GAP-анализ. 
Управление изменениями

GAP-анализ, или анализ разрывов, нашедший широкое применение в качестве эффективного метода стратегического анализа, также может использоваться для диагностики проблем фирмы.

Суть метода состоит в исследовании проблемы, проявляющейся как разрыв (от англ. gap — брешь, прореха), возникающий в ходе реализации плана изменений, между теми показателями и результатами, достижение которых планировалось, и тем, что получилось в реальности.

Причины такого разрыва могут быть самыми разными. Так, американский исследователь Л. Александр, изучив 93 организации с целью определить, какие проблемы наиболее часто порождают разрыв между планами изменений и реальным их воплощением, в качестве наиболее распространенных выделил следующие:

• — осуществление изменения заняло гораздо больше времени, чем это планировалось первоначально;
• — в процессе осуществления изменения возникли серьезные проблемы, которые не были предусмотрены или проанализированы до того;
• — координация деятельности руководителей отдельных задач изменения не была достаточно эффективной;
• — во время проведения изменений возникали кризисные угрозы, что требовало отвлечения всех сил и возможностей на их преодоление;
• — навыки и способности вовлеченных в изменение работников оказались недостаточными;
• — уровень подготовки и понимания замысла изменения не отвечал требованиям;
• — неблагоприятное воздействие на осуществление изменений оказывали неконтролируемые факторы внешней среды (например, конкурентные, экономические, политические изменения и другие причины).

Задача использования метода состоит в том, чтобы заранее спрогнозировать ситуации, порождающие такие разрывы, чем потом испытывать разочарование, порожденное неудачами в осуществлении изменений. Таким образом, с помощью GAР-анализа можно найти оптимальный путь от текущего состояния к желаемому и выявить ограничения, накладываемые, среди прочего, состоянием организационных процессов, функций и структур.

Рассмотрим на примере маркетинговой задачи, как можно применять данный вид анализа для изучения и решения проблем сбыта и какие выводы можно сделать в этой связи для диагностики сложностей и проблем, с которыми, вероятно, столкнутся менеджеры при проведении изменений.

Задача состоит в том, чтобы выбрать лучшую альтернативу изменений, которые лягут в основу стратегии фирмы, нацеленной па увеличение объема продаж. При этом предстоит ответить на вопрос, какая стратегия предпочтительнее: увеличения объема продаж за счет расширения рынка или за счет захвата доли рынка? Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр (рост объема продаж), то для ее достижения можно использовать два варианта.

Во-первых, в пределах текущего объема рынка можно увеличивать продажи за счет перехвата части объема продаж у конкурентов. Но нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на увеличение доли рынка и от них надо защищаться.

Во-вторых, возможно, существует большая группа потребителей, не охваченная товарами или услугами, предлагаемыми фирмой. Если исходить из того, что все возможные потребители воспользовались товарами или услугами, производимыми фирмой и се конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно рассматривать как своеобразную миссию.

Препятствиями для осуществления плана охвата всего потенциального рынка могут быть следующие обстоятельства.

• 1. Наличие групп потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары как не обладающие определенными функциями. В этом случае может помочь дифференциация продукции, расширение продуктовой линейки.
• 2. Затрудненность доступа потребителей к товарам, так как они не могут найти их в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция и т. п.).
• 3. Недостаточная информированность потребителей обо всех важных возможностях использования продукта (этот недостаток часто устраняется рекламой).

Приведенное описание и есть GАР-анализ, который показывает, что эти обстоятельства с высокой долей вероятности станут причиной разрыва между ожидаемыми, плановыми показателями результатов изменений и фактическим положением дел после того, как изменения будут завершены. В обобщенном случае GАР-анализ включает в себя следующие этапы.

• 1. Определение текущего значения. Анализ начинается с прогноза состояния дел в компании на планируемый период с помощью методов, рассмотренных нами в данной главе (особенно полезным здесь является SWOT-анализ). Этот этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать исследуемая компания; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие проведения тех или иных изменений.
• 2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он в принципе на базе существующей технологии и практики менеджмента. Если разрыв слишком велик и его невозможно преодолеть собственными силами, то целесообразно пересмотреть выбранный план проведения изменений, либо разбить его на несколько этапов, каждый из которых обеспечивает пошаговое улучшение (инкрементализм), или растянуть процесс изменения на более длительный период времени.
• 3. Определение критерия, который впоследствии будет использоваться для анализа. Для этого следует разложить общий разрыв на составляющие, соответствующие отдельным функциональным, отраслевым, территориальным и т. п. направлениям деятельности, которые впоследствии будут ориентирами для планирования. В результате такой декомпозиции выявляются и группируются в основные категории совокупности потребностей, а каждый раздел стратегического плана представляет собой группу потребностей развития отдельных сторон и направлений функционирования организации (в частности, информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и прочие аспекты деятельности).
• 4. Набор планов для достижения целей изменений. Для планирования могут быть привлечены разнообразные внутренние и внешние стейкхолдеры организации: ее ключевые менеджеры, директора, сотрудники различных служб, дистрибуторы, поставщики, правительственные агентства и т. д. При этом может получиться очень широкий охват: стейкхолдеры, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей; стейкхолдеры, ориентированные на ПИОКР, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований.

Ознакомьтесь с примером разработки стратегии компании «Московский кондитер» на основе результатов анализа разрывов (табл. 3.2). Реализация этой стратегии предполагает проведение целой серии изменений. Здесь есть как «жесткие» проблемы, например оснащение цехов современным оборудованием, так и «мягкие», например развитие персонала компании. Следовательно, уровень неопределенности в планировании будет различным, так же как и различными будут масштабы разрыва.

Таблица 3.2. Разработка стратегии компании «Московский кондитер» на основе GАР-анализа (по А. М. Гершуну)

Разумеется, что если усилия руководства в стратегическом плане будут направлены на реализацию указанных задач (см. табл. 3.2), то можно заблаговременно минимизировать стратегический разрыв и сделать весь комплекс изменений более действенным, менее затратным. С учетом этой цели можно интерпретировать GАР-анализ как схему организационных улучшений, а также и как метод оценки состояния фирмы в плане его пригодности для осуществления этих улучшений. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий, в более сложных — потребуется задействовать внутренних и внешних консультантов, проводить тестирование решений, формировать проектные группы, анализировать различные варианты и т. д., т. е. выполнять большой комплекс диагностической и управленческой работы.

Представленные методы диагностики организационных проблем одновременно являются и методами управления изменениями, так как они позволяют выявить проблемы и определить круг задач предстоящих изменений. С другой стороны, они позволяют определить направления действий топ-менеджмента компании по развитию стратегических возможностей организации и, наконец, позволяют определить, какие изменения по силам для менеджеров и организации в целом, а какие — нет, и таким образом предотвратить непродуктивную растрату ресурсов и усилий в попытках достижения нереалистичных целей. Разумеется, различные методы неравноценны для диагностики тех или иных характеристик фирмы и возможностей проведения изменений. Одни из них могут быть более успешно использованы при решении диагностических задач определенного класса, другие — отличных задач.