Лидерство и руководство

Теории лидерства и менеджмент

Черты лидера

Возможно определить лидерство через силу воздействия. Имеется попытка захватить лидерство, если А пытается подчинить В. Имеется успешное лидерство, если А подчинил В. Имеется эффективное лидерство, если А удовлетворяет мотивы В.

Левинстон разработал перечень качеств эффективного лидера. Рассмотрим их.

• 1. Врожденное стремление к управлению людьми вне зависимости от вознаграждения:
  • а) не все знает сам;
  • б) ставит в известность подчиненных;
  • в) скучный груд превращает в творческий.
• 2. Уверенность в себе.
• 3. Умение ценить время подчиненных.
• 4. Требовательность и строгость.
• 5. Умение поощрять и наказывать.
• 6. Вежливость и приветливость.
• 7. Чувство юмора.
• 8. Умение говорить и умение молчать.
• 9. Интерес к подчиненным.

Лидеру необходимы особые черты: интерес к работе, наличие организаторских знаний и умений. Стремление к лидерству возникает, как правило, с раннего возраста.

Под организаторскими умениями в данном случае понимается:

• — способность находить путь к решению проблемы;
• — умение подобрать и расставить людей;
• — умение отдавать распоряжения;
• — умение увлечь других предстоящей работой;
• — умение влиять на других.

Руководство и лидерство

Лидер менее стабилен, чем руководитель. Лидер (организатор, вдохновитель) в первой функции организует деятельность и исполнение, а во второй — ставит задачу в соответствие с групповыми целями и нормами.

Лидерство — это психологическое влияние, основанное на принципах свободного общения и подчинения. Руководство — воздействие, основанное на официальных правах. Уманский предложил свою типологию лидеров: инициатор, исполнитель, эмоциональный настройщик, умелец, критик.

Функция лидера в группе необходима для интеграции мотивов ее членов. Она предполагает ведущее положение в целевой функции группы, центральное место в решении ее проблем и высокий личный рейтинг.

Модель успешного руководителя (Б. Басс)

Если подчиненный хорошо справляется с заданием только из-за давления руководителя, тот успешен, но не эффективен. Если же подчиненный справляется из-за внутренней мотивации, организованной руководителем, тот и успешен, и эффективен.

Если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле, если его цель — быть эффективным — на персональной (неформальной) власти и общем контроле.

Концепция страха и любви (А. Этциони)

Руководитель должен учитывать и любовь, и страх. Иногда полезно жертвовать краткосрочными отношениями (любовь) ради долговременного уважения (страх), но быть осторожным, чтобы страх не перешел в ненависть.

Модель появления внутренней социальной структуры по Дж. Хомансу

Модель (рис. 5.1) включает три основных элемента: задание, взаимодействие и установка.

Рис. 5.1. Модель появления внутренней социальной структуры по Дж. Хомансу.

Сот рудники получают задания от руководителя. Выполняя их, они налаживают взаимодействие, результатом которого являются симпатии, антипатии, чувства, установки. Чем чаще взаимодействия, тем сильнее установки. И наоборот.

Чем длительнее взаимодействия, тем тождественнее установки, тем сотрудники более похожи. У них возникают общие нормы — то, чем они вместе дорожат. Нормы выполняются тем лучше, чем более сплочена группа. Нормы могут выполняться лучше, чем формальные правила. По отношению к нарушителям могут применяться неформальные санкции. Иначе говоря, появляется внутренняя социальная структура, начинающая регулировать взаимодействие коллег.

Шкала Р. Таннепбаума и В. Шмидта

Ранее в теории управления основной акцент ставился на цели организации. Современные концепции исходят из разнообразия поведения лидера. Если проранжировать такое многообразие, получится шкала. Ее крайние полюса таковы:

• — лидер авторитарного типа, максимально использующий свою власть и минимально — свободу подчиненных;
• — лидер демократического типа, ориентированный на коллективное принятие решений, допускающий максимум свободы при минимуме власти.

Между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Теория стилей руководства по Р. Лайкерту

Реальные стили управления можно представить в виде четырех основных моделей.

Модель 1. Руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, спуская вниз уже готовые задачи. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

Модель 2. Руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но только как хозяин своих слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной.

Модель 3. Руководство проявляет большее, по не окончательное доверие к починенным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Ограниченное включение в принятие решений используется для мотивирования. Неформальная организация если и существует, то не совпадает с формальной лишь частично.

Модель 4. Характеризуется полным доверием. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Формальная и неформальная организации совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль.

Лайкерт разработал методику экспертной оценки из 20 пунктов, построенную в виде шкал. По мнению автора этой концепции, наиболее эффективна модель 4.

Техника отдачи распоряжений

Техники отдачи распоряжений исследовал Пясница. Основные причины неудач, но его мнению, таковы:

• — неправильная формулировка;
• — отсутствие мотивации или конфликт интересов;
• — недостаточная квалификация подчиненных.

Правильное распоряжение должно включать в себя:

• — ясную цель, которая будет достигнута при выполнении распоряжения;
• — имя конкретного ответственного исполнителя.

Иногда следует также:

• — разъяснить обстановку;
• — разъяснить способ взаимосвязи;
• — контролировать последовательность действий в связи с ходом выполнения распоряжения;
• — необходимо регулярное получение обратной связи о ходе выполнения распоряжения.