Развитие стратегического управления в вертикально-интегрированных структурах

Актуальность темы

исследования. По мере экономического реформирования и реструктуризации промышленных предприятий стратегическое управление играет все большую роль в руководстве, как отдельным предприятием, так и экономикой в целом. В современных экономических условиях многие российские промышленные предприятия не имеют достаточного опыта и соответствующей информационной базы для выработки хозяйственной стратегии своего развития. В определенной степени отсутствуют и необходимые методические разработки в данной области исследования.

Экономическое реформирование предприятий будет успешным и приведет к улучшению его экономического состояния только в том случае, если на предприятии будет сформирована и осознана комплексная стратегия его развития, а в качестве первого шага — реструктуризация системы принятия стратегических и тактических решений. Именно продуманная и прошедшая определенные процедуры утверждения стратегия должна стать основой составления системы бизнес-планов и бюджетов предприятия.

История вертикально-интегрированных структур в современной России насчитывает немногим более десяти лет, которые впервые были образованы в топливно-энергетическом комплексе (ТЭК). Первые шаги на пути структурной перестройки отраслей ТЭК были предприняты Правительством СССР. После распада СССР и образования Министерства топлива и энергетики РФ ускорился процесс выработки основных направлений перестройки управления отраслями ТЭК в условиях перехода к рыночной экономике.

В настоящее время происходит формирование организационных структур крупных корпораций нового для России типа. Во многом в результате этих преобразований возможно интегрирование экономики России в мировую макроэкономическую структуру. Вертикальная интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям деятельности, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке. Изменчивость внешней среды делает процесс принятия стратегических решений несовершенным. В условиях конкуренции российского и иностранного бизнеса на существующих в России рынках постоянно ощущается острая нехватка современных знаний в сфере управления и новейших подходов к принятию эффективных управленческих решений, вследствие чего высший менеджмент вертикально-интегрированных компаний находится в постоянном поиске инструментов управления, адекватных условиям конкуренции. Кроме того, по целому ряду причин начали проявляться проблемы, в результате которых не только снижается эффективность деятельности вертикально-интегрированных компаний, но и образуется явное рассогласование между интересами головной компании, дочерних обществ и общегосударственными интересами. К таким причинам, помимо переходного периода, следует отнести не проработанность механизмов управления производством. Поэтому требуется совершенствование процессов принятия стратегических решений в области стратегического анализа и планирования хозяйственной деятельности вертикально-интегрированных компаний.

Но создание подобных структур не ограничилось ТЭК. В настоящее время уже созданы и функционируют вертикально-интегрированные компании в металлургии, пищевой промышленности и т. д. Интеграционные процессы в экономике России будут продолжаться и в дальнейшем.

Таким образом, необходимость исследования проблем развития стратегического управления в вертикально-интегрированных компаниях объясняется следующими причинами:

— во-первых, чрезвычайно быстрыми изменениями деловой среды российских предприятий, связанными с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и т. д;

— во-вторых, интеграцией промышленных предприятий и образованием современных структур корпоративного типа, как одной из важнейших тенденций развития организации и управления в конце XX — начале XXI вв;

— в-третьих, мониторингом внутренней и внешней среды в рамках стратегического управления, который является одним из факторов повышения эффективности деятельности предприятий;

— в-четвертых, недостаточной научной разработанностью проблем управления вертикально-интегрированными компаниями.

Актуальность и недостаточная научная разработанность проблемы формирования и реализации эффективной стратегии вертикально-интегрированных структур определили направленность диссертационной работы, в которой рассматривается и решается комплекс задач управленческих действий по развитию стратегического управления, что является не только актуальным, но и проблемным.

Цель и задачи исследования

Целью диссертационной работы является разработка научно-обоснованных теоретических и методических положений и рекомендаций по развитию стратегического управления в российских вертикально-интегрированных компаниях в условиях рынка.

В соответствии с поставленной целью в диссертационном исследовании были сформулированы и решены следующие задачи:

— исследовать и обобщить существующие подходы зарубежных и отечественных ученых к стратегическому управлению, и определить его сущность и значение для вертикально-интегрированных компаний;

— проанализировать эволюцию систем управления в зависимости от усложнения условий внешнего окружения;

— обобщить опыт практического применения стратегического управления в странах с развитой рыночной экономикой, выявить проблемы стратегического управления в России и обосновать взаимозависимость развития ТЭК, транспорта и судостроительной промышленности;

— систематизировать и классифицировать стратегии вертикально-интегрированной компании в зависимости от уровня управления;

— проанализировать и выявить предпосылки интеграции промышленных предприятий в вертикально-интегрированную структуру в зависимости от факторов внешней и внутренней среды;

— разработать алгоритм проведения диагностики функционирования вертикально-интегрированной компании;

— разработать модель системы стратегического управления вертикально-интегрированной компании;

— построить системную модель действия основных факторов внутренней и внешней среды на эффективность функционирования вертикально-интегрированной компании;

— разработать научно-обоснованные практические и методические рекомендации, предложения и обобщенные выводы по совершенствованию стратегического управления в вертикально-интегрированных компаниях.

Объектом исследования являются вертикально-интегрированные компании различных отраслей российской экономики.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в ходе формирования и развития стратегии вертикально-интегрированных компаний.

Методологическая, теоретическая и информационная база исследования. Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили исследования таких отечественных и зарубежных ученых как: X. Мескон, Д. Бодди, Р. Пэйтон, И. Шумпетер, В. Н. Андреев, И. А. Бланк, И.Н. ГерчиковаА.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, И. Ансофф, Р. Уотермен, М. Портер, О. С. Виханский, Г. Л. Азоев, А. П. Челенков, А. Ю. Юданов, Г. Б. Клейнер, А. А. Колобов, И. Н. Омельченко, Р. А. Фатхутдинов, И. Б. Гурков, О. Г. Макаренко, Р. Грюниг, А. И. Ильин, А. Б. Идрисов, В. П. Багов, А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин, Э. А. Уткин.

Значительный вклад в исследование теоретических вопросов стратегического управления вертикально-интегрированными компаниями внесли труды следующих отечественных ученых и практиков: Л. И. Абалкина, С. В. Алафинова, В. Ю. Алекперова, Н. Х. Атаяна, J1.M. Бадалова, З. Ю. Бажаева, Н. К. Байбакова, А. А. Баркова, В. В. Глухова, А. И. Гретченко, Е. М. Дебердиевой, Л. И. Евенко, • B.C. Ефремова, В. В. Киевича, А. А. Конопляника, М. Н. Кулапова, Л. Ф. Никулина, С. А. Попова, А. А. Прокопьева, Ф. М. Русинова, А. Р. Стерлина и других.

В основу методологии выбора экономической стратегии вертикально-интегрированной структуры положено сочетание комплексного, системного, ситуационного подходов, методы статистического и логического анализа, методы абстрагирования и моделирования.

Научная новизна диссертационного исследования:

1. Предложена авторская классификация стратегий управления предприятиями в соответствии с различными уровнями управления с целью определения типовых стратегических решений, принимаемых за основу при выборе среди различных стратегических альтернатив.

2. Выявлены и классифицированы предпосылки интеграции промышленных предприятий в вертикально-интегрированную структуру в зависимости от факторов внешней и внутренней среды.

3. Разработан алгоритм проведения диагностики эффективности функционирования вертикально-интегрированной компании, позволяющий определить ее текущее состояние, на основании которого производиться формирование стратегии развития и адаптация всей системы управления.

4. Предложена модель системы стратегического управления, позволяющая на основе целенаправленного развития систем поддержки стратегического управления обеспечить интеграцию деловой политики и стратегических программ в конкретных рыночных условиях.

5. Разработана системная модель действия основных факторов внутренней и внешней среды на эффективность функционирования вертикально-интегрированной компании.

Практическая значимость и апробация работы. Практическая значимость исследования состоит в том, что предложения, вытекающие из результатов данного исследования, могут быть успешно использованы в практике хозяйственной деятельности вертикально-интегрированных компаний различных отраслей экономики для повышения эффективности управления в условиях неопределенности внешней среды.

Применение предложенных методических рекомендаций позволит обеспечить руководителей высшего и среднего звена дополнительным инструментом при реализации процедуры принятия решений в области стратегического управления вертикально-интегрированной компанией.

Реализация основных теоретических и методологических положений, выводов и рекомендаций, сформулированных в диссертации, была осуществлена в ходе научно-практических исследований и работ, выполненных в течение 20 012 004 гг. на предприятиях группы компаний «Волготанкер».

Предварительные результаты исследования докладывались и обсуждались на:

— международной научно-практической конференции «Проблемы развития предприятий: теория и практика», Самарская государственная экономическая академия, 10−11 октября 2002 года;

— международной научно-практической конференции «Проблемы развития предприятий: теория и практика», Самарская государственная экономическая академия, 20−21 октября 2003 года;

— второй Всероссийской научной конференции «Проблемы и перспективы развития экономического и управленческого потенциала России в XXI веке», Пензенский государственный педагогический университет, 24−26 апреля 2004 года.

По теме исследования автором опубликовано 7 работ общим объемом 1,3 печатных листа.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список использованных источников, шесть приложений.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы диссертационной работы, определены ее цели и задачи, показана научная новизна проведенного исследования, его практическая значимость.

В первой главе «Теоретические основы формирования стратегического управления в вертикально-интегрированных структурах» рассмотрена сущность и роль стратегического управления, показана его необходимость на предприятиях. Проведена классификация понятий «стратегий», обобщающая труды зарубежных и российских ученых-экономистов. Изучен опыт США, Японии и стран юго-восточной Азии в области стратегического управления. Рассмотрены и систематизированы предпосылки интеграции промышленных предприятий.

Вторая глава «Совершенствование стратегического управления вертикально-интегрированной структуры» посвящена обоснованию особенности методических подходов к анализу внутренних и внешних условий функционирования вертикально-интегрированных структур, являющихся предпосылкой выбора направлений стратегического развития. Также обосновывается и предлагается алгоритм проведения диагностики деятельности корпораций. Создание и развитие корпорации, совершенствование бизнеса, повышение эффективности менеджмента должны всегда начинаться (и постоянно сопровождаться) комплексной диагностикой. Диагностика позволяет отслеживать текущее и перспективное состояние всех сторон производственно-хозяйственной деятельности с целью постоянного мониторинга места и положения корпорации на рынке, определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса, изучения кризисных ситуаций.

В третьей главе «Формирование системы стратегического управления ГК «Волготанкер» предложена концепция организации стратегического управления.

На основе предложенного алгоритма проведения диагностики был проведен анализ деятельности ГК «Волготанкер» как единой целостной системы и предложены к реализации стратегические направления развития.

Выводы, которые следует сделать в отношении общей стратегии ВИК, очевидны. Обобщающими стратегическими показателями вертикально-интегрированной компании, стремящейся к расширению своего участия на различных рынках (как внутренних, так и зарубежных), будут показатели, связанные с прибылью (или объемом продаж), причем, в первую очередь, консолидированные показатели.

Основой всех видов планирования в рамках вертикально-интегрированной структуры служит стратегическое планирование. Мы определим стратегическое планирование ВИК как систему действий и решений, принимаемых на верхних иерархических уровнях, целью которых является разработка стратегического плана холдинга на определенную перспективу, содержащего конкретные шаги по реализации стратегических задач компании.

Процесс стратегического планирования ВИК осуществляется в соответствии с принципами планирования (рис. 12.) и опирается на результаты выполнения предшествующей стадии стратегического управления — анализа и прогнозирования стратегического развития компании.

Рис. 12. Система принципов планирования холдинга.

В процессе стратегического планирования на основе имеющегося комплексного прогноза (или нескольких альтернативных вариантов) руководство ВИК осуществляет выбор определенной стратегии деловой политики, используя при этом как объективные, так и субъективные критерии, и беря на себя ответственность за дальнейшую реализацию этой стратегии. Именно осуществление выбора стратегии развития холдинга из ряда прогнозных альтернатив, имеющих различный уровень ресурсного обеспечения и различную вероятность реализации (от пессимистического варианта до оптимистического) осуществляет стыковку этапов стратегического прогнозирования и планирования вертикально-интегрированной компании.

Процедура принятия решения по выбору варианта развития ВИК, на основании которого будет построен стратегический план, может быть формализована как процедура оптимизации полезности, построенной для руководства ВИК. Эта процедура осложняется наличием ряда критериев оптимальности (причем, как указывалось, не только объективных, но и субъективных, качественных), а также осуществлением выбора в условиях неопределенности. Решение задачи многокритериальной оптимизации функции полезности холдинга в условиях неопределенности представляет собой самостоятельную проблему для дальнейших исследований.

Можно выделить следующие направления управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

— распределение ресурсов;

— адаптация к внешней среде;

— управление транспортными потоками;

— внутренняя координация;

— маркетинг;

— планирование прибыли;

— кадровая политика, включая обучение персонала.

Важнейшей особенностью является целеориентированная координация планирования на различных уровнях иерархической структуры компании или комплексное планирование. Теоретическим базисом для построения комплексной системы планирования холдинга является методология теории систем.

Место стратегического планирования в общем комплексе системы планирования ВИК показано на рис. 13. f.

S о 'Л я, а а о ч о U.

С3 е 5 о «о Я о. о г §.

Стратегический анализ и прогнозирование.

1 г.

Долгосрочное планирование производства г.

Планирован] и организащ Т) ие инвестиций ионной струк-ры.

Планирование прибыли, ликвидности, темпов роста и т. д.

Планирование доходов.

Планирование проектов развития.

Среднесрочное и краткосрочное планирование производства.

Рис. 13. Схема комплексной системы планирования вертикально-интегрированной компании.

Принципиальным является централизующая и координирующая функции, выполнявхмые в комплексной системе планирования головной компанией (часть функций, впрочем, может быть делегирована на уровень дочерних компаний). Задачи планирования основных целей и стратегического планирования (которое связано с решением текущих и краткосрочных задач подразделениями, на схеме этот уровень не обозначен) решаются непосредственно дочерними компаниями, а головной компанией осуществляется контроль и оценка результатов.

Каждый из видов планирования — стратегическое, оперативное и тактическое — связан с решением своего круга задач и своим плановым горизонтом.

Комплекс процедур, включаемых в понятие стратегического планирования, может выполняться двумя альтернативными путями: -по мере необходимости- -системно.

Первый способ весьма распространен, поскольку обычно, пока обстановка не претерпевает драматических изменений, и текущие показатели деятельности фирмы остаются в допустимых пределах, руководство не усматривает очевидных причин для изменения стратегии. При последовательном применении подобной философии менеджмента дело может вообще никогда не дойти до стратегического планирования — либо ввиду относительной стабильности внешней среды деятельности фирмы, либо, что более вероятно, в связи с неожиданным крахом последней.

Второй способ предполагает выполнение предписанных процедур в установленные сроки, независимо от наличия или отсутствия субъективных предпосылок, при этом периодичность их выполнения должна быть такой, чтобы своевременно улавливать сколько-нибудь значимые изменения состояния фирмы и условия ее деятельности и отражать в соответствующих стратегических решениях.

В современной вертикально-интегрированной компании должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее — 10 — 15 лет, иногда и более.

2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, повой технологии.

3. Тактические планы (бюджеты), регламентирующие текущую деятельность организации.

4. Программы и планы — проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Серьезной частью процесса планирования в вертикально-интегрированной структуре является определение связей стратегической бизнес-единицы с другими подразделениями корпорации и определение ее перекрестной деятельности.

Вертикальная структура организации процесса консолидации финансовой отчетности с учетом холдингового построения компании может выглядеть следующим образом. Рассмотрим в качестве примера модель холдинга с максимально расширенной организационной структурой, большим количеством дочерних и зависимых компаний, работающих в разных областях бизнеса.

Нами предлагается следующая схема многоуровневого формирования финансовой отчетности в рамках холдинга:

1-й уровень — предприятие (самостоятельный хозяйствующий элемент, дочерняя компания и т. д., выделяемая, например, по принципу независимого объекта налогообложения);

2-й уровень — дивизион (структурная единица холдинга, объединяющая предприятия и фирмы одного бизнес направления, работающие в одной сфере);

3-й уровень — холдинг (как объединение всех входящих в него групп предприятий).

Развернутая характеристика данной системы организации процесса консолидации отчетной информации в рамках холдингового объединения, с указанием основных параметров формируемой информационной базы должна представлять собой основной механизм принятия управленческих решений, объединяющий постановку целей корпорации, разработку путей их достижения (управленческих альтернатив), оценку управленческих альтернатив на основе целей концерна, а также корректировку (регулирование) планов (принятых решений) в зависимости от изменения факторов внешней среды и достижения плановых показателей. При этом, как нам представляется, система планирования корпорации должна отвечать ряду требований:

Целенаправленность, выражающаяся в стремлении к максимизации прибыли корпорации в долгосрочном периоде — исходный пункт всего процесса планирования. Формирование отдельных разделов общего плана должно вытекать из этой цели. И, наоборот, после проверки возможности ее достижения — сводиться к ней.

Целостность и полнота. Система планирования информирует менеджмент корпорации о свершившихся и будущих событиях, экономических процессах и результатах взаимодействия с внешней средой. При этом только совокупность сбалансированных планов различных аспектов деятельности отражает системное представление о событиях и процессах производственно-хозяйственной деятельности корпорации. Взаимозависимость процессов производственно-хозяйственной деятельности делает невозможным изолированное планирование отдельных производственных и хозяйственных процессов.

Структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам. С точки зрения содержания планы должны быть проблемно-ориентированными. Уровень детализации и масштабы представления должны соответствовать целевому назначению планов корпорации. По временным параметрам здесь может быть выделен контур краткосрочного (на период от года и менее) и долгосрочного (на период 3−5 лет) планирования. Отметим, что со стабилизацией экономики России горизонт долгосрочного планирования должен быть расширен до 5−10 лет.

Содержательная и временная интеграция частных планов. Организационная структура и система планирования корпорации должны соответствовать задачам, решаемым корпорацией. При этом уровень детализации плановой информации должен соответствовать задачам уровня управления. Для самих планов регламентируется регулярность их составления, а также последовательность включения временных периодов (последовательное либо периодическое планирование). Общий ход процесса планирования корпорации должен быть согласован во времени.

Гибкость, актуальность и эффективность. При изменениях внутренних и внешних факторов, определяющих производственно-хозяйственную деятельность корпорации, система планирования должна быть адекватно реорганизована. Генерируемая плановая информация должна определяться задачами управления корпорацией, а затраты на поддержание системы планирования соответствовать эффекту от ее функционирования.

Процесс реализации стратегии в вертикально-интегрированных системах.

Совсем недавно специалисты по менеджменту на первое место ставили процесс создания стратегии, которая сама по себе должна стать залогом своего успешного претворения и формулирование стратегии считалось решающим этапом менеджмента.

По нашему мнению, способность претворить стратегию в жизнь более важна, чем сама стратегия.

Зачастую между процессом разработки, формулирования стратегии и процессом ее реализации стоят барьеры, порождаемые традиционной системой менеджмента.

Преодоление этих барьеров предполагает:

— разработку и распространение стратегии;

— распределение ресурсов;

— определение индивидуальных целей и целей подразделений;

— обеспечение обратной связи.

Первое препятствие в реализации стратегии возникает, когда организация не может перевести свою концепцию и стратегию в плоскость понятных и выполнимых задач.

Со вторым барьером компании сталкиваются, когда отсутствует взаимосвязь между общими стратегическими целями и целями подразделений, а также задачами каждого отдельного сотрудника. Вместо этого деятельность бизнес-единиц фокусируется, в соответствии с традиционной системой менеджмента, на выполнении финансового бюджета. Цели подразделений и их сотрудников связаны с решением краткосрочных тактических задач, при этом полностью исключается формирование возможностей, направленных на достижение долговременных стратегических целей.

Третий барьер — отсутствие взаимосвязи между планами и размещением ресурсов, с одной стороны, и долгосрочными стратегическими приоритетами с другой. Сегодня для многих компаний перспективное стратегическое планирование и составление годового бюджета представляют собой два совершенно независимых процесса. Как следствие — распределение ресурсов зачастую никакого отношения к стратегическим приоритетам не имеет. Основные инициативы, например реинжиниринг, выдвигаются без учета приоритетов или стратегического влияния, а ежемесячный и ежеквартальный анализ деятельности предприятия сводится к объяснению отклонений между текущими и бюджетными показателями хозяйственной деятельности, а не к обсуждению промежуточных результатов достижения стратегических целей. Ответственность за это несут вице-президенты по стратегическому планированию и финансам, которые не видят путей объединения своих усилий для реализации общих целей компании.

Последний барьер на пути реализации стратегии — отсутствие обратной связи по поводу претворения стратегии в жизнь и ее «работоспособности». Большинство современных систем менеджмента используют информацию, полученную по обратной связи, о краткосрочных операционных результатах, сравнивая, как правило, реальные финансовые показатели с месячным и квартальным бюджетами. Анализу индикаторов реализации стратегии и факторов успеха уделяется очень мало внимания, если вообще не уделяется.

Большинство современных компаний организуют свою деятельность через децентрализованные бизнес-подразделения и команды, которые находятся значительно ближе к клиенту, чем большой корпоративный штат. Следовательно, воплощение масштабных программ требует стратегического соответствия и связи между бизнес-единицами, вспомогательными подразделениями и персоналом, с одной стороны, и самой стратегией — с другой.

Для большинства организаций процесс управления строится вокруг бюджета и производственного плана. Ежемесячные совещания управленческого аппарата посвящаются отчету о выполнении плана, анализу отклонений от него и выработке мер по устранению этих отклонений. Большинство предприятий используют бюджет в качестве основной системы управления для определения целей, распределения ресурсов и подведения итогов. Однако более половины изученных нами компаний подтвердили, что составление бюджета и анализ результатов происходят изолированно от процесса стратегического планирования.

Другая важная проблема, длительное время не находившая решения, состояла в трудности мониторинга долгосрочного развития компании, то есть в отсутствии адекватного механизма контроля выполнения стратегического плана.

Невозможно управлять тем, что нельзя измерить". Это основной принцип любой системы оценочных критериев, которая оказывает сильное влияние на поведение людей как в самой организации, так и вне ее. Если компания хочет не только выжить, но и преуспеть в информационную эпоху, то ее системы оценки и управления должны строиться исходя из стратегических задач и возможностей. К сожалению, при создании стратегии многие компании, ориентируясь на взаимоотношения с клиентами, ключевые конкурентные направления и собственные ресурсы, мотивируют сотрудников и оценивают результаты только по финансовым показателям.

Разработка всех видов управленческих решений невозможна без использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования.

Под показателем в современном учёте и статистике понимается количественно-качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе. Причем качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная — его размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к стратегическому планированию под показателем следует понимать меру (количественную или качественную) планового задания, придающему ему количественную или качественную определённость.

Используемая в стратегическом планировании система показателей должна отвечать определённым требованиям. К важнейшим из них обычно относят:

— единство и обязательность показателей для данного конкретного уровня планирования. Данная задача решается путём разработки перечня как утверждаемых, так и используемых для расчётов показателей;

— показатели должны обладать способностью агрегироваться и дезагрегироваться, быть сопоставимыми;

— показатели, используемые в стратегическом планировании, должны иметь чёткую меру, то есть быть определёнными, измеряемыми;

— в целом система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов функционирования планируемых объектов;

— система показателей должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования;

— показатели стратегических программ и планов должны содержать указания на конкретных исполнителей плановых заданий, то есть быть адресными;

— показатели, используемые в стратегическом планировании, должны ориентировать соответствующие объекты планирования на рост продуктивности, результативности и эффективности;

— число показателей, содержащихся в прогнозах, стратегических программах и планах всех уровней и временных горизонтов должно быть численно ограниченным.

В зависимости от связи с объектами стратегического планирования и содержанием меры, показатели классифицируются следующим образом:

— конечные и промежуточные;

— натуральные и стоимостные;

— количественные и качественные;

— объёмные и сетевые;

— абсолютные и относительные;

— утверждаемые, расчётные и информационные (справочные).

Ключевые показатели деятельности — это финансовые и нефинансовые показатели, имеющие как цифровое так и натуральное выражение, характеризующие ключевые аспекты деятельности компании или ее подразделения, используемые менеджерами для принятия управленческих решений в ходе планирования, реализации, стимулирования и контроля над процессом реализации выбранной стратегии. Классификация ключевых показателей приведена в табл. 9.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Исследование, проведенное в данной работе, позволило сформулировать следующие выводы:

1. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обуславливают возрастание актуальности концепции стратегического управления.

2. Важнейшим направлением развития современного промышленного предприятия является становление его как системы, которая эффективно сочетает в себе подсистемы нескольких направлений деятельности.

3. Задача стратегического управления состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.

4. На основе исследования различных подходов к стратегическому управлению предложена авторская классификация стратегий управления предприятиями в соответствии с различными уровнями управления с целью определения типовых стратегических решений, принимаемых за основу при выборе среди различных стратегических альтернатив.

5. Производственная инфраструктура — транспорт — имеет многосторонние связи со всеми другими межотраслевыми комплексами. Например, с машиностроительным комплексом связь прослеживается, с одной стороны, по линии обеспечения отраслей производственной инфраструктуры элементами активной части основных фондов, а с другой — по линии создания производственной инфраструктурой условий дальнейшего разделения труда в машиностроении, специализации и кооперирования производства. С топливно-энергетическим комплексом инфраструктура связана созданием условий для эффективной транспортировки все возрастающих объемов минерального топлива и электроэнергии. Отрасли инфраструктуры в свою очередь являются весьма крупным потребителем продукции машиностроения и топливно-энергетических ресурсов. Развитие инфраструктуры как сферы приложения общественного труда находится в неразрывной связи с развитием процесса общественного разделения труда и диверсификации производства.

6. Проведенный в данной главе анализ позволяет заключить, что к интеграции предприятия «подталкивают» в преобладающей степени факторы внешней среды.

7. Реорганизация системы управления дочерними обществами ВИНК является следствием трансформации структуры ее собственности.

8. На основе систематизации различных подходов к выделению элементов системы стратегического управления разработана модель системы стратегического управления, позволяющая на основе целенаправленного развития систем поддержки стратегического управления обеспечить интеграцию деловой политики и стратегических программ в конкретных рыночных условиях.

Следует особо подчеркнуть, что тактика сознательного и целенаправленного развития оперативных систем, которые обеспечат интеграцию деловой политики и стратегических программ в конкретных рыночных условиях является гарантией долговременного успеха любой компании. Системами поддержки стратегического управления вертикально-интегрированной компании являются следующие системы:

— оперативного планирования, управления и контроля;

— стратегического информационного обеспечения и документации;

— подготовки управленческих кадров, обучения их стратегическому образу мышления;

— стимулов и санкций.

Предлагаемые элементы системы стратегического управления являются комплексными, учитывающими внутрихозяйственные и рыночные условия функционирования предприятий. Они позволяют решить основную проблему всех предприятий — интеграцию стратегического управления в комплексную систему управления.

9. Разработана информационно-логическая системная модель действия основных факторов внутренней и внешней среды на эффективность функционирования вертикально-интегрированной системы, с помощью которой в дальнейшем происходит выбор оптимальной стратегии развития. Данная модель представляет собой схему действия факторов внешней и внутренней среды на экономическую эффективность функционирования предприятия через качество управления развитием предприятия как ключевого фактора.

На основе проведенного исследования факторов внешней и внутренней среды и природы экономического развития, вертикально-интегрированную систему следует рассматривать как систему социально-экономических и производственных объектов и факторов, обуславливающих функционирование целостной системы, ибо равновесное существование фирмы представляет собой сложный механизм, который определяется многими социально-организационными и экономическими факторами.

Все факторы должны иметь целевую ориентацию. Это означает взаимодействие всех факторов в единой системе для согласования целей, управления целями и достижения поставленных целей.

10. На основе разработанных модели системы стратегического управления и системной модели действия основных факторов внутренней и внешней среды на эффективность функционирования вертикально-интегрированной системы, разработан алгоритм проведения комплексной диагностики функционирования вертикально-интегрированной структуры, включающий два взаимосвязанных направления — анализ внешней среды и анализ внутренней среды. Анализ внешней среды включает в себя следующие основные этапы: анализ рынка, анализ государственной политики, прогноз дальнейшего развития отрасли. Анализ внутренней среды включает проведение организационно-управленческого, продуктового, финансово-экономического и производственно-экономического анализов.

Развитие корпорации, совершенствование бизнеса, повышение эффективности менеджмента должны всегда начинаться (и постоянно сопровождаться) комплексной диагностикой. Диагностика позволяет отслеживать текущее и перспективное состояние всех сторон производственно-хозяйственной деятельности с целью постоянного мониторинга места и положения корпорации на рынке, определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса, изучения кризисных ситуаций, на основании которой производится формирование стратегии развития и адаптация всей системы управления к изменениям.

11. Основным требованием к разрабатываемой стратегии корпорации в экономически развитых странах выступает ее согласование с общегосударственными интересами.

12. В наиболее общем виде система регулирования нефтяного комплекса и его инфраструктуры, целью которой выступает обеспечение его эффективной производственной структуры и деятельности, должна включать в себя проведение следующих основополагающих мероприятий:

— контролирование добычи нефти;

— регулирование монопольных видов деятельности;

— проведение тарифной политики на транспорте;

— проведение ценовой политики;

— проведение научно-технической политики;

— обеспечение эффективной налоговой политики, в том числе регулирование экспортно-импортных тарифов;

— разработку лицензионной системы.

13. Анализ, проведенный в процессе разработки миссии — стратегической концепции, показал, что компания может реализовать существенные резервы повышения эффективности во всех секторах своей деятельности.

14. Основными конкурентньши преимуществами группы компаний «Волготанкер» являются:

— практически монопольное положение на рынке транспортировки нефти и нефтепродуктов водным транспортом в Волго-камском бассейне, где сосредоточено подавляющее большинство перерабатывающих мощностей российских вертикально-интегрированных компаний;

— географическое положение представительств ГК «Волготанкер», которые расположены на всей протяженности транспортного коридора Север-Юг;

— наличие в структуре подразделений, осуществляющих вспомогательные функции по обеспечению хозяйственной деятельности;

— возможность применение схем трансфертного ценообразования;

— наличие собственных судостроительных и судоремонтных заводов позволяет проводить реновацию и строительство нового флота.

15. Разработаны научно-обоснованные практические и методические рекомендации, предложения и обобщенные выводы по развитию стратегического управления ГК «Волготанкер». Среди них основными являются:

— освоение и развитие существующих экономически эффективных экспортных направлений перевозок нефти;

— проведение дальнейшей реновации флота, строительство новых конкурентоспособных судов;

— увеличение доли морских перевозок с целью уменьшения влияния на эффективность функционирования природного фактора;

— создание в структуре группы компаний дочерних финансовых институтов (пенсионный фонд, страховая компания и др.) с целью накопления и дальнейшего инвестирования в развитие компании;

— переход от географического принципа управления к управлению по продуктовым линиям (судоходство, сервис, судоремонт и судостроение, обеспечение, финансовые институты).