Повышение эффективности управления сервисными процессами на предприятии ООО

Взамен они получали возможность сбывать стоки и промотировать новые коллекции, давая для предложений ограниченное количество вещей. При этом потребители, которые не знали, какие модели каких брендов будут предложены на следующей краткосрочной распродаже, с большим интересом ждали писем от Vente Privee, чтобы узнать об этом и успеть купить те вещи, которые были выставлены на продажу в ограниченном количестве. Со времени своего основания Vente Privee стала многомиллиардной компанией с огромными оборотами, которую, по слухам, циркулировавшим осенью прошлого года, компания Amazon хотела купить за $ 3 млрд. «Купонаж» не привнес ничего нового в эту бизнес-модель, за исключением того, что вместо физических вещей он решил предлагать своим клиентам купоны на посещение различных мест в своем городе со значительной скидкой.

Это стало гениальным решением и разом избавило компанию от множества проблем. Во-первых, компании не нужно заботиться о хранении и доставке физических вещей — купоны прекрасно посылаются для последующей распечатки по электронной почте. Во-вторых, пользователи, покупавшие купоны, не боялись, что им пришлют что-то, что им не подойдет, ведь идти отоваривать купоны нужно во вполне офлайновые заведения. В-третьих, не нужно было привязываться ко времени доставки — покупатели купонов используют их тогда, когда им это удобно (в России этот срок варьирует от двух недель до нескольких месяцев после даты покупки в зависимости от сервиса). В-четвертых, пользователи перестали с подозрением относиться к объявляемым скидкам. Ведь если дизайнерское платье ценой $ 800 выставить со скидкой 50%, а в каком-то магазине покупатель увидит его за $ 600 без всяких скидок, то у него возникнет впечатление, что компания специально завышает первоначальную стоимость вещи, чтобы привлечь большим размером скидки. В случае с ресторанами, образовательными курсами, салонами красоты и т. д. такая ситуация невозможна, а значит, исчезает момент, который может вести к негативу и недоверию к сервису.

3.2 Экономическое обоснование предложенных проектных мероприятий

Основная коммуникация с пользователями осуществляется такими компаниями с помощью e-mail, поэтому им крайне важно сконвертировать приходящий на сайт трафик в зарегистрированных пользователей, указавших свой e-mail, на который им будут посылаться новые предложения. Практика показывает, что человек, купивший купон хотя бы раз, начинает делать это довольно часто. «В среднем перед покупкой пользователь созревает где-то в течение недели, — говорит основатель недавно открывшегося сервиса «Бигбаззи.

ру" Сергей Белоусов.— Человек сначала просто просматривает предложения, потом пробует купить, а после этого начинает покупать постоянно. По нашей статистике, люди, совершившие хотя бы одну покупку, делают в среднем три покупки в месяц" .С таким купоном возможно с большой скидкой приобрести необходимое топливо. Перед приобретением купона обязательно удостоверьтесь, что он распространяется именно на предоставление необходимых вам услуг со скидкой, а не на какую-либо другую услугу. Ведь возможен и такой вариант, что по предъявлению купона вы должны будете приобрести еще пару определенных услуг и только в этом случае получить к ним третий. В общем, тщательно знакомьтесь с условиями акции, чтобы в дальнейшем не возникло недопонимания между вами и фармацевтом. Купонные компании используют e-mail-маркетинг. Купонные предложения рассылаються предполагаемым потребителям на электронную почту. Примерно 25% трансакций совершается с помощью кредитных карт. Примерно 15% платит с помощью электронных валют и еще 15% — с помощью SMS-сообщений.Такой высокий процент SMS-сообщений, возможно, связан с тем, что основатели «Бигбаззи» руководят сервисом «Аймобилко.

ру", который давно работает с SMS-платежами. Кроме того, «Бигбаззи» на своем сайте делает упор на то, что комиссию сотовых операторов за прием SMS-платежей они покрывают самостоятельно: если человек заплатил со счета на своем мобильном 300 руб., то столько же ему и будет зачислено на счет в «Бигбаззи» .Таблица 17 — График выхода на номинальный объем продаж (в процентах от номинального) Вид продукции

Номинальный объем продаж, тыс. руб. Май2013, %Июнь 2013, %Июль 2013, %Август2013, %Сентябрь 2013, %Продукция АЗК «Газпромнефть -Северо — Запад» «Купонаж"740 559 918 В апреле 2013 года предприятие закупает все необходимые средства: сырье и материалы, заключает договоры на внедрение системы, а также договора на поставку продукции от поставщиков с использованием системы «Купонаж» — и подготавливает все для начала реализации данной. Запуск начинается с мая 2013 года. Прогнозируемые итоги продаж в 2013 году представлены в Приложении 1. Бюджет маркетинга в первый год существования фирмы составит 320 тыс.

руб. Величина затрат на каждый месяц представлена в табл. 18 и составляет 1% от выручки. Таблица 18 — Затраты на рекламу и продвижение, тыс. руб. Интервал планированиямай-июньиюль-августсентябрь-декабрь

Ежемесячные затраты 17,5035,070,0ИТОГО в год385Расходование средств будет осуществляться в следующих пропорциях: продвижение — 40%;щитовые рекламы и информационные стенды — 30%;публикации в специализированных изданиях — 30%.Правильное ведение технологического процесса является залогом производства качественной продукции. Предполагается 18% загрузки оборудования, работа в одну смену. Необходимое число рабочих в смене составляет 5 человек. Учитывая также то, что в штате по данной системе будет работать руководитель отдела внедрения и системы «Купонаж» системный администратор, веб-дизайнер, веб-программист, и контент-мастер.Основные обязанности:

1. Системный администратор: обслуживание техники, а также настройка всех параметров системы на хостинге. 2. Веб-дизайнер: дизайн, верстка, продвижение сайта в поисковых системах, повышение его популярности и посещаемости.

4. Контент-мастер: отвечает за текстовое наполнение сайта. 5. Веб-программист: изменение функциональности сайта, добавление новых возможностей, исправление ошибок и все что связано с программированием сайта. Затраты на выпуск продукции делятся на переменные и постоянные. К переменным относятся: затраты на сырье и материалы, на топливо, электроэнергию, сдельная заработная плата рабочих непосредственно занятых производством услуг. Постоянные затраты складываются из общепроизводственных (сезонный ремонт, техобслуживание оборудования, уборка территории), общехозяйственных (командировочные, освещение, отопление, охрана, телефон и услуги связи) затрат и затрат на сбыт продукции (реклама, почтовая рассылка).Для осуществления данного проекта необходимо инвестирование денежных средств как в основные, так и в оборотные активы. Характеристика производственных и прочих площадей, необходимых для осуществления проекта, отражена в табл. 19. Таблица 19 — Краткая характеристика площадей, используемых для реализации проекта

Наименование Площадь, кв. мОписание

Административные помещения30Офисное помещение

ИТОГО80При расчете требуемой офисной площади учитывалось, что численность административно-управленческого персонала (АУП) и инженерно-технических работников (ИТР) составляет, соответственно, 2 человек, а норма площади на одно рабочее место АУП и ИТР — 9 кв. м и 6 кв.м. Вследствие того, что часть инженерно-технический персонал большую часть рабочего времени проводит вне офиса, при расчете площади административных помещений поправочный коэффициент можно взять в размере 2,4.В связи с тем, что инвестиционный проект осуществляется на действующем предприятии, то инвестиции в основные средства направлены на создание системы «Купонаж». Для расчета стоимости инвестиций в оборотные средства следует определить величину необходимых производственных запасов. Для этого рассчитывается два параметра: норма оборотных средств (в днях) и среднедневная потребность по каждому виду сырья, вспомогательных материалов, топлива, покупных полуфабрикатов и комплектующих. Норма оборотных средств для сырья и материалов представлена в табл. 20. Таблица 20 — Определение норм оборотных средств по материальным производственным запасам, дней

Наименование сырья и материалов

Транспорт-ный запас

Текущий склад-ской запас Страховой запас

Итого норма обо-ротных средств

Расходные материалы для оргтехники и канцтовары5 151 030

Результаты расчетов потребности предприятия в оборотных средств по запасам сырья и материалов представлены в табл. 21. Данная таблица заполнена до периода выхода на проектную мощность. Таблица 21 — Определение НОС по материальным производственным запасам (тыс. руб.)Наименование сырья и материалов

Апрель2013

Май2013

Июнь2013

Июль2013

Август2013

Сентябрь2013

Загрузка производственных мощностей, %55 101 020

Расходные материалы0,0050,0050,100,00100,200,00Итого норматив оборотных средств, тыс.

руб.0,0050,0050,100,00100,200,00Размер инвестиций в оборотные средства по запасам отражен в табл. 22. Таблица 22 — Определение величины инвестиций в оборотные средства по запасам Наименование показателя

Апрель 2013

Май 2013

Июнь 2013

Июль 2013

Авг 2013

Сент 2013

Загрузка производственных мощностей, %55 101 020

Норматив оборотных средств в запасах сырья и материалов, тыс. руб.

0,0050,0050,100,00100,200,00Инвестиции в материальные производственные запасы, тыс. руб.

0,0050,0050,100,00100,200,00Кроме инвестиций в оборотные средства по статье запасы сырья, материалов, комплектующих и топливу, предприятие будет формировать финансовые активы: налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторскую задолженность и минимальный остаток денежных средств. Минимальный размер остатка денежных средств должен обеспечить возможность осуществления текущих платежей на трехдневный срок работы предприятия при предположении о равномерности их распределения в течение интервала планирования. В результате реализации инвестиционного проекта на действующем предприятии будет произведен прирост заработной платы. Штат производственного персонала представлен в табл. 23.

1. Системный администратор: обслуживание техники, а также настройка всех параметров системы на хостинге. 2. Веб-дизайнер: дизайн, верстка, продвижение сайта в поисковых системах, повышение его популярности и посещаемости.

4. Контент-мастер: отвечает за текстовое наполнение сайта. 5. Веб-программист: изменение функциональности сайта, добавление новых возможностей, исправление ошибок и все что связано с программированием сайта. Таблица 23 — Штатное расписание

НаименованиеЧисленность, чел. Оплата персоналу, тыс. руб./мес.Административно-управленческий персонал

Системный администратор125ИТОГО (АУП)120Инженерно-технический персонал

Веб-дизайнер120Веб-программист120ИТОГО (ИТР)240Промышленно-производственный персонал

Контент-мастер217ИТОГО (ППП)234ВСЕГО персонал1194

Основные этапы реализации проекта и время их осуществления представлены в таблице 24. Таблица 24 — Календарный план-график реализации проекта

Наименование этапа

Апр2014

Май 2014

Июнь 2014

Июль 2014

Авг 2014

Сен 2014

Окт 2014

Организация финансирования

Подготовка рабочего проекта

Заказ и доставка оборудования Внедрение системы

Ввод системы в эксплуатацию

Проведение компании по продвижению

Выход на номинальный объем производства

Реализация данного инвестиционного проекта потребует осуществления инвестиционных вложений в размере 36 909 тыс. руб. Инвестиции направлены на приобретение основных средств, финансирование оборотных средств (текущих активов, финансовых активов), покрытие текущих убытков. Перечень необходимых капитальных вложений представлен в таблице 25. Таблица 25 — Инвестиционный план проекта, тыс. руб. Наименование показателей

Апрель 2014

Май 2014

Июнь 2014

Июль 2014

Авг 2014

Сент 2014

Потребность в финансировании инвестиций, в т. ч.: - создаваемые/ приобретаемые внеоборотные активы50,000,000,000,000,000,00- финансирование оборотного капитала217,881 450,62 215,651 461,34 430,912 923,46- финансирование текущих убытков129,440,000,000,000,000,00ИТОГО потребность в финансировании397,311 450,62 215,651 461,34 430,912 923,46Планирование деятельности «Газпромнефть -Северо — Запад» по внедрению системы «Купонаж» с апреля 2013 по 4 квартал 2016 года. Первый год работы предприятия рассматривается по месяцам, последующие — по кварталам. Все денежные расчеты ведутся в рублях без учета инфляции. Налоговые отчисления осуществляются по налогу на добавленную стоимость, на прибыль, по страховым взносам. При оценке эффективности операционной (текущей) деятельности обязательными для расчета являются следующие показатели:

рентабельность продаж (коммерческая маржа);коэффициент трансформации. Оценка эффективности проекта представлена в табл. 26 и табл. 27. Таблица 26- Оценка эффективности проекта

НаименованиеВеличина, тыс. руб. Доля, %Основные показатели инвестиционной деятельности:

Требуемые инвестиции всего, в т. ч.:3 235,75 100инвестиции в основные средства и нематериальные активы50,002инвестиции в оборотные активы на «инвестиционном этапе»

3 056,3194финансирование убытков операционной деятельности на инвестиционном этапе129,444справочно: инвестиции в оборотные средства за весь горизонт планирования (с учетом возмещения НДС)3 056,3194

Основные показатели финансовой деятельности:

Источники финансирования инвестиций, в т. ч.:3 235,75 100

Собственные средства1 326,6641дополнительные вложения в уставный капитал200,006самофинансирование (чистая прибыль и амортизация)

1 126,6635

Заемные средства1 909,0959кредиты банков0,000кредиты поставщиков1 909,0959

Основные показатели операционной деятельности после выхода на проектную мощность (в среднем за год):Выручка5 589,94 100

Маржинальный доход4 869,0387EBITDA2 920,1252

Амортизация-0Чистая прибыль2 335,5042

Таблица 27 — Основные показатели устойчивости и эффективности проекта

НаименованиеЕд. измерения

ЗначениеОсновные показатели устойчивости и эффективности:

Точка безубыточноститыс. руб. в год2 237,5 Минимальный размер коэффициента покрытия долгосрочных обязательствраз10,00 Максимальный размер коэффициента задолженности%87%Срок окупаемости (PBP)лет1,25 Рентабельность инвестиций (RoI)% в год72,1%Чистый дисконтированный доход (NPV) на конец горизонта прогнозирования (1 кв.2016) при дисконте 12% в год тыс. руб.

9 293,6 Внутренняя норма доходности (IRR) на конец горизонта прогнозирования (1 кв.2016)% в год223,7%При реализации данного инвестиционного проекта возможно возникновение различных коммерческих рисков:

непредвиденное снижение объемов продаж в сравнении с намеченными, что уменьшает масштаб всей операции и увеличивает расходы на единицу объема реализуемого товара; потери качества товара в процессе обращения (транспортировки, хранения), что приводит к снижению его цены; повышение издержек обращения в сравнении с намеченными в результате выплаты штрафов, непредвиденных пошлин и отчислений, что приводит к снижению прибыли предпринимательской фирмы;

ошибка в прогнозах сбыта продукции. Для снижения коммерческих риска необходимо систематически изучать рынок, создавать дилерскую сеть, вести соответствующую ценовую политику, изучать общественное мнение, разработать фирменный стиль и рекламу фирмы и ее товаров. Несмотря на то, что многие рынки России являются быстроразвивающимися, темпы роста продаж компаний, которые их представляют, невелики, более того, некоторые фирмы испытывают трудности с получением запланированной прибыли. Чтобы изменить подобное положение, современные организации начинают применять в системе управления такие модели, которые позволяют разбивать деятельность отдела продаж на конкретные этапы, представляющие собой взаимосвязанные процессы. Для контроля процессов разрабатываются комплексы показателей, предназначенные для всесторонней оценки текущей ситуации и прогнозирования развития событий в будущем.

На практике каждая компания самостоятельно определяет их набор. Однако часто фирма ограничивается контролем выручки от реализации продуктов, исследованием уровня дебиторской задолженности и оценкой работы менеджеров по продажам, которая необходима для начисления им зарплаты. Если же подходить к вопросу контроля стратегически, то следует проверять не только финансовые показатели и деятельность персонала, но и отслеживать ситуацию на рынке, особенно поведение потребителей (клиентов), изменение их требований к товарам и услугам поставщиков. Для комплексной оценки своего положения на рынке некоторые российские компании применяют сбалансированную систему показателей (ССП), широко распространенную в практике западных фирм. Представив все функции отдела сбыта в виде комплекса взаимосвязанных процессов и определив наиболее важные для потребителей факторы, можно создать модель управления процессом продаж на основе ССП. KeyPerformanceIndicators (KPI) — это набор показателей, выражающих то, что имеет компания на данный момент, и то, каким образом она может предложить потенциальным и реальным клиентам свои товары и услуги. С помощью этих показателей оценивается уровень совершенства организации и управления процессом продаж предприятия. В условиях высокой конкуренции фирма-продавец должна знать, какие KPI позволят ей привлечь к сотрудничеству новых клиентов и развить работу с уже существующими потребителями. Проблема состоит в определении того, какие показатели нужно выбрать для управления продажами и будут ли они достаточными для объективной оценки ситуации. Одним из путей разрешения возникших вопросов является использование сбалансированной системы показателей, в которую можно встроить KPI. В работе Д.

Нортона и Р. Каплана ССП представляет собой набор индикаторов, распределенных по четырем блокам (перспективам): [3]1) финансовая перспектива характеризует место компании на рынке с точки зрения собственников (инвесторов); анализ показателей данной перспективы дает возможность оценивать финансовое положение фирмы;

2) рыночная перспектива позволяет увидеть предприятие с позиции клиентов; показатели, находящиеся в данном блоке, помогают выявить сильные и слабые стороны компании, а также ее преимущества перед конкурентами;

3) перспектива «Процессы» дает возможность проанализировать то, каким образом организованы бизнес-процессы фирмы, и то, способствуют ли они увеличению ее рыночной силы и стоимости в первую очередь за счет роста нематериальных активов (бренда, деловой репутации и пр.);4) перспектива «Обучение и рост» позволяет оценить персонал по различным критериям (в дальнейшем это даст возможность улучшить работу компании).В рамках модели ССП четыре упомянутых блока связаны между собой стратегической причинно-следственной цепочкой: «сотрудники — бизнес-процессы — клиенты — финансы компании». На рис. 3 показан алгоритм системного управления бизнес-процессом продаж с помощью KPI и ССП. Рисунок 3 — Графическая модель системного подхода к управлению продажами

Как следует из рис. 3, для реализации системного подхода к управлению продажами прежде всего необходимо сформулировать стратегию сбытовой деятельности. Она формируется на основании стратегических целей компании и в зависимости от состояния рынка может иметь два направления:

1) увеличение объема продаж за счет поиска новых клиентов (если рынок растущий);2) увеличение объема реализации за счет роста доли продаж в общем объеме закупок клиентов фирмы (если отсутствует рост рынка).В зависимости от выбранной стратегии соответствующим образом строится работа сбытовой структуры компании. Успешная реализация стратегий в области сбыта зависит от того, как организована работа продавцов и других сотрудников, обеспечивающих обслуживание клиентов компании. Отдел продаж (сбыта) является элитным подразделением в организационной структуре фирмы. Это единственный отдел, который приносит предприятию деньги. Клиенты, имея множество предложений по поставкам товаров одного и того же качества примерно по одинаковым ценам, выбирают поставщика, у которого отлажены все бизнес-процессы взаимодействия е: покупателями. Последним должны быть понятны бизнес-процедуры процесса продаж поставщика, с тем, чтобы они могли планировать свою деятельность, направленную на получение коммерческого результата. Стратегическая карта компании, составленная в рамках разработки сбалансированной системы показателей, дает четкое и ясное представление о корпоративной стратегии компании. Но может случиться так, что цели, сформулированные в данной стратегической карте, могут по-разному интерпретироваться различными подразделениями компании, и кроме того, может возникнуть непонимание того, какие подразделение несут ответственность за достижение тех или иных целей. Но существует способ разрешения данной проблемы — процедура каскадирования, подразумевающая разработку сбалансированной системы показателей для конкретного подразделения компании и декомпозицию общефирменных целей и показателей на цели и показатели на функциональные отделы компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Системные изменения в экономической системе России на всех уровнях ее управления в последние два десятилетия привели к тому, что национальное хозяйство включилось в мировые процессы сервизации экономики, и, как следствие, сфера услуг стала выполнять функции системообразующего характера.

В этих условиях меняются сущность, содержание и характер сферы услуг и, соответственно, ее влияние на воспроизводство человеческого капитала. С другой стороны, появилась принципиально новая для отечественной экономики категория «человеческий капитал», производство и развитие которого в принципе обязаны функционированию сферы услуг, в том числе социальных услуг. Глубокие и глобальные трансформационные процессы в национальной экономике за годы переходного периода привели к тому, что в нашей стране формируется новая экономическая модель, которая по своей сущности, содержанию, структуре и организации функционирования является более сложной, чем модель экономики «советского» образца. В этих условиях в национальных хозяйственных системах сфера услуг начинает выполнять многоцелевую функцию, важнейшей составляющей которой является воспроизводство человеческого капитала. Сфера услуг охватывает разные отрасли и сектора экономики.

Кроме этого, ее функционирование во многом определяется межпредметными и межрегиональными связями. Поэтому в связи с комплексностью и многоаспектностью понятия «сфера услуг» ее субъекты имеют разнокачественные характеристики, целевые установки и поведенческие мотивы деятельности. Все это в определенном смысле осложняло разработку темы данного исследования. Становление и развитие теории человечеекого капитала связано почти с полувековой историей экономической науки. За этот период менялись содержание категории «человеческий капитал», его компоненты. Это, в свою очередь, не могло не повлиять на появление новых концепций человеческого капитала и переосмысление старых. Трансформационные процессы развития социально-экономических систем не могли не повлиять на постоянное развитие теории человеческого капитала, изменение воззрения ученых и практиков в области реализации концепций человеческого капитала на всех уровнях управления экономикой. В условиях инновационного производства, информационного общества, социально-ориентированного рынка, сервисной экономики человеческий фактор рассматривается в качестве основного фактора экономического роста и социального развития. С этих позиций процессы управления расширенным воспроизводством человеческого капитала в социально-экономических системах разных уровней становятся основополагающими в повышении эффективности их функционирования. Трансформационная сущность переходной экономики не могла не «оставить в наследство» ряд серьезных социально-экономических проблем глобального характера, которые, с одной стороны, распространяются на протекающие процессы в сфере услуг, а с другой связаны с демографическими характеристиками национального хозяйства всей страны и регионов. Объективная оценка этих проблем, выявление глубинных причинно-следственных связей во влиянии сферы услуг на человеческий капитал, его количественные и качественные характеристики создают реальные условия для выявления действенных управленческих воздействий на сферу услуг в процессах воспроизводства человеческого капитала. Прогнозирование спроса в сфере социальных услуг, в том числе платежеспособного спроса в рамках реализуемых социальных услуг, создает условия для регулирования:

макроэкономических диспропорций в сфере социальных услуг на макрои мезоуровнях управления экономикой;

— межрегиональных, межотраслевых и межсекторальных связей в сфере услуг и ее инфраструктуре;

— государственной и региональной социальной политики. Информационное обеспечение управления сферой социальных услуг впроцессах воспроизводства человеческого капитала основано на оценке индикаторов развития социальной сферы во взаимосвязи с развитием количественных и качественных характеристик человеческого капитала. Оценка социальной эффективности сферы социальных услуг включает расчет:

потенциального потребителя социальных услуг по видам;

— процента реального потребителя социальных услуг от потенциального;

— степени удовлетворенности реального потребителя существующим предложением социальных услуг и их качеством;

— тенденций изменения объема и структуры потребления социальных услуг в динамике в региональном разрезе, но признаку социальной стратификации совокупного потребителя;

— секторальной структуры социальной сферы (в том числе тенденций в изменении масштабов секторов в динамике).Работоспособность сервисных моделей сбыта в первую очередь определяется готовностью руководства предприятия на практике применять основные принципы сервисного обслуживания. Для этого необходимо совершенствовать организацию и управление предприятием в следующих направлениях:

ревизия целей и задач предприятия с позиций сервисного обслуживания и с перспективной ориентацией на превращение маркетинга из функции сбыта в идеологию фирмы;

совершенствование средств и способов управления сбытом, включая использование сервисного моделирования материальных, финансовых, трудовых и информационных потоков;

совершенствован не системы внутрифирменной информации, повышение гласности и прозрачности управления, усиление позитивной мотивации работников и обшей ориентации производства на удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

перестройка стиля работы руководителей и совершенствование управленческого мышления, отказ от мышления категориями дефицитной экономики и освоение идеологии рыночно ориентированного производства;

вовлечение работников в управление предприятием, создание атмосферы сотрудничества между руководством и исполнителями, а также между коллективами различных подразделений предприятия:

непрерывное повышение квалификации кадров, как для технического перевооружения производства, так и для успешной борьбы на конкурентных рынках. Для стимулирования сбыта в проекте предлагается ООО «РАТЕХ» ввести систему «Купонаж». Система «Купонаж» — сервис скидок. С помощью сервиса пользователи могут получать скидки, которые можно активировать исключительно при условии, если ими заинтересуется определенное минимальное количество участников программы. Для получения скидки необходимо купить купон на сайте ООО «РАТЕХ» распечатать его и предъявить продавцу. Реализация данного инвестиционного проекта потребует осуществления инвестиционных вложений в размере 36 909 тыс. руб. Инвестиции направлены на приобретение основных средств, финансирование оборотных средств (текущих активов, финансовых активов), покрытие текущих убытков. Список используемой литературы

Бауэрсокс Д., Клосс Д., Логистика. Интегрированная цепь поставок/ второе издание, «Олимп-бизнес» Москва 2010, 632с., стр/ 73. Буйлин А. В. Моделирование интегрированных логистических производственных систем для фармпроизводств. Ремедиум № 6, 2008

Гусарова Л. В. Анализ деятельности некоммерческих организаций// Бухгалтерский учет. — 2010. — № 1.

— С. 10−15.Денисова М., Бучина А., Шарафанович А. Госпитальный рынок 27. Домнина СВ. Приобретение ПС на условиях лизинга. — М.: АСМАП, 2006.

— 52 с. Дыбская В. В. Управление складирование в цепях поставок. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. — 720 с. Дыбская В. В. Васюкова В.В. Принципы и практический опыт разработки сбалансированной системы показателей логистики для торговой компании // Логистика и управление цепями поставок, № 1(18), 2007.

— С.5−26.Клочков А. К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. — М.: Эксмо, 2010. — 156 с. Комаров И. К. Инвестиции и рынок.

— М.: Знание, 2011. — 64 с. Кормишова А. В. Эффективность использования капитальных вложений в автомобильный транспорт. — М.: Изд. МИУ, 2010. ;

43 с. Кулик А. Фирма «РКР»: в бизнесе важен комплексный характер. // МАП.

— 2008.-№ 1.-С. 16. Лифиц И. Ф. Конкурентоспособность товаров и услуг: Учебное пособие. — М.: Высшее образование, 2007

Луканина Т. Плечом к плечу. // МАП. — 2009. — №

3. -С.4−8.Логистика: Учебник. Полный курс MBA / под ред. В. И. Сергеева, — М.: Эксмо, 2008.

— 944 с. Младенцев А. Моноканальная дистрибьюция — глобальный тренд фармрынка. Ремедиум № 6, 2010

Перминова В. Сближение Европы и России меняет отечественную фармдистрибьюцию. Ремедиум № 6, 2010

Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (Официальное издание). — М., 2009

Стратегическое управление логистикой/ Д. Сток, Д. Ламберт, перевод с 4-го английского издания, Инфра-М, 2008, 797с. Хайкин М. М. Управление сферой услуг в развитии человеческого капитала. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 159 с. Пласкова Н. С. Стратегический и текущий экономический анализ: учебник.

— 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Эксмо, 2010.

— 640 с. Савицкая Г. В. Экономический анализ: учебник — М.: Новое знание, 2010. -

651 с. Савицкая Г. В. Экономический анализ: учебник — 14-е изд., испр. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 649 с. Седов В. В. «Экономическая теория: Введение в экономическую теорию. Часть 1.» Челябинск 2010. -

116 с. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент. Теория и практика. — М.: Перспектива, 2010. -

656с.Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 352 с. Шиткина И. С. Предпринимательская деятельность некоммерческих организаций.

— М.: Март, 2009. — 311с. Теория экономического анализа / О. Н. Гальчина, Т. А. Пожидаева.

— М.: Дашков и К, 2010. — 240с. Экономический анализ. Учебник для ВУЗов / Л. А. Головнина, О. А. Жигунова. — М.: Кно

Рус, 2010. — 400с. Экономический анализ / Л. Е. Романова, Л. В. Давыдова, Г. В. Коршунова. — СПб.: Питер, 2010. — 336с. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник. /

Л.Г. Скамай, М. И. Трубочкина. — М.: Инфра-М, 2010. — 304 с. Эффективные технологии управления финансовыми потоками предприятия. Материалы консультационного семинара. М.: Бизнес-Семинары, 2010.

— 136 с. Добровольский В. «Грузовой транспорт сегодня» URL:

http://www.logistika-prim.ru/sites/default/files/42−43₂.pdf — (дата обращения — 14.

01.2014)Приложение Наименование продукции (работ, услуг) Размерность

АпрельМай

ИюньИюль

АвгустСен-тябрь

ОктябрьНоябрь

Декабрь123 456 789

Продажа продукции

Загрузка%0%5%5%9%9%18%18%18%18%Объем продаж-0,00 1,00 1,00 2,00 2,00 4,00 4,00 4,00 4,00 Цена 0,00 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00 Выручкатыс. руб.

0,350,00350,700,00700,001 400,001 400,001 400,001 400,00