от прогнозируемогоbox-office;своевременный расчет кинотеатров в расчете на копию — 90%;своевременность расчетов и отчетности со студиями-производителями — 100%.После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. Однако необходимо заметить, что головные офисы осуществляют подобный контроль над деятельностью ООО «WDSSPR», но данная оценка мало влияет на работу компании, так как подобные измерения проводятся по окончании прокатного года и не задают параметров достижения в будущем. Эти результаты влияют лишь на уровень фиксированного бонуса (от низшего до высшего), который будет выплачиваться сотрудникам на протяжении будущего года. Заключение

Планирование является основным звеном и организующим началом всего процесса реализации целей предприятия. План нужен не только крупным и средним, но и малым предприятиям. Нормативность устанавливает требования к эффективности использования ресурсов и результатов хозяйствования. Функция планирования предполагает решение двух глобальных вопросов: какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь. С помощью планирования можно перевести фирму как систему, из исходного, базового, уровня на заданный уровень развития путем маневрирования и сосредоточения сил и средств на приоритетных направлениях своей деятельности, а также определять перспективы развития и будущее состояние фирмы. В общем случаи функции планирования следующие:

Аналитическая функция, Функция научного прогнозирования, Функция моделирования, Функция программирования, Функция организации выполнения плана. Прогнозирование — это предвидение будущего состояния внутренней и внешней среды фирмы, основанное на научных методах и интуиции, то есть это процесс обоснования количественных и качественных изменений развития в будущем. Прогнозирования, с одной стороны, предшествует планированию, а с другой является его составной частью, поскольку используется на разных стадиях плановой работы, а именно на стадии анализа среды и определения предпосылок для формирования стратегий, на стадии реализации планов. Прогнозирование по своему составу шире планирования, поскольку кроме показателей деятельности фирмы включает и данные о внешней среде. Однако между ними есть существенные различия:

в прогнозах учитывают вероятно возможные достижения научно-технического прогресса, ожидаемые и прогнозируемые, а также научные открытия, основанные на научных поисках. В планах же учитываются уже имеющиеся научно-технические открытия и достижения передового опыта, проверенные на практике;

впланов значительно выше, по сравнению с прогнозами, степень обязательности их выполнения предприятием или его подразделениями;

в отличие от планов прогнозы не содержат конкретных задач (это предсказание развития науки и техники в течение определенного времени, экономических и общественных предпосылок для этого и обусловленных ими последствий).

Список литературы

Адизес, И. К. Управление жизненным циклом корпорации / И. К. Адизес; пер. с англ. В.

Кузина; под науч. ред. А. Г.

Сеферяна. — СПб. [и др.]: Питер, 2008.

— 384. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Р.Акофф. М.: РИОР, 2005. 327 с. Ансофф, И. Стратегический менеджмент / И. Ансофф; пер. с англ.

О. Литун; под ред. А. Н. Петрова. ;

СПб. [и др.]: Питер, 2009. — 344. Кук, К. ДжМалый бизнес:

Стратегическое планирование: Пер. с англ. / К. Дж Кук. — М.: Изд. дом «Довгань», 1998. — 168. Планирование на предприятии: учеб.

пособие / Е. Н. Симунин [и др.]. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.

: Кнорус, 2008. — 336. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг: учеб. / Р.

А. Фатхутдинов. — 5-е изд. — СПб. [и др.] :

Питер, 2008. — 368. Шифрин, М. Б.

Стратегический менеджмент: учеб.

пособие / М. Б. Шифрин. — 2-е изд.

— СПб. [и др.]: Питер, 2009. — 320.