Развитие стратегической культуры в системе инструментов стратегического управления промышленным предприятием

В настоящее время многие предприятия находятся на пути выхода из кризиса, а, следовательно, на них должны проводиться активные меры по стабилизации и оздоровлению. Для этого необходима целостная сбалансированная деятельность как самого предприятия в целях восстановления внутренней сбалансированности, так и его внешней среды. Именно стратегическое управление, на наш взгляд, призвано обеспечить достижение этой цели в условиях неопределенной и динамично развивающейся внешней среды.

Помимо внешних угроз, российские предприятия сегодня столкнулись с серьезными трудностями, которые связаны с недостатком у руководителей предприятий опыта и навыков стратегического мышления, что зачастую приводит к непредсказуемости принимаемых ими управленческих решений, носящих преимущественно оперативный, в лучшем случае тактический характер. Основной проблемой отечественных предприятий многие экономисты считают отсутствие четкой, структурированной стратегии развития, которая бы определяла перспективы их существования. Причем эта стратегия должна быть основана на комплексном, системном подходе к деятельности предприятия, формироваться на основе различных инструментах, важнейшим из которых является стратегическая культура управления. Поэтому в современных условиях экономического кризиса российские предприятия вынуждены по-новому пересматривать свои позиции на рынке, добиваясь конкурентных преимуществ.

Именно поэтому понятия «стратегия» и «стратегическое развитие» в последние годы стали особенно актуальными, а составление стратегий деятельности предприятия — панацеей от всех бед. Причем под стратегией часто понимают простейший план работы предприятия на текущий и следующий годы, или же экстраполяцию современного состояния предприятия на ближайшую пятилетку. Даже при удачном составлении стратегии развития предприятия велика доля неопределенности.

Более того, проблемы, которые мы наблюдаем затронули не только микроуровень — уровень отдельных предприятий, но и более масштабные образования — макроуровень. Многочисленные российские и зарубежные исследователи единодушно приходят к выводу, что в условиях перехода передовых стран от индустриального к постиндустриальному развитию, главным условием становления России, как мощного и конкурентоспособного государства, становится повышение ее конкурентоспособности за счет формирования инновационного типа экономики.

Модернизация и технологическое обновление промышленности, инновационное развитие и интенсивный тип воспроизводства определены Президентом РФ и Правительством РФ в качестве основных направлений развития страны.

Основой конкурентоспособности любой национальной экономики является не продукт или услуга, а правильное их позиционирование на отдельном сегменте рынка, то есть стратегическая направленность экономик отдельных государств, интеграционных группировок.

Экономический кризис вскрыл глубокие недостатки в экономике многих государств, которые уже находятся в напряжении от глобализации, давление на ресурсы и старения населения. Поэтому многие развитые и развивающиеся государства мирового хозяйства начали формировать стратегии долгосрочного (стратегического) развития своих экономик.

Таким образом, актуальность проблемы исследования продиктована объективной необходимостью методологической поддержки развития различных инструментов стратегического управления, как процесса определения будущего положения предприятия в зависимости от внешних условий деятельности и касается всех аспектов развития предприятия, отражающих миссию и видение ее существования, ее конкурентоспособности. Все это подтверждает актуальность, теоретическую значимость и практическую востребованность темы исследования.

Проблема управления организационным развитием сложная и многогранная. Существенный вклад в ее решение внесли зарубежные ученые: Р. Акофф, И. Ансофф, М. Альберт, Г. Бекер, П. Друкер, К. Дэвис, С. Закс, В Карлофф, Г. Кауфман, Г. Мюлер-Штевен, Г. Минцберг, М. Мескон, Д. Ньюстром, Т. Норберт, В. Р. Скотт, Дж. Стоунхаус, А.Дж. Стрикленд, A.A. Томпсон, К. Уэйк, э. Фрезе, P. X. Холл, Э. Штейн, Т. В. Шульц и др. Отечественные ученые В. Авдеенко, А. Аганбегян, В. Баринов, Д. Баркан, В. Денисов, П. Достанко, В. Ефремов, Е. Емельянов, Д. Коноков, В. Лисичкин, В. Мильнер, С. Пивоваров, Е. Поварницына, Ю. Порошин, Е. Резник, К. Рожков, И. Семенков, А. Смолкин, В. Спивак, В. Тарасов, Л. Тарасевич, Е. Яковенко и некоторые другие, также рассматривают проблемы организационного развития и управления им в контексте реформирования экономики.

Изучению проблем стратегического управления предприятиями посвящены труды ученых, таких как Л. И. Абалкин, А. И. Анчишкин, И.В. Бестужев-Лады, О. С. Виханский, А. П. Градов, А. Н. Ефимов, B.C. Ефремов, В. Л. Лунев, А. Н. Люкшинов, С. А. Попов, А. И. Пригожин, В. Г. Смирнова, Э. А. Уткин, В. Д. Шапиро, Ю. В. Яременко, а также зарубежных ученых и специалистов: И. Ансофф, К. Боумен, X. Виссема, П. Дойль, Б. Карлоф, Дж. Куин, Г. Минцберг, А. Томпсон, А. Стрикленд.

Наиболее изученными и освещенными в публикациях как зарубежных, так и российских ученых оказались вопросы стратегического планирования, развитие методологии и инструментария которого приобретает в современных условиях особое значение для долговременного выживания промышленного предприятия и его успешного развития. К числу авторов, раскрывших теоретико-методологические особенности формирования общей экономической стратегии промышленного предприятия, следует отнести: М. Альберта, И. Ансоффа, В. Архипова, Т. Баязитова, О. С. Виханскиого, А. П. Градова, П. Друкера, B.C. Ефремова, У. Кинга, Б. Г. Клейнера, Д. Клиланда, Ф. Котлера, С. А. Кузнецову, Д. Кэмпебела, Ж.-Ж. Ламбена, В. Д. Маркову, М.Х.

Мескона, Г. Минцберга, А. Н. Петрова, М. Э. Портера, Дж. Стоунхауса, А. Д. Стрикленда, A.A. Томпсона, Э. А. Уткина, P.A. Фатхутдинова, Д. Хасси, Ф. Хедоури, X. Хершгена, Б. Хьюстона, А. Чандлера. Исследование проблем стратегического планирования и обеспечения конкурентоспособности промышленного предприятия содержится в работах Г. Л. Азоева, P.JI. Акоффа, М. Бейкера, И. А. Бланка, O.A. Богомолова, A. J1. Гапоненко, В. В. Герасимовой, И. Н. Герчиковой, Е. П. Голубкова, В. А. Горемыкина, В.Т. w.

Денисова, П. Дойля, С. А. Жданова, П. С. Завьялова, А. Т. Зуба, Т. Иеннера, Е. В. Козловой, Э. М. Короткова, Дж. О’Шонесси, А. П. Панкрухина, А. И. Панова, H.H. Тренева, Д. Хана, Г. Хэдриха, Н. С. Яшина.

С различной степенью продвинутости проблема целеориентированного структурирования процесса разработки стратегии промышленного предприятия, развитие содержательного и инструментального наполнения которого приобретает в современных условиях особое значение для возможности формирования и поддержания высоколиквидного набора товаров и услуг, адекватного внешней среде и внутреннему потенциалу промышленного предприятия, решена в трудах отечественных исследователей М. М. Алексеевой, H.A. Анисовой, С. Анурьева, В. П. Багова, В. А. Баринова, Л. П. Владимировой, Н. И. Гавриленко, И. Н. Герчиковой, В. А. Горемыкина, А. П. Градова, В. Т. Денисова, А. Т. Зуба, С. Д. Ильенковой, Г. Б. Клейнера, О. П. Коробейникова, В. Ю. Колесова, С. А. Кузнецовой, В. Д. Марковой, Е. Н Селезнева, B.C. Ступакова, H.H. Тренева, A.A. Трифиловой, Э. А. Уткина, B. J1. Харченко, П. Читипаховяна и зарубежных исследователей — М. Альберта, И. Ансоффа, Дж.Л. Гибсона, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннели, Ф. Котлера, Д. Кэмпебела, Ж.-Ж. Ламбена, М. Х. Мескона, Р. Рэнделла, Дж. Стоунхауса, А. Д. Стрикленда, A.A. Томпсона, Л. Фаэя, Д. Хасси, Ф. Хедоури, Б. Хьюстона. Однако в экономической литературе рассмотрение вопросов разработки инструментально-методического наполнения выделяемых различными исследователями этапов формирования стратегии промышленного предприятия носит зачастую лишь фрагментарный характер или не затрагивается вовсе.

Цель и задачи исследования

Целью диссертационной является разработка теоретических, методологических и методических положений, а также практических рекомендаций по развитию стратегической культуры в системе инструментов стратегического управления на всех уровнях и в конкретных экономических условиях промышленных предприятий России.

В ходе достижения поставленной цели исследования были сформулированы и решены следующие задачи:

1. Систематизировать теоретические основы деятельности промышленных предприятий с точки зрения их стратегической направленности.

2. Разработать механизм многоуровневого стратегического развития и управления.

3. Рассмотреть особенности принятия управленческих решений как основу развития, как оперативного, так и стратегического, предприятия и его корпоративной культуры.

4. Разработать методические положения формирования стратегической культуры управления, включающей стратегию и корпоративную культуру предприятия, а также разработать методику оценки ее оптимальности.

5. Исследовать практические аспекты, тенденции и приоритеты стратегического развития промышленных предприятий.

6. Разработать концепцию стратегического развития на макрои микроуровнях и переложить эту концепцию на современные условия в РФ.

7. Разработать методические положения внедрения и организации стратегического управления в России.

Объект исследования — хозяйствующие субъекты в виде промышленных предприятий, функционирующие в стекольной, радиоэлектронной промышленности, машиностроении, самолетостроении и др.

Предмет исследования — выступают организационно-экономические отношения, возникающие в процессе развития стратегической культуры в системе стратегического управления промышленным предприятием.

Научная проблема и гипотеза. Исследование стратегического развития промышленных предприятий на настоящее время невозможно без включения в этот процесс макроуровня, то есть формирование стратегии развития конкретного предприятия вторично по отношению к формированию общегосударственной стратегии развития. Основная задача любой экономической системы — сформировать стратегическую культуру управления, которая выступает одним из основных инструментов в системе стратегического управления на микрои макроуровнях.

Научная новизна диссертации в целом заключается в том, что автором осуществлена разработка методологической и методической базы инструментов стратегического развития на макрои микроуровне, то есть создании механизма многоуровневости стратегического управления на основе системного и комплексного исследования теоретических аспектов стратегического развития предприятий.

Методологическая и информационная база исследования.

Теоретической и методологической основой исследования явились диалектика как всеобщий метод познания и абстрагирование как всеобщий метод теоретического мышления, общеэкономические законы, а также общеметодологические принципы, системный подход и комплекс методов научного познания: наблюдения и измерения, монографического, сравнительного, аналитического и синтетического, абстрактно-логического, исторического, индуктивного и дедуктивного анализа, экономико-статистических, экономико-математических моделей, прогнозирования и моделирования с использованием современных информационных технологий, труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области оценки и эффективного использования ресурсов производства, прикладного ресурсосбережения, системного анализа адаптационных и инновационных ресурсосберегающих процессов, экономической эволюции, оптимального функционирования экономики, измерения ресурсного и производственного потенциала, планирования и прогнозирования воспроизводства ресурсов, экономико-математических методов, общественно-экономических и технологических укладов производства, синергетики, резонансного возбуждения, управления НТП и др.

Информационную основу исследования составили нормативно-методические и правовые документы Российской Федерации, статистические справочники Государственного комитета по статистике РФ, информация из сети ЕЧГГЕБШЕТ, материалы, полученные в ходе самостоятельного изучения рассматриваемых проблем на промышленных предприятиях.

Логика диссертации подчинена достижению ее генеральной цели и содержание излагается по проблемному принципу, что дает возможность раскрыть сущность стратегической системы и ее влияние на управление предприятия и макрообразований.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования Состоит в том, что подробно раскрывается и дополняется на примере конкретных отраслей малоизученная проблематика стратегического развития промышленных предприятий и управление этим процессом. Полученные теоретические результаты доведены до уровня практических, методических и управленческих рекомендаций по управлению стратегическим развитием на микрои макроуровне и используются в практике деятельности российских промышленных предприятий в целях повышения эффективности их деятельности. К числу положений, имеющих практическую значимость, относятся: методические положения формирования стратегической культуры управленияметодика оценки оптимальности стратегической культуры управлениямодель многоуровневого подхода к управлению стратегическим развитиемметодические положения стратегического развития на разных уровняхмодель организации и внедрения стратегического управления.

Теоретические и практические результаты диссертационного исследования могут быть рекомендованы к использованию в учебном процессе при изложении курсов «Международный маркетинг», «Международный менеджмент», «Менеджмент организации», «Организация, техника и управление внешнеэкономической деятельностью».

На защиту выносятся следующие научные положения:

1. Уточнено понятие «развитие» — это процесс количественных и качественных преобразований, осуществляемых высокопрофессиональным и саморазвивающимся персоналом, сопряженных с преобразованием внутренних и внешних связей предприятия, в течение всего его жизненного цикла. В отличие от других определений мы не отождествляем его с инновационной деятельностью, так как в этом случае мы рассматриваем не полный жизненный цикл предприятия, а только его путь от зарождения до начала угасания. Считаем, что «развитие» подразумевает не только движение от простого к сложному, от низшего к высшему, но и по системе обратных связей к высшему с учетом устранения недостатков и принятия действенных решений по развитию. Предложено рассматривать категорию «развитие» как систему из двух противоположных процессов: прогресс и регресс, принадлежность к которым очень трудно оценить в краткосрочном периоде.

2. Подтверждено, что развитие без стратегии хотя и возможно, однако не эффективно, так как отсутствует принцип системности, комплексности восприятия и развития предприятия, а есть разрозненные разнонаправленные действия подразделений предприятия. При этом первичной является стратегия, которая определяет вектор, особенности, темпы развития предприятия. Дано авторское определение понятия «стратегия» как направленное развитие предприятия с точки зрения инновационной компоненты, в основе которой лежит сложный процесс выработки комплекса важнейших стратегических взаимоувязанных управленческих решений, нуждающийся в целеориентированном структурировании. Отличие его от других определений в том, что подразумевается координация изменений внешней и внутренней среды, при которой определяющими факторами (глобальным макрофактором) развития предприятия является изменение внешней среды.

3. Предложен многоуровневый подход к формированию стратегии: мегасистема соответствует глобальному уровнюмакросистема национальному уровнюмикросистема — фирменному уровню (уровню предприятия) — метасреда — персональному уровню сотрудника. Считаем, что культура стратегического управления — это деятельность, эффективность которой, с одной стороны, определяется воздействием остальных систем, с другой стороны, именно стратегического управление реализует системообразующее взаимодействие систем четырех уровней. Исследование деятельности предприятия, с одной стороны как системы, встроенной в системы более высокого уровня, с другой, являющейся системой, в которую встроены системы низового уровня, позволяет нам предложить следующее определение культуры стратегического управления. Культура стратегического управления — это деятельность, реализующая системообразующее взаимодействие метасистемы, макросистемы, микросистемы и метасистемы деятельности промышленного предприятия в различных формах и видах и переводящая промышленное предприятие на глобальный уровень видения, идеологии деятельности и уровня самой деятельности.

4. Предложена авторская классификация стратегий развития. Подразделяем стратегии развития на несколько видов в зависимости от уровня: макро-, мезои микро-, а также в зависимости от способов проникновения на рынок. Таким образом, комплекс стратегий можно представить как «пирамида стратегий», на высшем уровне которого находится глобальная стратегия, который позволяет комплексно, с учетом концепции многоуровневости подойти к формированию стратегии развития.

Он подразумевает не выделение отдельных стратегий субъектов экономики, но стратегическую компиляцию и выработку единого подхода к инновационному развитию. Это позволяет использовать предлагаемую нами методику итеративного подхода к формированию стратегии — методику согласования стратегии с низшими звеньями управленческой пирамиды. При этом информация движется не только сверху-вниз, но и снизу-вверх по иерархической структуре управления, что позволяет вовлечь в процесс стратегического планирования низшие слои управления и исполнителей.

5. Предложено трактовать управленческое решение — как процесс целенаправленного отбора управленческих альтернатив, имеющих социально-общественный характер, ведущий к разрешению определенных поставленных перед руководящим составом целей, путем аккумуляции информации, идущей не только от управляющей, но и по системе обратной связи, от управляемой подсистемы, дальнейшего выбора одного или нескольких вариантов принятия решений с помощью имеющихся на предприятии или временно привлеченных ресурсов и с использованием различных методов и моделей. В отличие от других определений, считаем, что решение является управленческим лишь в том случае, когда объектом, на которое направлено решение, является не только предмет, но и человек, как основной носитель знаний, или группа людей.

6. Предложены следующие стадии принятия управленческих решений: диагностика проблемы и точная ее формулировкаразработка и обоснование системы целейформулировка ограничений, принуждающих связей и критериев принятия решенийопределение возможных вариантов (альтернатив) принятия решенийопределение рисков и их оценки, ресурсная возможностьпринятие решений и его реализацияотслеживание, контроль реализации решения, его последствий и осуществление обратной связи. Каждая стадия включает ряд фаз. Первая фаза — сбор информации, втораяобработка и анализ информации, третья — обоснование полученного результата, четвертая — его проверка и пятая — обратная связь. В зависимости от метода принятия решений некоторые стадии претерпевают изменения.

7. Предложена авторская концепция управления и принятия решенийтеория X, так как на многих российских промышленных предприятиях используется своя философская теория развития бизнеса, исходя из российского историко-экономического опыта. Исходя из анализа практических аспектов деятельности отечественных промышленных предприятий, нами выделены основные черты системы стратегического планирования и организационных изменений, которые мы назвали теория X. Руководители современных отечественных предприятий пропагандируют отказ от жестких методов управления и контроля и переход к современным методикам управления. Но эти методики не стали частью бизнеса, это надстройка, которая держится благодаря власти, и воле, а также авторитарному характеру топ-менеджмента, поскольку базируются на корпоративной культуре. А это не является необходимой частью бизнеса, а в большей степени досаждающей и раздражающей большинство работников его необходимостью. Также отличительной чертой теории X является методика принятия управленческих решений на отечественных предприятиях групповым способом, которые отрицаются в теории Е, в большинстве ситуаций является оптимальной методикой качественного решения.

8. Предложена концепция формирования стратегической культуры управления, а именно привычку и осознанную необходимость мыслить не только оперативно, но и стратегически, а значит сопоставлять принятое решение с общей целью и миссией деятельности предприятия. Причем такая культура менеджмента должна применяться во взаимосвязи высшей ступени руководства и низшего уровня управления (участки, цехи, рабочие места и др.). Именно культура стратегического управления и играет цементирующую роль всей организации и ее организационной структуры. Это позволит грамотно формировать как оперативные, так и стратегические решения, то есть формировать стратегическую компоненту развития предприятия итеративным методом, как наиболее эффективным с нашей точки зрения. На основе матрицы SNW-aнaлизa нами сформирована модель качественной оценки стратегической культуры управления предприятием. В дополнение к традиционным показателям эффективности деятельности предприятия предлагается внедрить балльную оценку стратегической культуры управления.

9. Доказана необходимость внедрения системы стратегического управления в рамках отдельных предприятий для обеспечения синергетического эффекта во взаимосвязи стратегии развития на макроуровне — глобальном, уровне отдельных стран, мезоуровне — уровне отдельных отраслей, предприятий, и микроуровне — уровне отдельной личности и ее приоритетов. Таким образом, стратегию необходимо строить не только на уровне отдельных предприятий, а в первую очередь на страновом уровне (а в настоящее время и на межстрановом — уровне интеграционных группировок и т. д.), который будет доминантой в создании стратегии отдельного предприятия и индивидуальных стратегий развития личностей внутри этого государства.

10. Исходя из концепции учета по центрам затрат, часто применяемой в экономике, организационную структуру каждого отдельного государства и его промышленности как основной компоненты экономики, предложено рассматривать как совокупность линий ответственности и центров ответственности. В соответствии с этим и должна строиться система учета затрат, с помощью которой возможно оценить вклад нужного сегмента в результаты деятельности всего государства, который оценивается с помощью различных характеристик.

11. Предложено построение стратегических карт для каждого уровня и компетенций: государства, бизнес-структур, научных центров, а самое главное — для отдельного человека, как комплексной системы эффективного развития управления и получения комплексного разультата от стратегической направленности с учетом концепции многоуровневости.

12. В рамках общегосударственной стратегии развития и согласно смешанному ее варианту, как наиболее оптимальному, предлагаем использовать следующий алгоритм формирования стратегии для перспективных и высокоорганизованных отраслей. Первоначально государство при помощи методики форсайт определяет перечень приоритетных сфер развития в которые включаются основные ведущие отрасли экономики России. Предложено считать Форсайт не только технологической составляющей отдельных отраслей народного хозяйства в будущем, но и формирование общенациональной культурной среды стратегического развития, то есть стратегической культуры управления на макроуровне. Именно оно позволит сформировать согласованное видение перспектив инновационного развития у крупнейших агентов рынка, которые и определяют инновационную, технологическую, социально-экономическую среду и политику.

13. Разработаны основные этапы проведения форсайт-исследований применительно к российской действительности: диагностика проблемы и ее точная формулировкаразработка и обоснование системы целейформулировка ограничений и критериев принятия решенийопределение возможных вариантов (альтернатив) развития отраслейоценки продуктов и формирование укрупненных групп их нихконфликт между участниками группы / разрешение споров и конфликтовприход к консенсусу и формирование дорожных карт трех типов: продуктовые, технологические и проблемно-ориентированныеотслеживание, контроль и реализация решения и его последствий и осуществление обратной связи.

14. Предложено в качестве важного этапа методических положений стратегического развития на макроуровне считать создание технологических платформ. После того, как приоритетные цели сформированы на макроуровне необходимо экстраполировать их на мезоуровень, то есть уровень коммерческих предприятий, научно-исследовательских институтов и высших и средних специальных учебных заведений. Для этого разработаны и представлены основные этапы функционирования технологических платформ: определение перспективного облика отраслиразработка стратегической программы исследованиявнедрение стратегической программы исследования.

Апробация результатов исследования.

Основные положения диссертации докладывались на международных научно-практических конференциях:

— Инновационное развитие предприятий Саратовской области в условия вступления России в ВТО // Международная научно-практическая конференция «Направления и модели трансформации инновационной деятельности в контексте международной интеграции» 18−19 октября 2007 г.;

— Методы принятия управленческих решений: теория и практика современной действительности // Международная научно-практическая конференция «Экономика, государство и общество в XXI веке» в рамках VI Румянцевских чтений, г. Москва, 2008 г.;

— Управленческое решение как важнейший резерв повышения эффективности функционирования предприятия // Международная научно-практическая конференция «Проблемы социально-экономического развития промышленности в современных условиях» 22−24 марта 2008 г.;

— Особенности взаимоотношений РФ с международными финансово-кредитными организациями //Международная научно-практическая конференция «Экономика, государство и общество в XXI веке», VII Румянцевские чтения М., 2009.;

— Организация стратегического управления на предприятии // Международная научно-практическая конференция «Ценности и интересы современного общества» в рамках VIII Васильевских чтений 26 октября 2009 г.;

— Стратегическая культура управления как инновационный механизм развития предприятия // Международная научная конференция.

Инновационное общество — новая историческая эпоха цивилизационного развития" 25−28 ноября 2009 г.;

— Управление экспортным потенциалом промышленного предприятия в условиях глобализации экономики // Международная научно-практическая конференция «Актуальные проблемы таможенного регулирования и внешнеэкономической деятельности в условиях глобализации мировой экономики» 1−2 декабря 2009 г.;

— Типология стратегических организационных структур промышленных предприятий // Международная научно-практическая конференция «Развитие национальной промышленности в современном контексте: приоритеты, проблемы, регулирование», 2009 г.;

— Роль групповых решений в процессе формирования стратегии предприятия // IX Международная научно-практическая конференция «Проблемы планирования в рыночных условиях» 30 сентября — 2 октября 2010 г.;

Приоритеты развития электронной промышленности РФ // Международная научно-практическая конференция «Структурные реформы и трансформация в промышленности: перспективы и приоритеты» 10 октября 2010 г.;

Управление инновационным развитием предприятий радиоэлектронного комплекса, как основа конкурентоспособности на мировом рынке // Международная научно-практическая конференция «Россия и Европа: глобальные изменения и современное развитие» 12−14 апреля 2010 г.;

— Стратегия развития промышленного предприятия // Международная научная конференция «Современные проблемы и тенденции развития внутренней и внешней торговли» 15−23 апр. 2010 г.;

— Стекло: вчера, сегодня, завтра. // Международная научная конференция «Современные проблемы и тенденции развития внутренней и внешней торговли» 11−22 апреля 2011 г;

— Основные тенденции и перспективы развития внешнеторговой деятельности Саратовской области со странами СНГ // Международная научно-практическая конференция «Послесоветсткое пространство: перспективы международного, социально-экономического сотрудничества и партнерства», 2011 г.;

— Категория «устойчивое развитие» в теории и практике отечественных предприятий // X Международная научно-практическая конференция «Проблемы планирования в рыночных условиях» 3−5 октября 2011 г.

По результатам исследования опубликовано статей общим объемом 86,95 п.л. Из них в научных изданиях, рекомендованных ВАК РФ, 15 статей общим объемом 5,91 п.л. Опубликовано 7 монографий, в том числе 2 индивидуальных.

Структура и объем диссертации

.

Диссертация состоит из введения, пяти разделов и выводов, включает 445 страниц машинописного текста, содержит 62 таблицы, 47 рисунков.

Список литературы

состоит из 345 наименований.

Заключение

.

Проведенное диссертационное исследование позволило определить основные положения решаемой проблемы и получить следующие результаты теоретического, научно-методологического и практического характера:

1. Считаем, что концепция новой управленческой парадигмы, претерпевает значительные изменения. Первоначально задуманная, как стратегия развития фирмы в открытой экономической системе, в условиях глобализации она трансформировалась в стратегию развития более глобальных образований: государств, интеграционных группировок. Именно эти глобальные стратегии дают ключевые ориентиры для функционирования и развития малых образований: фирм, корпораций.

2. Рассмотрена и проанализирована стратегия развития России, которая рассматривает три варианта развития экономики: инерционное импортоориентированное технологическое развитиедогоняющее развитие и локальная технологическая конкурентоспособностьдостижение лидерства в ведущих научно-технических секторах и фундаментальных исследованиях. Однако в современных условиях оптимальной является смешанная стратегия, с элементами стратегии лидерства в некоторых сегментах, в которых имеются (или могут быть быстро созданы) конкурентные преимущества, но с реализацией догоняющей стратегии в большинстве секторов экономики и промышленности, параллельно с восстановлением инженерного и конструкторского потенциала.

3. Установлено, что основные показатели российской экономики в настоящее время, такие как уровень инновационной активности, затраты на единицу производимой продукции, затраты на НИОКР, отдача от реализации инновационных технологий, способность компаний к заимствованию и адаптации технологий, говорят о том, что приспособление предприятий к условиям хозяйствования происходит очень тяжело, внешняя среда недружелюбна и степень ее неопределенности крайне высока. Именно поэтому большинство предприятий идут по пути имитационного моделирования своей деятельности, то есть полному заимствованию технологической и «инновационной» компоненты у зарубежных фирм. Предприятия почти всех отраслей предпочитают прочим инновациям закупки овеществленных технологий, то есть машин и оборудования. Подобная стратегия не является по сути инновационной, это стратегия догоняющего развития.

4. Анализируя данные по экспорту/импорту услуг очевидно, что перспективным направлением, стратегией развития многих отраслей является торговля технологиями. Так, экспорт роялти и лицензий, инжиниринговых услуг растет заметными темпами, а начинающийся бум модернизации может позволить российским предприятиям еще в большей степени увеличить объемы предоставляемых услуг. Однако активность российских заявителей на зарубежных рынках невелика. Число патентных заявок, подаваемых отечественными заявителями за рубежом, лишь в два раза превышает число заявок, подаваемых в стране, что свидетельствует о низкой конкурентоспособности отечественных разработок, слабости позиций отечественного технологического бизнеса на международных рынках.

5. Предлагаем рассматривать категорию «развитие» как систему из двух противоположных процессов: прогресс и регресс, принадлежность к которым очень трудно оценить в краткосрочном периоде. Концепция эффективного развития промышленного предприятия является отличительной чертой активной стратегии, разрабатываемой для расширения сфер предпринимательской деятельности. Развитие предприятия это динамический процесс решения проблем взаимодействия предприятия как социально-экономической системы с внешней и внутренней средами для обеспечения его соответствия изменчивости спроса и различным рыночным возможностям с целью повышения конкурентоспособности.

6. Установлено, что необходимым условием конструктивного, целенаправленного развития, в независимости от его типа (эволюционного или революционного) является грамотно сформулированная и освоенная на практике стратегия. Развитие без стратегии хотя и возможно, однако не эффективно, так как отсутствует принцип системности, комплексности восприятия и развития предприятия, а есть разрозненные разнонаправленные действия подразделений предприятия. Первичной является стратегия, которая определяет вектор, особенности, темпы развития предприятия, инновационность экономики. Выявлены основные трудности отечественных предприятий, которые связаны в основном с отсутствием стратегического мышления.

7. Считаем, что в основе стратегии на сегодняшний момент развития мировой экономики и глобализации хозяйственной жизни лежит инновационный процесс. Так, стратегия — это направленное развитие предприятия с точки зрения инновационной компоненты, в основе которой лежит сложный процесс выработки комплекса важнейших стратегических взаимоувязанных управленческих решений, нуждающийся в целеориентированном структурировании. Стратегия предприятия — это направленная деятельность предприятия, целью которой является координирование изменений внешней и внутренней среды, то есть предприятие должно идти по направлению развития внешней среды, а не действовать против него. Предложен многоуровневый подход к формированию стратегии: мегасистема, макросистема, микросистема, метасистема. Культура стратегического управления представляет, по нашему мнению, деятельность, эффективность которой, с одной стороны, определяется воздействием остальных систем, с другой стороны, именно стратегического управление реализует системообразующее взаимодействие систем четырех уровней. Исследование деятельности предприятия, с одной стороны как системы, встроенной в системы более высокого уровня, с другой, являющейся системой, в которую встроены системы низового уровня, позволяет нам предложить следующее определение культуры стратегического управления. Культура стратегического управления — это деятельность, реализующая системообразующее взаимодействие метасистемы, макросистемы, микросистемы и метасистемы деятельности промышленного предприятия в различных формах и видах и переводящая промышленное предприятие на глобальный уровень видения, идеологии деятельности и уровня самой деятельности.

8. Подразделяем стратегии развития на несколько видов в зависимости от уровня: макро-, мезои микро-, а также в зависимости от способов проникновения на рынок. Таким образом, комплекс стратегий можно представить как «пирамида стратегий», на высшем уровне которого находится глобальная стратегия. Именно он позволит использовать предлагаемый нами итеративный подход в качестве основной метолики формирования стратегии, который представляет собой методику согласования стратегии с низшими звеньями управленческой пирамидыинформация движется не только сверху-вниз, но и снизу-вверх по иерархической структуре управления, что позволяет вовлечь в процесс стратегического планирования низшие слои управления.

9. Установлено, что основой любого процесса на предприятии являются управленческие решения. Именно они лежат в основе стратегии развития предприятияДанная ситуация требует нового осмысления управленческого решения как одного из важнейших резервов повышения эффективности функционирования предприятия, роли руководителя в процессе принятия управленческих решений, методов и моделей принятия решений, так и практического применения научно-теоретических изысканий, информационных технологий в целях оптимизации и повышения эффективности решений. Предложено трактовать управленческое решениекак процесс целенаправленного отбора управленческих альтернатив, имеющих социально-общественный характер, ведущий к разрешению определенных поставленных перед руководящим составом целей, путем аккумуляции информации, идущей не только от управляющей, но и по системе обратной связи от управляемой подсистемы, дальнейшего выбора одного или нескольких вариантов принятия решений с помощью имеющихся на предприятии или временно привлеченных ресурсов и с использованием различных методов и моделей. В отличие от других определений, считаем, что решение является управленческим лишь в том случае, когда объектом, на которое направлено решение, является не только предмет, но и человек или группа людей. В противном случае, по нашему мнению, решение не является управленческим.

10. В процессе анализа систем управления предприятиями саратовского региона было выявлено, что большинство из них имеют общие проблемы, которые приводят зачастую к ухудшению финансово-экономического состояния организаций и ставят под сомнение возможность их дальнейшего функционирования. К наиболее часто встречающимся проблемам управления могут быть отнесены: низкий уровень заинтересованности, а также ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решенийнеэффективность функций управления в результате неоптимальных построения структуры управления и взаимодействия между службами, дублирования их выполнения различными отделами, недостаточности информации для принятия верных управленческих решенийотсутствие у менеджеров достаточных знаний м опыта в области стратегического управления, неэффективная система стратегического управления предприятием и ориентация на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным. Это связано в основном с чрезмерным уровнем формализации отношений внутри предприятия и с формой собственности, недостаточно четко сформулированными принципами функционирования, которые мешают предприятиям расти и развиваться, а также в отличие от зарубежных фирм, на исследуемых предприятиях полностью сгладились разграничения уровней управления, а, следовательно, и разделение стратегических и оперативных задач.

11. Предложена авторская концепция управления и принятия решенийтеория X, так как на многих российских промышленных предприятиях используется своя теория развития бизнеса, исходя из российского историкоэкономического опыта. Исходя из анализа практических аспектов деятельности отечественных промышленных предприятий, нами выделены основные черты системы стратегического планирования и организационных изменений, которые мы назвали теория X. Руководители современных отечественных предприятий пропагандируют отказ от жестких методов управления и контроля и переход к самоорганизующейся системе, которая основана на корпоративной культуре управления. Однако в настоящее время использовать методы управления, которые применялись в командно-административной системе, то есть авторитарные как минимум не модно. Поэтому руководители стараются применять современные методики управления. Но эти методики не стали частью бизнеса, это надстройка, которая держится благодаря власти, и воле, а также авторитарному характеру топ-менеджмента, то есть они являются спущенными сверху в качестве очередной директивы. Корпоративная культура не является необходимой частью бизнеса, а в большей степени досаждающей и раздражающей большинство работников его необходимостью. Еще одной отличительной чертой теории X является методика принятия управленческих решений на отечественных предприятиях. Для принятия грамотных управленческих решений топ-менеджеры не. всегда обладают глубокими детальными знаниями по предметной области, которые могут предоставить им менеджеры среднего и низшего уровня управления. Поэтому принятие решений групповым способом, которые отрицаются в теории Е, в большинстве ситуаций является оптимальной методикой качественного решения.

12. Разработаны следующие стадии принятия управленческих решений: диагностика проблемы и точная ее формулировкаразработка и обоснование системы целейформулировка ограничений и критериев принятия решенийопределение возможных вариантов (альтернатив) принятия решенийопределение рисков и их оценки, ресурсная возможностьпринятие решений и его реализацияотслеживание, контроль реализации решения, его последствий и осуществление обратной связи. Каждая стадия включает ряд фаз. Первая фаза — сбор информации, вторая — обработка и анализ информации, третья — обоснование полученного результата и четвертая — его проверка. В зависимости от метода принятия решений некоторые стадии претерпевают изменения.

13. Выделены следующие функции организационная (корпоративная) культура: воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накоплениеоценочно-нормативная функциярегламентирующая и регулирующая функция культурыпознавательная функциясмыслообразующая функциякоммуникационная функцияфункция общественной памяти, сохранения и накопления опыта организации (корпорации) — рекреативная функция. Установлено, что организационная культура состоит из множества взаимосвязанных компонентов, в основе которых лежит миссия предприятия. Однако сбалансированная организационная культура, которая держится на устойчивости, неизменности своих компонентов в меньшей степени подвержена влияниям внешней сред, в первую очередь негативным. Однако в этом есть и негативные стороны: так, на отечественных предприятиях постсоветского типа настолько замкнутая и сильная организационная культура, которая держится на чрезмерно формализованных процессах, принятии решений, стилях руководства, что даже при сильнейших изменениях внешней среды она остается незыблемой. Это влияет в первую очередь на устойчивость предприятия, его конкурентоспособность на рынке.

14. Считаем, что эффективная организационная культура — это культура, разделяемая и проводимая большинством работников, обладающая свойством адаптации к меняющимся условиям внешней среды, результатом которой является организационное развитие предприятия в интересах повышения конкурентоспособности. Среди наиболее значимых характеристик организационной культуры выделяем: осознание работником своего места в компании (группе) — тип совместной деятельностинормы поведениятип управлениякультура общениясистема коммуникацийделовой этикеттрадиции компанииособенности трактовки полномочий и ответственноститрудовая этика.

15. Предложено выделять следующие роли менеджеров как внутри, так и вовне непосредственно подчиненной ему организационной единицы, на три уровня: первый, внешний и наиболее осязаемый уровень — это уровень управления непосредственным действиемдалее следует уровень управления людьми, которых побуждают осуществлять те или иные действия, и уровень управления информацией, через которую оказывается воздействие на индивидов.

16. Доказано, что информационная культура является надстройкой корпоративной культуры, так как именно в ней проявляются все нестыковки и невыверенная логистика различных потоков на предприятии. Поэтому внедрение информационной системы на российском предприятия на первоначальном этапе сводится к формированию четкой организационной структуры, с жестко установленной иерархией, должностными инструкциями, четко прописанными процедурами различных процессов и подпроцессов на предприятии, так как информационная культура строится на четкой формализации всех операций и взаимоотношений.

17. Подтверждено, что эффективное развитие предприятия невозможно без построения стратегических ориентиров или стратегии. Успешность внедрения стратегии на предприятии зависит от степени готовности коллектива к нововведениям и слаженности работы коллектива, как с точки зрения формальной, так и неформальной организации бизнеса, так как иногда именно неформальная сторона является решающей при внедрении нововведений на предприятии. Формулировка и внедрение стратегии на каждом конкретном предприятии процесс уникальный.

18. Доказано, что в основе любой стратегии предприятия лежит его корпоративная культура набор принципов и правил взаимодействия на предприятии. Корпоративная культура формирует «образ» организации, то есть: определяет черты, позволяющие отличать одну компанию от другойспособствует повышению сознательностиустанавливает системы приоритетоввводит механизмы контроля, направляющие развитие характера и стиля поведения служащих.

19. Считаем, что на предприятии необходимо сформировать стратегическую культуру планирования, а именно привычку и осознанную необходимость мыслить не только оперативно, но и стратегически, а значит сопоставлять принятое решение с общей целью и миссией деятельности предприятия. Причем такая культура менеджмента должна применяться не только на высшей ступени руководства, но и на низшем уровне управления (участки, цеха и др.). Именно культура стратегического управления и играет цементирующую роль всей организации и ее организационной структуры.

20. Предложено считать, стратегическую культуру управления как одну из функций менеджмента, в соответствие с которой все принимаемые на предприятии решения должны координироваться с основными, высшими целью и задачами его деятельности. Таким образом, культура менеджмента предприятия должна выйти на качественно новый уровень — глобальный (стратегический) — уровень всего предприятия.

21. Установлено, что невозможно рассматривать стратегическую культуру управления предприятия вне самого предприятия и процессов, происходящих на нем. Наличие стратегической культуры управления обязательно на предприятии для обеспечения его конкурентоустойчивости, и характеризует его деятельность с выгодной стороны, так как она подразумевает качественно новый уровень продукции и профессионализма работающих. Отечественные промышленные предприятия в большинстве своем представляют полное отсутствие культуры стратегического управления и просто стратегического управления, так как налицо недостаточно высокий уровень деятельности всех подсистем предприятия.

22. Установлено, что для определения эффективности стратегической культуры управления предприятием необходимо рассматривать два подхода: качественный и количественный. Однако при рассмотрении стратегической культуры управления предприятия более важен именно количественный подход, который дает более точный анализ действительности и позволяет экстраполировать действительность. Действенным инструментарием, исследующим эффективность управленческих решений стратегического характера, в том числе и групповых, являются матричные методы.

23. На основе матрицы 8КУ-анализа нами сформирована система качественной оценки стратегической культуры управления предприятием. В дополнение к традиционным показателям эффективности деятельности предприятия необходимо осуществлять бальную, экспертную оценку, анализируя каждую отдельную характеристику стратегической культуры управления, присваивая ей определенный балл или ранг. Чем больше интегральный показатель стратегической культуры управления предприятием, тем устойчивей предприятия и выше качество принимаемых на нем решений, в том числе и долгосрочных.

24. Считаем инновационную активность предприятия заделом в конкурентоспособности на мировом рынке, и именно она стала причиной передела сфер влияния и долей рынка во многих отраслях. Например, состояние и развитие рынка строительного стекла определяется несколькими факторами: объемами строительстваструктурой строительстваизменением требований к строительству зданий и сооруженийтребованиями к безопасности остекленияразвитием технологий, возможностью производства конструктивных элементов и изделий на основе стеклатребованиями к архитектуре зданий. Помимо этого, нерешенными проблемами, мешающими развитию стекольной отрасли являются: высокие административные барьерымонополизация рынкавсевозможные обременения при получении земельных участков и разрешений на строительствоповедение сетевых компаний, создающих сложности с подключением возводимых объектов к инженерным сетямотсутствие в большинстве городов схем территориального планирования и градостроительной документации, неразвитость финансовых инструментовкадровая проблема.

25. Установлено, что на отечественных производствах процесс стратегического управления поставлен недостаточно эффективно. Острой проблемой управления является недостаточность проработанности системного подхода в организации процесса преобразований, налаживании о процессов взаимодействия, отсутствие оценочных критериев эффективности реализации стратегических изменений. Стратегическое планирование и управление заключается в экстраполяции настоящего в будущее, при использовании методов компьютерно-математического моделирования. Таким образом, функция стратегического управления возлагается на генерального директора, плановый отдел и др. Еще большей проблемой отечественных промышленных предприятий является то, что, даже имея стратегию развития, руководство не соотносит цели и итоги отдельных проектов и программ с общей целью стратегического развития, и тем самым противоречит себе.

26. Установлено, что многие предприятия целью своего развития ставят модернизацию производства, считая это основой успешного бизнеса, то есть используют стратегию развития инноваций, чему способствует и общегосударственная политика. Цель стратегии развития инновацийвосстановление научно-технического и конструкторского потенциала отраслей, путем модернизации оборудования, повышения качества продукции, повышения квалификации кадрового состава. Такая деятельность может осуществляться и в партнерстве с иностранными компаниями, и на основе приобретения зарубежных активов, и заимствования их технологий в основное производство.

27. Доказано, что стратегия развития предприятий должна быть направлена на осуществление равномерной диверсификации поставок по регионам. Модель стратегического развития любого предприятия должна включать следующие компоненты: общая компонента, в основе которой лежит глобальная стратегия развития страны в целомрегиональная компонента — особенности стратегии развития региона, его направленностьспецифическая компонента — присущая конкретному предприятию.

28. Установлено, что перед развитыми странами проблема основной является стратегия интеграционного роста, путем увеличения доли рынка, агрессивным проникновением, стратегия модернизации второстепенна. Использование отечественными предприятиями стратегии инновационного развития приводит к тому, что предприятия дестабилизируют свое финансовое положение, что приводит к кризисной ситуации, и вероятность банкротства, как насильственного, так и естественного, возрастает. Это, в свою очередь, уменьшает стоимость предприятия, и зарубежные гиганты приобретают возможность покупки их по низкой цене.

29. Подтверждено, что важнейшим фактором обеспечения конкурентоспособности российской экономики в современных условиях является наличие эффективно функционирующей системы государственного стратегического управления. Инновационная активность в Европе традиционно концентрируется в крупных промышленных компаниях, а докоммерческая стадия научных исследований — в государственных научных и образовательных учреждениях. Доказана невозможность внедрения системы стратегического управления в рамках отдельных предприятий. В этом случае нет системного подхода и отсутствует синергетический эффект. Необходимо комплексно подходить к проблеме разрабатывать взаимосвязанные стратегии развития на макроуровне — глобальном, уровне отдельных стран, мезоуровне — уровне отдельных отраслей, предприятий, и микроуровне — уровне отдельной личности и ее приоритетов. Таким образом, стратегию необходимо строить не только на уровне отдельных предприятий, а в первую очередь на страновом уровне (а в настоящее время и на межстрановом — уровне интеграционных группировок и т. д.), который будет доминантой в создании стратегии отдельного предприятия и индивидуальных стратегий развития личностей внутри этого государства.

30. Рассмотрено пять направлений функционирования, с позиций которых необходимо строить систему стратегического планирования, а также формировать систему показателей эффективности стратегии и влияния этой системы на оперативные результаты. Два из них относятся к внешней среде: клиенты и поставщики, сервис. Остальные относятся к внутренней подсистеме: финансы, внутренние бизнес-процессы, обучение и карьерный рост. Все они выстраивают четкую цепочку ценностей предприятия и процессов, происходящих на нем.

31. Исходя из концепции учета по центрам затрат, часто применяемой в экономике, организационная структуру каждого отдельного государства предложено рассматриваться как совокупность линий ответственности и центров ответственности. В соответствии с этим и должна строиться система учета затрат, с помощью которой возможно оценить вклад каждого сегмента в результаты деятельности всего государства, который оценивается с помощью различных характеристик.

32. Доказано, что при формировании учета по центрам ответственности на общегосударственном уровне, она позволит плавно и планомерно перейти к стратегическому управлению на макроуровне и создать соответствующую систему сбора, мотивации, учета и контроля, и, что более важно, создать систему культуры стратегического управления на макроуровне, которая вследствие эффекта системности передастся на мезои микроуровни. Для более четкого распределения ответственности по центрам ответственности считаем необходимым воспользоваться таким методом, как составление стратегических карт. Это позволит структурировать обязанности с одной стороны по различным уровням ответственности (центрам ответственности), а с другой стороны по функциональным характеристикам. Таким образом, создается матричный механизм, который позволит создать перекрестную систему коэффициентов эффективности деятельности различных уровней.

33. Предложено к центрам затрат относить практически все учреждения государственного аппарата, так в основным их функция: регулирующая, распределяющая и стимулирующая. При работе центров затрат необходимо четко выстроить вертикаль управления, что позволит тщательнее выполнять функцию контроля и дает возможность руководителям всех центров ответственности отследить не только часть затрат своего подразделения, но и всей системы в целом, что повысит инновационность экономики и конкуренцию между подразделениями, а также сможет уничтожить коррупцию при распределении денежных средств. Предложено в качестве центров доходов и прибыли рассматривать научные подразделения, как часть технологической платформы, подразделение бизнес-структуры, то есть системы, которые в рамках выделенного бюджета отвечают за максимизацию дохода от продаж. В качестве критериев оптимальности работы таких центров могут выступать бюджеты продаж, которые включают не только суммы платежей, но и другие дополнительные параметры, способные оценить стратегическую направленность центра: продуктовый набор и его диверсификация, новизна предоставляемых изделий и услуг, востребованность, конкурентоспособность и рентабельность конкретных позиций. К показателям премирования можно отнести непревышение лимита контролируемых расходоввыполнение плана по продажам.

34. Практически все бизнес-структуры можно отнести к разряду центров инвестиций, так как развитие предприятия и его стратегическая направленность подразумевает организацию расширенного воспроизводства, то есть инвестирования полученных средств. Поэтому в качестве основного критерия оптимальности должен выступать процент на вложенный капитал и учитываться альтернативные издержки предприятия, то есть его упущенные возможности.

35. Предложено дополнить построение стратегических карт для каждого уровня и компетенций: государства, бизнес-структур, научных центров, а самое главное — для отдельного человека.

36. Установлено, что «Форсайт» дает возможность собрать необходимую для принятия решений информацию о состоянии и направлениях финансируемых государством НИОКРсоздать новую культуру взаимодействия между учеными и бизнесомопределить ресурсы, необходимые для достижения поставленных задач. Отличительная особенность нового подхода — определение не конкретных технологий, а направлений развития, многовариантность сценариев, непрерывность этапов программы «Форсайт» по времени. Популярность групповых методов принятия решений чрезвычайно высока, как на макроуровне, что проявляется в огромном количестве интеграционных группировок и объединений государств, ТНК и др., которые совместно принимают решения относительно будущего развития конкретных стран, территорийтак и на мезоуровнеуровне предприятий, в которых большую роль играет коллегиальный уровень — совет директорови даже на микроуровне — уровне отдельной личности наблюдается стремление к объединению, коллегиальности при принятии решений в особо значимых сферах. Это происходит в связи с такими факторами, как глобализация, интернационализация и разделение труда. Суть нового подхода в том, что государство с помощью компаний определяет: перспективные технологии и рынки на ближайшие 10—20 летнаправления сотрудничества бизнес—государство в деле создания конкурентоспособных инновациймероприятия, которые позволят использовать новые возможности в целях повышения качества жизни, ускорения экономического роста и сохранения международной конкурентоспособности страны.

37. Доказано, что эта методика позволит преодолеть основную проблему российского бизнеса — слабую восприимчивость российским бизнесом российских инноваций. Как уже говорилось выше, любой бизнес нацелен на инновации, так как это позволяет получить конкурентное преимущество на рынке и российский бизнес не исключение.

38. Предложено в качестве второго этапа методических положений стратегического развития на макроуровне считать создание технологических платформ. После того, как приоритетные цели сформированы на макроуровне необходимо экстраполировать их на мезоуровень, то есть уровень коммерческих предприятий, научно-исследовательских институтов и высших и средних специальных учебных заведений. При этом недостаточно внедрение целевых приоритетов на макроуровне в практику отдельных предприятий. Практика современного хозяйствования показывает высокую эффективность функционирования различных альянсов. Она более восприимчивых к инновационной компоненте, так как бремя затрат делится между партнерами. Одним из вариантов объединения предприятий с единой о* стратегической целью являются технологические платформы, формирование которых и является вторым этапом стратегической направленности многоуровневого развития. Разработаны и представлены основные этапы функционирования технологических платформ: определение перспективного облика отраслиразработка стратегической программы исследованиявнедрение стратегической программы исследования.